Im Multiprojektmanagement-Umfeld gilt: Ressourcen in Form von Budgets und Mitarbeitenden werden meist von verschiedenen Projekten gleichzeitig benötigt. Zudem hängen die Projekte oft voneinander ab oder schließen sich sogar gegenseitig aus. Ein gutes Projektportfoliomanagement hilft Ihnen, hier die Übersicht zu behalten und steuernd wirken zu können.
In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie in sieben praktischen Schritten am schnellsten zu einem funktionierenden und akzeptierten Projektportfoliomanagement in Ihrem Unternehmen kommen. Diese Themen warten auf Sie:
- Projektportfoliomanagement Definition
- Warum Projektportfoliomanagement? Argumente dafür
- Projektportfoliomanagement-Prozess für den Aufbau
- Schritt 1: Definieren Sie Kriterien für Projekte – die Projektwürdigkeitsanalyse
- Schritt 2: Definieren Sie einen Prozess für die Projektinitiierung
- Schritt 3: Bestimmen Sie ein Verfahren für die Priorisierung
- Schritt 4: Starten Sie mit der vollständigen Übersicht laufender Projekte
- Schritt 5: Vergleichen Sie geplante Projekte mit den Rest-Kapazitäten / -Budgets
- Schritt 6: Behalten Sie die Projektabwicklung ständig im Auge
- Schritt 7: Beenden Sie Projekte mit einem geregelten Abschlussprozess
- Zusammenfassung Projektportfoliomanagement
Los geht’s mit der Frage: Was ist Projektportfoliomanagement?
Projektportfoliomanagement Definition
Projektportfoliomanagement stellt sicher, dass im Unternehmen an den richtigen Projekten gearbeitet wird, also die optimale Mischung an Projekten zum Erreichen der Unternehmensziele besteht. Zum Portfoliomanagement-Prozess gehören: das Beurteilen der Projektpipeline, die Auswahl der Projekte anhand ihrer Dringlichkeit / Wichtigkeit, die Zuordnung der Ressourcen und das Überwachen des Fortschritts sowie der Zielerreichung aller Projekte. Das Portfoliomanagement ist eine regelmäßige Aufgabe, die meist von einem PMO unterstützt wird.
Warum Projektportfoliomanagement? Argumente
Kurz auf den Punkt gebracht sind dies die fünf wichtigsten Gründe für die Einführung von Projektportfoliomanagement:
- Sie setzen auf „machbare“ und „wirtschaftliche“ Projekte
- Sie haben einen vollständigen Überblick über Ihr Portfolio
- Sie profitieren von einer sauberen Vorbereitung für die Auswahl der Projekte
- Sie entscheiden aufgrund von Prioritäten im Sinne der Unternehmensstrategie
- Sie planen Ihre Kapazitäten vorausschauend.
Oft wird auch noch gefragt:
Was ist der Unterschied zwischen Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement?
Beim Projektportfoliomanagement geht es unserer Ansicht nach um strategische Aspekte des unternehmensweiten Projektportfolios. Das Motto dazu: „Die richtigen Projekte machen“.
Das Multiprojektmanagement umfasst hingegen nur eine Teilmenge aller unternehmensweiten Projekte, die z.B. nur die Projektliste eines Unternehmensbereichs beinhaltet und keinem Programm zugeordnet ist (vgl. „Programmmanagement“). Das Motto für jedes einzelne Projekt dazu lautet: „Die Projekte richtig machen“.
Eine allgemeingültige Definition der beiden Begriffe gibt es aber nicht.
Projektportfoliomanagement-Prozess für den Aufbau
Wenn Sie ein Portfolio an Projekten beurteilen wollen, dann müssen Sie Informationen zu jedem einzelnen Projekt haben. Anhand dieser Faktoren erfolgt dann die Einstufung Ihrer Projekte.
Stellen Sie anfänglich zu jedem Projekt die folgenden Fragen:
- Welche strategische Relevanz hat das Projekt?
- Wie viel kostet es?
- Wie hoch ist der Ressourcenbedarf?
- Welche Termine müssen eingehalten werden?
Die Herausforderungen von Projektportfoliomanagement sind es dann, in der Regel anhand strategischer Kriterien („Business Driver“), die optimale Kombination Ihrer Projekte im Portfolio zu ermitteln. Sie entscheiden also,
- welche Projekte Sie als nächstes durchführen sowie
- welche weniger wichtig sind und deshalb warten müssen.
