PMO – Alles was Sie zum Project Management Office wissen müssen

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+++ PMO Nutzen und Argumente +++ ein PMO schrittweise richtig einführen +++ Maßnahmen die PMO Akzeptanz zu steigern +++ wie sieht das PMO der Zukunft aus +++

Von Johann Strasser

Auf dieser Seite geht es um alle wichtigen Aspekte des Project Management Office (PMO). Daher ist dies ein sehr langer Artikel. Über das folgende Inhaltsverzeichnis springen Sie die Themen auf dieser Seite direkt an.

Inhaltsverzeichnis
1) PMO Bedeutung, typische Aufgaben und Vorteile
2) Ein PMO richtig einführen
3) Die PMO Akzeptanz steigern
4) Das PMO der Zukunft

Die Entwicklung des Project Management Office

Mit der Anzahl der Projekte haben im Laufe der Jahre auch die PMOs zugenommen. Heutzutage greifen fast alle Unternehmen, die Projekte abwickeln, auf PMOs zurück.

Einer Erhebung der amerikanischen Beratung Project Management Solutions zufolge, setzten im Jahr 2000 lediglich 48 Prozent der Firmen PMOs in der Projektarbeit ein.

14 Jahre später (siehe Grafik), waren es bereits 80 Prozent.

Seit dem Höchststand im Jahr 2012 (87 Prozent) haben einige kleinere Firmen ihre Project Management Offices wieder aufgelöst, da der Aufwand dafür als zu hoch und der Nutzen als zu gering empfunden wurde.

PMO Zukunft: PMOs bei vielen Unternehmen

Entwicklung des PMOs: Der Großteil der Unternehmen besitzt eines

Die Projektarbeit entwickelt sich rasant weiter. So steigt nicht nur die Zahl der Projekte, auch weisen die Mitarbeiter inzwischen eine höhere Reife im Projektmanagement auf.

Während das Projektmanagement einst seine Anfänge in den Bereichen IT sowie Forschung & Entwicklung (F&E) hatte, kommt es heutzutage in fast allen Unternehmensbereichen zum Einsatz.

Es werden immer mehr Vorhaben, die gesteuert werden müssen, als Projekt abgewickelt – von der Softwaremigration über die Organisation von Marketing-Events bis hin zum Bau der werkseigenen Kantine.

Im foldenden Kapitel lesen Sie zuerst über seine Aufgaben und warum ein Project Management Office wirklich wichtig ist. Danach geht es um viele Tipps und Maßnahmen für die die Umsetzung.

Los geht’s


Kapitel 1

PMO Bedeutung, typische PMO Aufgaben und Vorteile
(Warum ein Project Management Office wirklich wichtig ist)

Was sind die Vorteile eines PMO? Warum sollten Sie, wenn Sie Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement einsetzen, unbedingt eines einrichten?

In diesem Kapitel lesen Sie:

  • eine PMO Definition
  • wann Sie ein PMO aufbauen und nutzen sollten
  • welche Arten es gibt
  • typische Aufgaben
  • warum ein PMO Sinn macht und welche Rolle was davon hat
  • die Vorteile eines PMO und sein Nutzen
  • das PMO in der Zukunft

Wenn Sie Ihre Entscheider erst noch von einem Project Management Office überzeugen müssen, dann finden Sie hier wichtige Argumente. Damit haben Sie eine gute Ausgangsposition, um ihre Entscheider ins Boot zu holen.

Starten wir mit der groben PMO Definition.

PMO Definition

DAS PMO gibt es nicht und auch keine einheitliche PMO Definition! Die Aufgaben des PMO variieren von Unternehmen zu Unternehmen. Es kann sehr unterschiedliche Verantwortungen und Schwerpunkte haben. Im Grunde genommen ist ein Project Management Office eine permanente organisatorische Einheit, die  zentral für das koordinierte Management aller Projekte im Unternehmen oder einem Unternehmensbereich zuständig ist. Die Aufgaben können beispielsweise sein: strategisches Projektmanagement, klassisches Projektportfoliocontrolling, Training und Coaching,, Projekt-Services, Methoden und Prozesse, sowie die Bereitstellung der benötigten PM-Tools.

Die möglichen PMO Aufgaben sind weiter unten mit Beispielen weiter erläutert.

Im Grunde unterstützt das Project Management Office aber immer ein Ziel: Einsparungen durch effizientere und erfolgreichere Projektabwicklung zu erreichen.

Wann Sie ein PMO brauchen und  nutzen sollten

Verschiedene Stakeholder, also Entscheider, Projektleiter, Abteilungsleiter und das Controlling, haben in der Regel sehr unterschiedliche Anforderungen. Gewöhnlich hilft Ihnen ein zentrales Project Management Office immer besonders, wenn:

  • Sie viele Projekte haben, die gesteuert werden müssen
  • Ressourcen aus verschiedenen Bereichen koordiniert werden müssen
  • Sie auf Basis fundierter und aktueller Daten Entscheidungen treffen müssen
  • Die Projekte in unterschiedlichen Unternehmensbereichen stattfinden, sie untereinander abhängig und eventuell international aufgestellt sind
  • Sie schnelle Entscheidungen benötigen, weil Ihr Umfeld entsprechend dynamisch ist
  • Sie Berichtsanforderungen haben, die ständig steigen, weil mehr Leute genauer informiert werden wollen
  • Die Projektkosten mehr an Bedeutung gewinnen
  • Die Prioritäten und Strategiebeiträge der Projekte ermittelt bzw. berücksichtigt werden müssen

Ein Project Management Office sollte möglichst hoch in der Unternehmensorganisation angesiedelt sein.

Es  sorgt unter anderem dafür, dass bei der Geschäftsführung und wichtigen Entscheidern die richtigen Informationen aus den Projekten ankommen, und dass umgekehrt deren Vorgaben zu Projekten alle Betroffenen und Beteiligten erreichen.

Dafür sind Rollen, Prozesse und Werkzeuge zu implementieren, die dies sicherstellen.

Das PMO sorgt dafür, dass die Prozesse zur Informationsbeschaffung rund laufen

Das PMO sorgt dafür, dass die Prozesse zur Informationsbeschaffung rund laufen

Wie viele Teammitglieder im PMO arbeiten, hängt davon ab, wie groß Ihre Umgebung ist und was dort alles zu tun ist.

Extra Download (als PDF): 10 wichtige Erfolgsfaktoren für ein PMO, die Sie kennen sollten

Die drei Arten von PMOs

Es gibt drei Varianten:

  1. Ein Projekt Office (PO) dient in erster Linie der Steuerung eines sehr großen Projektes.
  2. Ein Projektmanagement Office (PMO) kümmert sich um die Vielzahl der Projekte, nimmt bereichs- und abteilungsweise Koordination vor und setzt Standards auf.
  3. Ein strategisches Projektportfoliomanagement (SPMO), greift in die Steuerung ein und wirkt an der Priorisierung und auch an der Strategie mit.
Die drei Varianten von PMOs – unternehmensweit, bereichsweit und für ein Einzelprojekt

Die drei Varianten von PMOs – unternehmensweit, bereichsweit und für ein Einzelprojekt

PMO Aufgaben

Daraus ergeben sich folgende möglichen Aufgaben:

  • Strategisches Projektmanagement: Abstimmung mit der Unternehmensstrategie durch Klassifizierung, Auswahl und Priorisierung von Projekten.
  • Klassisches Projektportfoliocontrolling: Steuerung auf Multiprojektebene, also einer Mehrzahl an Projekten, und Steuerung der Abhängigkeiten, die auf Ressourcen, Budgets etc. einwirken.
  • Training und Coaching: Projektleiter und Teilhaber an den Prozessen werden ausgebildet und unterstützt.
  • Projektservices: Hier geht es um die operative Unterstützung in Projekten bei der Durchführung von PM-Aufgaben (z.B. Workshop-Moderation, temporäre Stellung eines Projektcontrollers). Dafür kann es auch einen Pool von hauptamtlichen Projektleitern geben.
  • Methoden und Prozesse: firmenindividuelles Auswählen und Anpassen der PM-Methoden und Prozesse für alle Beteiligten.
  • Tools: Auswahl und Einführung geeigneter Werkzeuge für die verschiedenen Rollen im PPM.

PMO Seminar - ein Projektmanagement-Office richtig einführen

PPM-Prozesse und das Project Management Office

Ein beispielhafter PPM-Prozess

Ein beispielhafter PPM-Prozess

Am Anfang stehen eine Projektinitiierung und anschließend die Phase der Planung und Steuerung.

Die beteiligten Rollen im Prozess sind das PMO, Projektleiter, Teamleiter Mitarbeiter und eventuell auch das Controlling. Die Anzahl der Rollen lässt sich auf Ihr Unternehmen beliebig anpassen.

Der Ablauf: Zunächst geht es darum, Projekte anzulegen. Diese müssen vorerst nur grob geplant werden und brauchen eine Aufwands- und Kostenabschätzung.

Danach folgt die Priorisierung und Auswahl der Projekte: Ist das Projekt wichtig, ist es leistbar?

Sobald das Projekt beauftragt ist, wird durch die Projektleiter aus der Grob- eine Detailplanung.

Im Weiteren müssen Fähigkeiten (Skills) bzw. Personen  angefragt und von den Teamleitern zugesichert werden.

Während der Projektdurchführung sind die Ist-Stände durch die Teammitglieder und Projektleiter, aber auch von Controlling / Accounting zu erheben bzw. zu melden.

Der Vergleich mit den Soll-Ständen und die Planung des Restaufwands in regelmäßiger Taktung ist die wesentliche Aufgabe der Projektleiter um die Projektinformationen aktuell zu halten und rechtzeitig Fehlentwicklungen aussteuern zu können.

Das PMO sorgt hier dafür, dass die Statusberichte die notwendige Qualität und Inhalte umfassen. Nur so können Entscheidungen optimal vorbereitet werden.

Warum macht ein PMO Sinn?

Das Project Management Office ist ein zentraler Koordinator. Es geht darum, die Entscheider, Projektleiter, Abteilungsleiter und Controller miteinzubeziehen.

Das Project Management Office ist die zentrale Drehscheibe. Diese sorgt  dafür, dass die Bedürfnisse, Wünsche und Anforderungen aller Beteiligten in Bezug auf Projekte befriedigt werden.

Der Informationsfluss zwischen den vier Hauptsteakholdern bleibt durch das PMO aktiv.

Das PMO als zentrale Drehscheibe für den gesicherten, regelmäßigen Informationsfluss

Das PMO als zentrale Drehscheibe für den gesicherten, regelmäßigen Informationsfluss

In seiner Funktion als Drehscheibe für den Informationsfluss im Unternehmen muss Ihr Project Management Office die Anforderungen der verschiedenen Stakeholder erfüllen. Diese sind folgend skizziert.

Entscheider haben folgende Erwartungen an ein PMO:

  • Sie wünschen sich Steering Boards mit verlässlichen und gut aufbereiteten Daten, wollen diese aber nicht selbst einsammeln.
  • Kleinere Ressourcenkonflikte sollen direkt gelöst werden.
  • Größere Budget- und Ressourcenkonflikte müssen mit geeigneten Optionen zur Entscheidung vorbereitet sein.
  • Bewertete Risiken sollen sichtbar sein.
  • Der verbleibende Aufwand soll mit den offenen Ergebnissen vergleichbar sein.
  • Der Review von allen Projekten im Laufe der Zeit ist wichtig.

Ein Projektleiter würde sich freuen, wenn er Folgendes bekäme:

  • Einen klaren Projektauftrag.
  • Eine Planungsunterstützung mit Best Practises vergangener Projekte.
  • Die rechtzeitige Genehmigung von Änderungen.
  • Die Zusicherung von Ressourcen und Budgets.
  • Die Unterstützung bei Abhängigkeiten zu anderen Projekten.
  • Passende Tools für verschiedene Projekte.
  • Training zu den Prozessen, Methoden und Tools.
  • Coaching in schwierigen Situationen.

Abteilungsleiter haben wiederum einen anderen Fokus. Sie wünschen sich:

  • An erster Stelle einen Prozess zur Steuerung von Ressourcenanfragen und Zusicherung.
  • Die Kommunikation der tatsächlichen Projektverfügbarkeit statt Kapazität. Hier geht es um Transparenz, die sich viele wünschen.
  • Die Projektpriorisierung entsprechend der Unternehmensziele, um die besten Ressourcen in den wichtigsten Projekte einzusetzen.
  • Information zur Pipeline/Roadmap, um die mittel- und langfristige Bereitstellung bzw. Ausbildung von Ressourcen zu steuern.