Wie Sie den Projektportfoliomanagement-Prozess für den Aufbau eines erfolgreichen Portfolioumfeldes praktisch umsetzen, das erfahren Sie detailliert in den folgenden sieben Schritten.
Download (PDF): In 7 klaren Schritten zum Projektportfoliomanagement (PDF)
In diesem PDF erfahren Sie, wie Sie in sieben praktischen Schritten am schnellsten zu einem eerfolgreichen und akzeptierten Projektportfoliomanagement kommen.
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Schritt 1: Definieren Sie Kriterien für Projekte – die Projektwürdigkeitsanalyse
Nicht alle Vorhaben sind Projekte. Vieles kann auch im Rahmen von Linientätigkeiten abgewickelt werden. Die Projektwürdigkeitsanalyse legt fest, ab wann ein Vorhaben als Projekt zu behandeln ist.
Dabei kann auch nach der Projektart unterschieden werden (Klein- / Normal- / Großprojekt), um die einzusetzenden Methoden zu definieren.
Legen Sie durch dieses Vorgehen einfach fest, ab wann ein Vorhaben als Projekt anzusehen ist. Erst dann ist es in den Auswahlprozess für das Projektportfolio aufzunehmen.
Gestalten Sie Ihre individuelle Projektwürdigkeitsanalyse gemäß Ihren Anforderungen. Mögliche Kriterien dafür können sein:
- Anzahl involvierter Unternehmensbereiche
- Größe des Projektteams
- Personalaufwand
- Höhe der Investitionen
- Dauer
- Inhaltliche Komplexität
- Neuartigkeit für das Projektteam
- Qualitätsrisiko
- Außenwirkung
Unser Tipp: Laden Sie sich hier eine Excel-Vorlage für Ihre Projektwürdigkeitsanalyse herunter und passen Sie diese einfach an Ihren individuellen Bedarf an.
Schritt 2: Definieren Sie einen Prozess für die Projektinitiierung
Sie sollten auf jeden Fall sicherstellen, dass alle intern und extern beantragten Projekte in die Auswahl des Portfolios einfließen. Dafür definieren Sie einen einheitlichen Prozess zur Initiierung von Projekten.
Nutzen Sie am besten eine zentrale Ideenmanagement-Software zum standardisierten Erfassen von Aufgaben, Ideen und Projektanfragen. Legen Sie ein methodisches Vorgehen mit Workflows, Berechtigungen und Kriterien für die Genehmigungsschritte fest.
Lesetipp: Wie Sie Ideenmanagement einführen – Vorteile und Erfolgsfaktoren.
Und sorgen Sie für eine geeignete Planungsqualität von neuen Projekten.
Finden Sie beim Projektportfoliomanagement-Prozess Antworten auf diese Fragen:
- Wie werden Projektanträge oder -ideen eingesammelt?
- Wie werden die möglichen Projekte bewertet?
- Wie werden sie genehmigt, wer spielt dabei welche Rolle?
- Welche Werkzeuge sollen dafür genutzt werden?
- Wie wird sichergestellt, dass alle Betroffenen davon wissen und den Prozess leben?
- Wie stellen Sie die Qualität der Grobplanung der neuen Projekte sicher?
Unser Tipp: Gestalten Sie den Prozess der Projektinitiierung so einfach wie möglich. Das sichert dessen Akzeptanz und ist vor allem wichtig, wenn Sie als PMO das Projektportfoliomanagement unterstützen. Zusätzliches Change Management führt zu noch mehr Akzeptanz.
Download (PDF): 10 wichtige Erfolgsfaktoren für ein PMO, die Sie kennen sollten
Lesen Sie praktische Tipps und eine umfangreiche Beschreibung von 10 wichtigen Erfolgsfaktoren für ein leistungsfähiges und akzeptiertes PMO.
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Schritt 3: Bestimmen Sie ein Verfahren für die Priorisierung
Die nächste der Projektportfoliomanagement-Aufgaben ist die Priorisierung von Projekten. Dies ist keine einmalige Aktion: Ändern sich die Umstände, so müssen Sie Ihre Prioritäten anpassen. Die strategische Relevanz der Projekte kann durch gewichtete Zuordnung sogenannter „Business-Treiber“ ermittelt werden.
Diese Treiber müssen von der Bedeutung her sauber getrennt und eindeutig sein. Mögliche Treiber sind beispielsweise:
- die Steigerung der Produktqualität
- eine höhere Kundenzufriedenheit
- eine gesteigerte Zufriedenheit der Mitarbeitenden
- eine höhere Kosteneffizienz
- die Expansion in neue Märkte
Die Treiber müssen zudem aus strategischer Sicht vollständig sein. Vollständig heißt in diesem Falle, dass Sie so wenige Treiber wie möglich, aber so viele wie nötig festlegen sollten, um die Ausrichtung korrekt abbilden zu können.