Schließlich erhofft sich das Controlling:

  • Einen Prozess zur Anfrage und Zusicherung von Budgets.
  • Aktuelle Planungsinformationen für die Hochrechnung  (Zahlungsmeilensteine, Abnahmen etc.).
  • Die Projektpriorisierung entsprechend der Unternehmensziele, um das meiste Budget für die wichtigsten Projekte zu reservieren.
  • Information zur Pipeline/Roadmap, um die mittel- und langfristige  Bereitstellung von Budgets zu steuern.

Optimierung der Tool-Kette

Als Drehscheibe für den Informationsfluss übernimmt das PMO in der Regel auch die Koordination und Optimierung der relevanten PPM-Tools.

Dabei geht es darum, ein Zusammenspiel aus strategischer Planung mit der Team- und Budgetplanung zu erreichen. Damit wird klar, welche neuen Projekte es gibt, ob sie entsprechend leistbar sind oder nicht.

Durch die Anbindung an das ERP-System ergibt sich dann eine geschlossene Tool-Kette, mit der Sie bei wiederkehrenden Prozessen Ihre Benefits abschöpfen können.

Wie so eine klassische PPM-Tool-Kette aussehen könnte, sehen Sie hier:

Die Optimierung der Tool-Kette gehört zu den Aufgaben des PMOs

Die Optimierung der Tool-Kette gehört zu den Aufgaben des PMOs

Vorteile eines PMO und Ihr Nutzen

DAS PMO gibt es nicht, wie schon anfangs beschrieben. Sie werden die Aufgaben immer an den Bedarf in Ihrem Unternehmen anpassen müssen. Im Groben und Ganzen aber könnte sein Nutzen folgendermaßen aussehen:

  • Es unterstützt die beteiligten Rollen (Projektleiter, Abteilungsleiter etc.) und spart dadurch Zeit ein.
  • Es regelt die Initiierung von Projekten, sodass nur die wichtigen Projekte richtig gestartet werden.
  • Die Ressourcenauslastung wird optimiert, es gibt weniger Ressourcenkonflikte.
  • Die Aktualität, Vollständigkeit und auch Plausibilität von Berichten wird sichergestellt und verbessert damit die Entscheidungssicherheit.
  • Es etabliert Prozesse und Methoden um die Zusammenarbeit zu optimieren und Reibungsverluste in der Kommunikation zu minimieren.
  • Projektleiter werden ausgebildet um die Erfahrungen anzuwenden und bekannte Fehler zu vermeiden.
  • Es übernimmt bzw. beeinflusst die PPM-Tooleinführung um die Anforderungen auch umsetzen zu können bzw. bestmöglich zu automatisieren.

PMO Aufgaben und Vorteile ganz konkret:

Das Project Management Office kann viele Aufgaben übernehmen. Hier sind die nach unserer Meinung  Wichtigsten skizziert:

  1. Durch das Entwickeln eigener Standards im Unternehmen kann der Aufwand für Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement insgesamt reduziert werden. Das beginnt mit der Definition, ab wann ein Projekt ein Projekt ist. Missverständnisse werden vermieden. Standards führen zudem zu einer besseren Vergleichbarkeit und Steuerbarkeit von Projekten, z.B. durch einheitliche Projektberichte.
  2. Das Project Management Office kann durch das Vorbereiten von Entscheidungsgrundlagen und Priorisierung dabei unterstützen, dass das Projektportfolio an der Unternehmensstrategie ausgerichtet ist. Gute Vorbereitung erleichtert dem Steuergremium und Management das zielgerichtete und situationsabhängig richtige Entscheiden.
  3. Eine der heikelsten Angelegenheiten, die Optimierung der Ressourcenauslastung, wird durch ein PMO maßgeblich unterstützt. Das erfolgt, wenn der Informationsfluss zwischen Projektleitern und Teamleitern mit relevanten, sachlichen Inhalten und Argumenten gefördert und so die Zuteilung besser gesteuert wird.
  4. Ein Project Management Office kann Projektleiter bei der Erfüllung administrativer Aufgaben unterstützen. Das macht das PMO zum Freund der Projektverantwortlichen. Diese können sich dann ggf. um wichtigere Dinge kümmern, die im Rahmen des Projekts nicht delegierbar sind.
  5. Das Schaffen günstiger Rahmenbedingungen für die Kommunikation im Projektumfeld könnte eine der wichtigsten PMO-Aufgaben sein. Hier geht es um das Einführen von Regelmeetings, mit denen klar festgelegt wird, wer wann mit wem worüber zu reden hat.
  6. Eine Wissensdatenbank bereits gemachter Erfahrungen und Best-Practices können dazu beitragen, dass aus Erfolgen und Fehlern der Vergangenheit gelernt wird. Das Project Management Office kann die zentrale Stelle schaffen, bei der solche Daten und Projektdokumentationen leicht zugänglich und wiederverwendbar abzurufen sind.
  7. Ein Project Management Office kann helfen, dass Projekte laufen und Entscheidungen schneller umgesetzt werden. Zudem können dadurch die Kosten gesenkt und die Qualität erhöht werden.
  8. Mehr Prozesssicherheit und Unterstützung von Projekten z.B. durch schnellere Entscheidungen auf Basis aktueller, gut vorbereiteter Daten sparen Zeit, die in dynamischen Märkten ein wesentlicher Grund für den Projekterfolg sein kann.

Immer wichtiger, auch in der Zukunft

In Zukunft wird die Anzahl an Projekten steigen.

Das liegt auch daran, dass in immer mehr Bereichen Projekte realisiert werden. Gleichzeitig steigt die Internationalität und die Abhängigkeiten der Projekte. Und mehr Kostentransparenz ist gefragt. Sie müssen heute sehr genau wissen, wofür Sie das Budget einsetzen.

Ressourcenknappheit ist der Grund Nummer eins, warum sich unsere Kunden mehr Transparenz und Steuerung wünschen.

Außerdem geht der Trend weiterhin zu immer mehr Ergebnissen in immer kürzerer Zeit. Aber die Arbeitsressourcen werden leider auch immer knapper. Diese Ressourcenknappheit ist der Grund Nummer eins, warum sich unsere Kunden mehr Transparenz und Steuerung wünschen.

Das heißt: mehr Projekt- und weniger Tages- und Abteilungsgeschäft. Ein weiterer Grund, ein gut funktionierendes Project Management Office einzuführen.

Mehr erfahren? Passende Artikel
Warum ein Project Management Office wirklich wichtig ist (ganzer Artikel)
Project Management Office und Projektassistenz im Vergleich 

Nachdem Sie jetzt wissen, warum ein Project Management Office wichtig ist, geht es im folgenden Kapitel um die PMO-Einführung.


Kapitel 2

Wie Sie ein PMO einführen
(Die 4 Schritte und das wichtige Change Management)

Denken Sie darüber nach, wie Sie in Ihrem Unternehmen ein PMO einführen? In diesem Kapitel lesen Sie, welche Schritte wichtig sind und mit welchen Erfolgsfaktoren Sie Ihre Stakeholder mit an Bord holen. Denn: selbst das beste PMO kann erst dann erfolgreich arbeiten, wenn die Stakeholder den Mehrwert der neuen Organisationseinheit erkennen und aktiv mitwirken. Dann haben Sie die Akzeptanz, die Sie für den Erfolg benötigen.

Im Einzelnen geht es in diesem Kapitel darum:

  • Schritt 1: Ist-Analyse – Bestimmung des Status Quo
  • Schritt 2: Konzeption – Aufgabenfelder und Ressourcenbedarf
  • Schritt 3: Implementierung – Umsetzung und IT-Umfeld
  • Schritt 4: Regelbetrieb – Übergabe an die Nutzer
  • Change Management – von Anfang an ein Muss
  • Rückendeckung durch das Management

Aber lesen Sie selbst.

PMO Einführung: ein Projekt wie andere auch

Wenn Sie ein Project Management Office einführen möchte, dann rufen Sie damit zugleich ein neues Projekt ins Leben. Die Methodik ist dieselbe wie beim Aufsetzen anderer Projekte:

  • Zuerst erstellen Sie eine Analyse der Ist-Situation.
  • Daraus leiten Sie dann ein maßgeschneidertes Konzept ab.
  • Dieses implementieren Sie schließlich und überführen es in den Regelbetrieb.

Phasenübergreifend holen Sie durch ein smartes Change Management die Stakeholder ins Boot. Das sichert die Akzeptanz des PMOs und seinen Erfolg.

Ein Project Management Office muss individuell auf die aktuellen Rahmenbedingungen und den Projektmanagement-Reifegrad des Unternehmens angepasst werden.

Bei der Einführung eines PMOs besteht Ihre Herausforderung darin, es passend für Ihre Organisation zu konzipieren. Dabei berücksichtigen Sie aktuelle Rahmenbedingungen sowie die Projektmanagement-Reife Ihres Unternehmens.

Orientierung liefert ein generischer Rahmen beim Aufbau des PMOs, da es weder das „eine PMO“ noch das „eine Vorgehen“ gibt.

PMO einführen

Die Einführung eines neuen PMOs unterteilt sich in vier Phasen. Change Management und Unterstützung durch das Top-Management helfen parallel.

Sehen Sie hier das Webinar, das als Grundlage für diesen Artikel diente.

Einführung Schritt 1: die Ist-Analyse

Den ersten Schritt beim Einführen eines neuen PMOs bildet die Ist-Analyse. Dabei untersuchen Sie die bisher eingesetzten PM-Methoden, Prozesse und Tools sowie die wichtigsten laufenden Projekte kritisch auf Schwachstellen.

Prüfen Sie zu Beginn, was überhaupt als Projekt behandelt werden und somit in die Zuständigkeit des PMOs fallen soll. Und was soll hingegen besser als Linientätigkeit in der Hoheit der Abteilungen bleiben.

Eine unternehmensspezifische Projektwürdigkeitsanalyse bietet die dafür nötige Entscheidungsgrundlage.

PMO einführen

Die Projektwürdigkeitsanalyse hilft beim Unterscheiden von Linientätigkeiten und Projekten

Eines der wichtigsten Ziele ist eine vollständige, aktuelle, aussagefähige und idealerweise auch priorisierte Projektliste zu etablieren. Nur dann wissen Sie, woran wirklich gearbeitet wird.

Weitere Punkte sind die Analyse der Steuerungs-Umgebung und z.B. Fragen, wie sinnvoll bisher eingeforderte Statusberichte sind und was diese für welches Auditorium bewirken sollen.

Unerlässlich für den Start: Nehmen Sie mit der Ist-Analyse bestehende Prozesse kritisch unter die Lupe!

Bestehende Prozesse im Projektmanagement der Organisation müssen Sie kritisch unter die Lupe nehmen. Und die eingesetzten Tools und Methoden sollten Sie dringend auf deren Effektivität und Effizienz analysieren.

Von Bedeutung sind dabei unter anderem die Organisationsform (Linie / Matrix) und auch der PM-Ausbildungs- bzw. Karrierebereich.

Mit Hilfe dieser Erkenntnisse können Sie einen individuellen Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen ermitteln. Diesen sollten Sie unbedingt dokumentieren. Nur so lassen sich später die erreichten Verbesserungen klar darstellen.

Nachdem die Etablierung eines Project Management Office meist ein politisch heikles Thema ist, werden Sie Meldungen zu positiven Veränderungen noch gut gebrauchen können.

Darauf aufbauend eruieren Sie die eigentlichen Ziele des PMOs. Hierfür bietet sich die Stakeholder-Analyse an: Wer sind die Interessensgruppen und welchen Nutzen streben diese an?

Die Gruppe der Stakeholder erstreckt sich vom Management und den Führungskräften über die Projektleiter und Controller bis hin zu den Mitarbeitern. Jeder erwartet einen Wertbeitrag, den es im Vorfeld zu identifizieren gilt.

Das PMO ist ein Dienstleister, dessen Erfolg davon abhängt, wie zufrieden die Stakeholder als „Kunden“ sind. Dazu sollten Sie diese frühzeitig einbinden, um die richtigen Ziele definieren zu können.