Anschließend bestimmen Sie die Wichtigkeit der Treiber untereinander.
Unser Tipp: Wählen Sie mindestens 3 strategische Treiber, aber weniger als 10. Damit gewährleisten Sie die gute Handhabung und einen aussagekräftigen Überblick auf einer sinnvollen Basis.
Schritt 4: Starten Sie mit der vollständigen Übersicht laufender Projekte
Zuerst erfassen Sie alle laufenden Projekte mit ihren wesentlichen Informationen. Nutzen Sie dafür eine zentrale, datenbankgestützte Liste in Ihrer Projektmanagement-Software. Die benötigten Informationen sollten mindestens beinhalten:
- Start
- Ende
- Aufwand
- Kosten
- Sponsor:in
- Projektleiter:in
Ordnen Sie den vorhanden Projekten die jeweils relevanten strategischen Business-Treiber zu.
Prüfen Sie dann, ob auch wirklich der meiste Aufwand in die wichtigsten Projekte fließt. Stellen Sie dazu die Wichtigkeit der Treiber den entsprechenden Aufwänden der zugeordneten Projekte gegenüber.
Identifizieren Sie unwichtige Projekte, die vielleicht besser gestoppt werden. Das kann Mittel für wichtigere neue Projekte frei machen.
Unser Tipp: Wenn ein Projekt keine direkten Einnahmen verursacht, dann ist es schwer, seinen monetären Nutzen darzustellen. Starten Sie daher besser mit dem Fokus auf der Wichtigkeit, die sich aus den strategischen Treibern ergibt. Die Ergänzung einer monetären Bewertung kann später erfolgen. Sie können Ihr Projektportfolio auch auch in Projekte mit und ohne Einnahmen teilen.
Schritt 5: Vergleichen Sie geplante Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten / -Budgets
Als nächsten Schritt fügen Sie dem Portfolio laufender Projekte Ihre Liste an gewünschten zusätzlichen Projekten hinzu. Eine geeignete Portfoliomanagement-Software unterstützt dabei optimal durch transparente Übersicht zu Projekten und Ressourcenauslastung im betrachteten Zeitraum.
Vergleichen Sie die Aufwands- und Kostenplanung der neuen Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten und -Budgets. Es gilt herauszufinden, wann welches Projekt gestartet werden kann.
Dafür ist es nötig, dass Sie die neuen Projekte grob aufplanen, damit der Ressourcenbedarf entlang der Zeitachse ersichtlich wird. Die Planung sollte dabei nicht auf Personenebene, sondern auf Skill-Ebene erfolgen. So wird der Aufwand geringer gehalten.
Natürlich müssen Sie auch die neuen Projekte den strategischen Treibern zuordnen. Nur so ist es einfach möglich, die neuen Projekte zu priorisieren, die den höchsten Strategiebeitrag haben.
Erst zum Füllen von Lücken können am Ende auch kleine Projekte mit niedrigem Strategiebeitrag eingeplant werden.
Unser Tipp: Planen Sie so grob wie möglich, aber so fein wie nötig. Nötig ist bei diesem Schritt nur wenig. Es gilt der Satz: Besser vollständig und grob planen, als unvollständig und zu detailliert. Das heißt, lieber planen Sie ALLE neuen Projekte mindestens grob in der Übersicht, als dass einige fehlen. Nur so ist die Gesamtaussage zur Leistbarkeit möglich, weil die Daten nicht unvollständig sind.
Sehen Sie hier ein Webinar aus 2023 zu Projektportfoliomanagement Prozessen und Tools.
Schritt 6: Behalten Sie die Projektabwicklung ständig im Auge
Die vorletzte der Projektportfoliomanagement-Aufgaben ist die ständige Kontrolle. Sie sollten unbedingt dafür sorgen, dass von allen Projekten die Daten regelmäßig aktualisiert in die zentrale PPM-Lösung zurückgemeldet werden.
Nur auf Basis dieser aktuellen Daten können Sie auch künftig ermitteln, ob und wann neue Projekte in Zukunft gestartet werden können sowie welche Projekte das sind.
Sie sollten das Portfolio laufend überwachen und die Prioritäten laufender Projekte ständig überprüfen.
Ändern sich strategische Vorgaben, sollte auch nicht ausgeschlossen sein, dass Sie einen Projektabbruch durchführen müssen, wenn laufende Projekte die neue strategische Richtung nicht unterstützen.