Nach der Analyse des Ist-Zustands und dem Formulieren der Erwartungen, folgt die Gap-Analyse. Diese zeigt die Lücke zwischen aktuellem und gewünschtem Stand des Projektmanagements im Unternehmen. Sie kann mit einem stufenweise einzuführenden PM-Reifegradmodell definiert werden.

Daraus leiten Sie Handlungsempfehlungen ab, die auch Sofortmaßnahmen in Form von Quick Wins beinhalten sollten. Diese Quick Wins sollten Sie so früh wie möglich realisieren, damit das Project Management Office mit schnellen ersten Erfolgen seine Akzeptanz steigern kann.

Unsere Empfehlung: Ihr erster Quick Win könnte eine priorisierte Projektliste sein, in einer ersten einfachen Version mit nur wenigen Spalten. Damit erhalten Sie es eine erste Übersicht der Projektlandschaft. Alle Stakeholder haben dadurch rasch Einblick, was derzeit wo an Projekten läuft.

Mal ehrlich: haben Sie eine vollständige Projektliste?

Diese Liste schon nach ein paar Wochen in den Händen zu halten wäre sicher ein großer Gewinn für alle Beteiligten.

PMO Seminar - ein Projektmanagement-Office richtig einführen

Einführung Schritt 2: Konzeptionsphase definiert Aufgabenfelder und Ressourcenbedarf

Die nächste Phase ist die Konzeption. Es sind die Aufgaben, die hierarchische Position und die Kompetenzen des PMOs festzulegen. Das Project Management Office muss sich über sein Mandat und Dienstleistungen im Klaren sein.

  • Soll es als reine Serviceeinheit arbeiten und beispielsweise Tools zur Verfügung stellen, die andere nach Bedarf anwenden?
  • Oder liegt seine Aufgabe darin, Projektleiter zu trainieren und zu unterstützen sowie die Qualität von Projekten zu sichern?

Oftmals sind die PMO Aufgaben vielfältig und die Erwartungen seiner Stakeholder hoch. Mögliche Tätigkeitsfelder skizziert die folgende Liste.

  • Liegt der Schwerpunkt des neuen PMOs im Training und Coaching, so kümmert es sich um Personalentwicklungsmaßnahmen für Projektleiter und Projektteams.
  • Bei den Projekt Services bildet die operative Unterstützung die Hauptarbeit. So moderiert das PMO beispielsweise Workshops oder übernimmt temporär die Arbeiten eines Projektcontrollers.
  • Bilden Methoden und Prozesse die Kernkompetenz des PMOs, dann definiert es in erster Linie diese und stellt zudem passende IT-Werkzeuge zur Verfügung.
  • Das Projektportfoliocontrolling überwacht Projektfortschritte und definiert Steuerungsmaßnahmen. Hier sammelt das PMO Projektinformationen und bereitet diese für Entscheidungsgremien auf.
  • Das Strategische Projektmanagement-Office (SPMO) kümmert sich um das Aufsetzen und Durchführen von Projekten. Es wählt Projekte aus und priorisiert sie. Zudem erstellt es Nutzwertanalysen und legt die Rahmenbedingungen für das Projektmanagement fest.
PMO einführen

Mögliche Aufgabenfelder des PMO bzw. der strategischen Variante.

Für den Anfang empfiehlt es sich, mit einem oder zwei dieser Aufgabenfelder zu starten. So überlasten Sie Ihre Organisation nicht. Außerdem sollte der Auftrag des Project Management Office allen bekannt sein.

Häufig tendieren Stakeholder dazu, ein Project Management Office mit Aufgaben zu überfrachten. Durch eine praxisnahe und individuelle Mandatserklärung, die mit allen Stakeholdern abgestimmt ist, machen Sie die PMO Aufgaben realistisch.

Project Management Offices können und sollen es nicht allen recht machen. Es gibt einen festgelegten Auftrag.

Ein neu eingeführtes PMO ist quasi ein Fremdkörper im Unternehmen. Bis zur Selbstverständlichkeit ist in der Regel ein langer Weg zu gehen.

Das ist wichtig:

Stellen Sie sicher, dass alle von der Existenz des neuen PMOs wissen und wofür es zuständig ist. So lassen sich die Erwartungen klarstellen und auch die angebotenen Dienstleistungen bewerben, damit diese tatsächlich angefordert und genutzt werden.

Basierend auf der PMO-Dienstleistungspalette leitet sich im nächsten Schritt der Ressourcenbedarf ab.

Die Qualifikation und Motivation der PMO-Mitarbeiter ist von großer Bedeutung. So muss das Personal auf der einen Seite eine gewisse Dienstleistungsmentalität mitbringen, anderseits aber auch „nein“ sagen können.

Die PMO-Leitung sollte mit einem Senior-Mitarbeiter besetzt werden. Dieser/Diese sollte sowohl über Organisationsfähigkeit, als auch über langjährige Kenntnisse im Projektmanagement verfügen. Zudem ist eine hohe Sozialkompetenz wichtig.

Einführung Schritt 3: Implementierungsphase setzt Pläne in Taten um

Bei der Implementierung setzen Sie alle in der Konzeptionsphase definierten PM-Prozesse und Methoden nach und nach um. Zudem stellen Sie die IT-Infrastruktur bereit.

Spätestens jetzt ist es an der Zeit, das Sie das PMO-Personal final ausbilden und es auf seine künftigen Aufgaben vorbereiten.

Wurde das Change Management zuvor schon phasenbegleitend praktiziert, rückt es nun noch stärker in den Vordergrund. Es ist eine der wichtigsten Aufgaben des PMOs, smartes Eigenmarketing zu praktizieren. Nur wer seinen Nutzen klar hervorhebt schafft es, Akzeptanz im Unternehmen zu erlangen.

Sorgen Sie für eine klare Kommunikation der PMO-Aufgabenfelder.

Für die Change Communication bietet sich eine PMO-Homepage im firmeneigenen Intranet an. Diese sollte unter anderem Informationen über die PMO-Dienste, Prozessabläufe im Projektmanagement des Unternehmens sowie das PMO-Team an sich enthalten.

Einführung Schritt 4: Laufender Regelbetrieb

Nach der Implementierung erfolgt die Überführung des PMOs in den Regelbetrieb. Wurde das PMO von einer externen Beratungsfirma initiiert, ist es nun an der Zeit, dass Sie die Verantwortung an interne Mitarbeiter abgeben.

In einigen Fällen bietet es sich an, dass externe Berater durch PMO-Consulting das neue Project Management Office bei bestimmten Fragestellungen noch punktuell begleiten. Je nach Fortschritt der Qualifikationsmaßnahmen sollten Sie vielleicht auch ein Coaching der internen Projektleiter oder auch des PMOs in Betracht ziehen.

Change Management: von Anfang an ein Muss

Über alle Phasen hinweg, von der Ist-Analyse bis hin zum Übergang in den Regelbetrieb, läuft das Change Management parallel zu sämtlichen Arbeiten. Das neu eingeführte PMO muss alle Stakeholder schnellstmöglich von seinem Nutzen überzeugen und seine Akzeptanz steigern.

Hier gibt es in der Regel drei Phasen:

Phase 1: Gelingt es dem PMO schon früh Quick Wins vorzuweisen, werden die Stakeholder zunächst froh sein, dass sich endlich jemand um die aufzuarbeitenden Themen kümmert. Sie stehen dem Project Management Office aufgeschlossen gegenüber.

Phase 2: Anschließend folgt in der Regel eine Phase der Ernüchterung, sobald neue Strukturen und Kompetenzen eingeführt wurden. Mit steigender Transparenz beginnen Leute skeptisch zu werden und sich zu fragen, welche Auswirkungen das neue PMO mit seinen Zielen für sie haben wird und ob es ihnen wohlmöglich schaden könnte.

Phase 3: Gelingt die Einführung, werden die Vorteile des Project Management Office aber schließlich erkannt. Die anfängliche Skepsis weicht einer konstruktiven Zusammenarbeit. Nun kann das PMO allmählich eine neue Projektmanagement-Kultur im Unternehmen einführen und ihr Leben einhauchen.

PMO einführen

Grafik 4: Change Management rückt Vorteile des PMOs in den Vordergrund.

Rückendeckung durch das Management

Sorgen Sie für einen Promotor Ihres PMOs, der in kritischen Situationen auch unangenehme Dinge durchsetzt. Ihr Project Management Office dauerhaft etablieren können Sie nur mit

  • der Rückendeckung aus dem Management,
  • klar definierten Aufgaben und
  • eindeutig festgelegten Kompetenzen.

Eine wichtige Rolle für den Erfolg des neuen PMOs spielt des Weiteren die Unternehmenskultur. 

Das bedeutet:

Aufgabe des PMOs ist es, in der Projektlandschaft für Transparenz zu sorgen. Der Erfolg eines PMOs lässt sich auch daran messen, wie viel Transparenz im Unternehmen überhaupt erwünscht ist und von allen Beteiligten tatsächlich gelebt wird.

Mehr erfahren? Passende Artikel
Wie Sie erfolgreich ein Project Management Office einführen (ganzer Artikel)
– PMO-Berichte für Projekt- und Portfoliomanagement

Nachdem Sie jetzt wissen, wie Sie ein PMO richtig einführen, geht es im nächsten Kapitel darum, wie Sie die Akzeptanz Ihres PMO steigern können.


Kapitel 3

Wie Sie die PMO Akzeptanz steigern (7 Maßnahmen)

Gerade für ein PMO hat das Thema Akzeptanz eine weitreichende Bedeutung: Seine Sandwich-Rolle ist einzigartig, denn es steht zwischen den Abteilungs- und Projektleitern sowie der Unternehmensführung.

In diesem Spannungsfeld wird das PMO oft als „Polizist“ wahrgenommen, was die Akzeptanz erschwert: Die Projekt- und Abteilungsleiter hegen gerne Misstrauen gegenüber den PMO-Mitarbeitern, wenn eine besondere Nähe zum Management des Unternehmens besteht.

Zudem greifen die Vorgaben des PMO oft in lange praktizierte individuelle Arbeitsweisen der Projektbeteiligten ein.

Auf der anderen Seite fordert die Unternehmensführung ständig Nachweise über den Nutzen des PMO.

In diesem Kapitel geht es um folgende Themen:

  • Die Akzeptanz des PMO in Deutschland
  • Maßnahme 1: Messung von PMO-Arbeit und PM-Reifegrad
  • Maßnahme 2: Erfolgsmessung eines PMO
  • Maßnahme 3: Einbinden in strategische Maßnahmen
  • Maßnahme 4: Operatives & strategisches Projektportfoliomanagement trennen
  • Maßnahme 5: Aktives PMO-Marketing
  • Maßnahme 6: Dokumentation der PMO-Aufgaben
  • Maßnahme 7: Personelle Kontinuität im PMO

Studie zur PMO Akzeptanz

Die empirische PMO Studie der GPM mit der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU) 2013/2014 fand für Deutschland heraus, dass die befragten Personen die Akzeptanz des PMO im eigenen Unternehmen hauptsächlich als „gut“ bis „zufriedenstellend“ bewerteten.

Die PMO-Leiter und die -Mitarbeiter schätzen als „Aktive“ eines PMO den Nutzen und die Akzeptanz der eigenen Arbeit höher ein als ihre Kunden bzw. Partner. Nur die Projektleiter akzeptieren das PMO vergleichsweise weniger.

Auch fand die Studie heraus, dass die Akzeptanz des Project Management Office in der Organisation grundsätzlich besser ist, wenn

  • die strategische Einbindung des PMO in Entscheidungs- und Steuerungsprozesse gegeben ist und
  • der Erfolg des Projektmanagements und des Project Management Office im Rahmen eines quantitativen Benchmarkings gemessen wird.

Als Fazit aus der Studie kann geschlossen werden:

Wird das PMO in eine strategische Betrachtung der Projekte sowie eine (quantitative) Leistungsmessung eingebunden, liegt darin einer der Schlüssel für gute Akzeptanz in Unternehmen.

Allerdings lassen die Umfrageergebnisse auch den Umkehrschluss zu: Aufgrund der hohen Akzeptanz wird ein PMO auch in strategische Aufgabenstellungen mit eingebunden.