Unser Tipp: Sorgen Sie für ein monatliches Portfoliomeeting. Dieses muss vom PMO gut vorbereitet werden. Wenn Projekte gestoppt werden müssen, dann gilt: Lieber ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende.
Sehen Sie hier ein Webinar zum Thema Berichte im Projektportfoliomanagement.
Schritt 7: Beenden Sie Projekte mit einem geregelten Abschlussprozess
Sie sollten jedes Projekt einen Abschlussprozess durchlaufen lassen. Dieser umfasst eine finale Projektbewertung mit Soll-Ist-Vergleich der Kosten und Ergebnisse.
Zudem sollten Sie:
- „Lessons Learned“ kommunizieren
- das Projekt richtig archivieren
- die verantwortliche Projektleitung offiziell von ihrem abgeschlossenen Projekt entlasten.
Jedem ist daraufhin klar, dass ein Projekt jetzt tatsächlich als beendet erklärt ist und die eingebundenen Mitarbeitenden anderweitig eingeplant werden können.
Unser Tipp: Im Sinne einer guten Unternehmenskultur und -kommunikation sollten Sie auch darüber nachdenken, dass erfolgreich abgeschlossene Projekte ein Grund zum Feiern sein können. In diesem Rahmen ließen sich, neben den Ergebnissen und Erfolgen, auch „Lessons Learned“ präsentieren und die Motivation der verantwortlichen Projektleitung für kommende Projekte steigern.
Zusammenfassung der Schritte zum Projektportfoliomanagement
In diesem Artikel haben Sie gelernt, dass Projektportfoliomanagement eine wichtige Aufgabe im Sinne der Erreichung von strategischen Unternehmenszielen ist. Regelmäßige Portfolio-Meetings werden meist von einem Project Management Office (PMO) vorbereitet. Je nach Ausprägung des PMO kann die Zuständigkeit für das Portfolio auch noch weiter gehen.
Im Einzelnen aber sind dies die Schritte, mit denen Sie gezielt und sicher ein funktionierendes Projektportfoliomanagement aufbauen können:
- Kriterien für Ihre Projekte definieren
- Prozess für die Projektinitiierung festlegen
- Verfahren für die Priorisierung bestimmen
- Mit vollständiger Projektübersicht starten
- Neue Projekte den Rest-Kapazitäten und -Budgets gegenüberstellen
- Projektabwicklung im Auge behalten
- Abschlussprozess für Projekte anwenden.
Mit den beschriebenen praktischen Hilfen bestimmen Sie zielgenau das optimale Portfolio aus Projekten, die entweder langfristig der Umsetzung Ihrer Strategie dienen oder kurzfristig Verbesserungen bringen sollen.
Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).
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Johann Strasser
Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.
Achim Schmidt-Sibeth
Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
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4 Kommentare
Aus meiner Sicht orientiert sich das PPM und die Relevanz bzw. eine allfällige Priorisierung von Projekten anhand der Strategie(n). Bei den Kriterien, die in Schritt 1 exemplarisch angeführt sind, vermisse ich genau das.
Was hilft es, wenn ich folglich initiiere, etc. wenn es gegen die Unternehmenstrategie läuft….
Vielen Dank für Ihre Rückmeldung. Sie haben Recht, die Unternehmensstrategie spielt bei der Priorisierung der Projekte eine entscheidende Rolle. In unserem Artikel wird dies in „Schritt 3: Bestimmen Sie ein Verfahren für die Priorisierung“ beschrieben. In „Schritt 1: Definieren Sie Kriterien für Projekte“ geht es darum, zuerst einmal zu klären, welches Vorhaben in einer Organisation ein Projekt ist und welches nicht. Vorhaben, die die Projektkriterien nicht erfüllen, werden an die Linienorganisation übergeben und dort priorisiert.
Viele Grüße
Martin Gösse
Pingback: Nachgelesen: Multiprojektmanagement als Herausforderung
So einfach und intuitiv der hier oben beschriebene Prozess ist – so in etwas soll es bei uns auch laufen – so wenig technische Unterstützung habe ich bisher dafür gefunden.
Gerade im Bereich des (strategischen) Portfolio-Mgt. klappen die meisten Softwarelösungen heutzutage einfach ein. Hier wird eher für Agenturen, agiles Zeug gebaut. Eine unternehmensübergreifende Lösung, bei denen solche Workflows anpassbar wären, habe ich bisher nicht gefunden.
Trotzdem toller Artikel.
Vielen Dank.