Folgend lesen Sie sieben Maßnahmen zur Verbesserung der PMO Akzeptanz. Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Maßnahme 1: Messung von PMO-Arbeit und PM-Reifegrad

Voraussetzung für ein Monitoring ist die initiale Bestimmung des Status quo bei den Arbeiten, die das PMO für das Unternehmen verrichtet.

Bei regelmäßiger Messung lässt sich durch die Veränderung bei den Aufgaben darstellen, wie sich der Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen geändert hat. Die folgende Grafik stellt Bereiche dar, die im Rahmen einer solchen Untersuchung quantitativ gemessen werden könnten.

Akzeptanz PMO 2

Bereiche zur Bestimmung des Reifegrades im Unternehmen

Ob die Arbeit des PMO als gut oder schlecht empfunden wird, wird hierbei jedoch nicht bewertet.

Es geht allein um die quantitative Leistungsbestimmung. Über mehrere Jahre hinweg lässt sich aus den erfassten Daten dann eine Entwicklungskurve erstellen. Sie stellt das PMO als Treiber des Projektmanagements im Unternehmen dar, nicht nur als Verwalter von Projektportfolios.

Aus Sicht des PMO sind die Umfragen bei den Stakeholdern als besonders wichtig zu bewerten. Denn die aus Umfrageergebnissen resultierende Zufriedenheit der Projektbeteiligten mit dem PMO trägt maßgeblich zur Akzeptanz bei.

Diese „weichen“ persönlichen Einschätzungen der Stakeholder können für den Erfolgsnachweis viel wichtiger sein, als „harte“ Messungen von z.B. finanziellen Einsparungen.

Maßnahme 2: Erfolgsmessung eines PMO

Die oben genannte Studie der GPM gibt fünf Bereiche an, die zur Bestimmung des Erfolgs gemessen werden können. Dies sind:

  1. Wie gut wird der definierte Projektmanagementprozess eingehalten?
  2. Wie gut ist der Zielerreichungsgrad der Projekte im Projektportfolio?
  3. Wie gut ist die Steuerbarkeit des Projektportfolios?
  4. Wie ist die Machbarkeit des geplanten Projektportfolios?
  5. Wie gut ist der Reifegrad der Projekte im geplanten Projektportfolio?

Eine derartige Messung kann entweder durch das Project Management Office selbst durchgeführt werden oder über externe Berater. Der zweite Weg steigert die Akzeptanz der Umfrageergebnisse innerhalb des Unternehmens, da dadurch keine Eigenbewertung erfolgt.

Auch diese Fragen ermöglichen Aussagen über den Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen. Werden die Messungen regelmäßig gegen den Status quo durchgeführt, so lässt sich die Entwicklung als Leistung des PMO darstellen.

Maßnahme 3: Einbinden in strategische Maßnahmen

Die Studie der GPM zeigte, dass besonders die Einbindung des PMO in strategische Maßnahmen die Akzeptanz im Unternehmen steigert. Das PMO könnte zum Beispiel in folgenden strategischen Bereichen unterstützen:

  • Welche Projekte werden tatsächlich gestartet und welche nicht?
  • Wie erfolgt die Priorisierung beim Auswahlverfahren?
  • Welchen Mehrwert liefern die Projekte jeweils für die strategischen Unternehmensziele?
  • Wie werden projektübergreifende Budget- und Ressourcenkonflikte gelöst?
  • Wie erfolgt die Einbindung in den Budgetierungsprozess?

Maßnahme 4: Operatives & strategisches Projektportfoliomanagement trennen

Strategische Aufgaben fallen nicht in jedem Unternehmen in die Verantwortung des PMO. Wenn dies der Fall ist, wäre eine Trennung zu überlegen. Das Trennen der PMO-Aufgaben in strategische und operative dient dem Vertrauen der Projektleiter.

Denn wenn das operativ unterstützende Project Management Office nicht die Nähe zur Unternehmensleitung hat, wird es weniger als „Kontrolleur“ wahrgenommen. So ein Kontrolleur könnte ggf. Probleme in Projekten aus Besprechungen an das Management weitertragen. Aber Transparenz ist kein Ziel, das Projektleiter gerne von sich aus unterstützen.

Das strategische Projektportfoliomanagement (SPPM) kann beispielsweise Aufgaben übernehmen, wie Priorisieren, Entscheiden, Budgetieren und die Gesamtkapazitätsplanung. Ein operatives Projektportfoliomanagement (OPPM) kann mit dem Controlling und Staffing der Projekte betraut sein.

PMO Seminar - ein Projektmanagement-Office richtig einführen

Maßnahme 5: Aktives PMO-Marketing

„Tu Gutes und rede darüber“, das gilt auch für das PMO. Durch proaktive Kommunikation gegenüber allen Stakeholdern lässt sich darstellen,

  • welche Leistungen das PMO den anderen Rollen anbietet und
  • welche Erfolge durch die PMO-Arbeit erreicht wurden.

Diese Vermarktung in eigener Sache kann z.B. erfolgen über:

  • regelmäßige interne Mailings oder
  • eine eigene Site im Intranet des Unternehmens, die ständig aktuell gehalten wird und Neuigkeiten schnell zur Verfügung stellt.

Eine sichtbare Positionierung kann auch über Veranstaltungen wie z.B. regelmäßige Best-Practice-Foren erfolgen. Förderlich für die Akzeptanz ist außerdem das Entwickeln einer PM-Community im Unternehmen, bei der auch Projektleiter in die gemeinsame Gestaltung des Projektmanagements mit einbezogen werden.

Eine hohe Aufhängung des PMO in der Unternehmenshierarchie ist auch bei der Kommunikation hilfreich. Zuträglich ist auch die positive Erwähnung der Leistungen des PMO bei internen Veranstaltungen, die z.B. erfolgreich durchgeführte Projekte feiern. Diese Prominenz sorgt auf jeden Fall für mehr Aufmerksamkeit.

Maßnahme 6: Dokumentation der PMO-Aufgaben

Sind die Stakeholder und die Leistungsbeschreibung des PMO im Unternehmen bekannt?

Von der Dokumentation der tatsächlichen Aufgaben des PMO ist maßgeblich abhängig, welche Erwartungen an das Project Management Office gestellt werden und ob diese aus Sicht der Stakeholder auch erfüllt werden.

Fehlt diese Aufgabenbeschreibung oder ist sie den anderen Parteien nicht bekannt, so besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass das PMO an den Erwartungen der Zielgruppen vorbeiarbeitet. Das kann bei den Stakeholdern zu Unzufriedenheit führen. Explizit sollten auch wichtige Aufgaben beschrieben sein, für die das PMO nicht zuständig ist.

Die Art der Unterstützung ist zu klassifizieren für die klare Steuerung, wohin die Entwicklung des Project Management Office gehen soll.

Zu unterscheiden wäre beispielsweise, ob

  • die operative Unterstützung im tatsächlichen Doing liegt (z.B. das „Führen der Maus“ des Projektleiters beim Bedienen des Tools) oder
  • nur in Anweisungen, wie der Projektleiter etwas durchzuführen hat, er sich somit mehr selbst überlassen ist.

Über die Zeit wird das PMO zudem durch die Lernkurve der Projektleiter seine Aufgaben ändern müssen. Somit ist die Dokumentation der Aufgaben kontinuierlich anzupassen.

Besonders wichtig ist auch, dass die Rolle des PMO in allen Projekten gleich ist und nicht variiert.

Maßnahme 7: Personelle Kontinuität im PMO

Für die Akzeptanz des PMO ist wichtig, dass hier qualifizierte Mitarbeiter zur Verfügung stehen, die den erfahrenen Projektleitern auf der anderen Seite auch ein ebenbürtiger Gesprächspartner sind.

Dies ist nicht möglich, wenn sich die Mitarbeiter im Project Management Office ständig ändern und immer wieder neue Ansprechpartner zur Verfügung gestellt werden, denen es im schlechtesten Fall auch noch an Erfahrung im Projektmanagement fehlt.

Ein „bekanntes Gesicht“ unterstützt die Akzeptanz von allen Stakeholdern im Unternehmen.

Letzter Tipp zum Schluss: Wenn Sie planen, eine oder mehrere dieser Maßnahmen im eigenen Unternehmen umzusetzen, gehen Sie wie folgt vor:

  • Priorisieren Sie die Maßnahmen und gehen Sie kleine aber zielgerichtete Schritte in die richtige Richtung. Und:
  • Sorgen Sie vor allem für ausreichend Commitment sowie Unterstützung durch die Unternehmensleitung.

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Jetzt wissen Sie, wie Sie die Akzeptanz des PMOs erhöhen können. Zuletzt werfen wir noch einen Blick auf die Zukunft des PMOs: wohin werden sich seine Aufgaben entwickeln?


Kapitel 4

Die Zukunft des PMO liegt im strategischen Projektmanagement
(Projektmanagement-Office als zentrale Drehscheibe des Unternehmens)

Unsere Prognose: Das Projektmanagement-Office von morgen ist die zentrale Drehscheibe des Unternehmens. Es hängt hierarchisch an der Konzernspitze und hat seinen Schwerpunkt im strategischen Projektmanagement. Die steigende Komplexität der Projekte resultiert in einem höheren Koordinationsaufwand.

Das PMO der Zukunft leistet seinen Beitrag, indem es die Ressourcen der Projekte koordiniert, welche durch die Globalisierung immer internationaler werden. Bisherige operative Unterstützungsleistungen, wie beispielsweise das Generieren von Projektberichten, rücken mit steigendem Automatisierungsgrad der Reportingtools in den Hintergrund.

Lesen Sie folgend die Details zu dieser Prognose:

  • Strategische PMO Aufgaben nehmen zu
  • Klassische Projektmanagement-Office Aufgaben nehmen ab
  • Projektkoordination rückt in den Vordergrund
  • Entscheider sind als PMO-Mitglieder eingebunden
  • Die Aufgaben des PMO der Zukunft

Strategische Projektmanagement-Office Aufgaben nehmen zu

Seit Langem gestaltet sich die Projektlandschaft zunehmend verflochtener. Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren weiter verstärken.

Die Abhängigkeiten der Projekte untereinander steigen. Daher bedarf es im Unternehmen einer Stelle, die Projekte in Zeiten zunehmender Internationalisierung und knapper Ressourcen steuert sowie Synergien erkennt und nutzt.

Dies wird dazu führen, dass das Strategische Projektmanagement-Office (SPMO) wesentlich an Bedeutung gewinnt.

Die Abhängigkeiten der Projekte untereinander steigen, die Internationalisierung nimmt zu und Ressourcen sind meist knapp. Dies wird dazu führen, dass das Strategische Projektmanagement-Office (SPMO) wesentlich an Bedeutung gewinnt.

Dank seiner hierarchisch hohen Position, ist das SPMO direkt der Geschäftsführung unterstellt. Es lenkt  das unternehmensweite strategische Projektportfolio mit dem nötigen Rückhalt der Konzernspitze.

PMO Zukunft: Aufgabenfelder

Aufgabenfelder eines (S)PMO

Die ersten Projektmanagement-Offices fingen damals noch auf der Supportseite an. Ihre Aufgabe war es in erster Linie, Projektleiter zu unterstützen und zu entlasten. In der Regel führten sie Tools und Methoden im Unternehmen ein.

PMOs arbeiten meist noch in der zur bereichs- und abteilungsweiten Koordination von Projekten. Zusätzlich dienen Projekt-Offices (POs) zur Steuerung von Großprojekten.

Doch ein Wandel zeichnet sich bereits ab.

Heute kommen schon immer mehr strategische Aufgaben auf die PMOs zu, beispielsweise die Gesamtsteuerung von Projekten.

So ist ein nächster Entwicklungsschritt, das PMO künftig stärker ins strategische Projektmanagement einzubinden.

Im PMO laufen bereits alle Projektdaten zusammen und es wertet diese aus. Da wäre eine strategische Mitsprache naheliegend.

Auf diese Weise ließe sich auch der Umweg zur Entscheidungsfindung über eine weitere Managementstufe im Konzern umgehen. Die Projektarbeit wäre schneller und effizienter.

Im PMO laufen alle Projektdaten zusammen und es wertet diese aus. Da wäre eine strategische Mitsprache naheliegend. Die Projektarbeit ließe sich damit beschleunigen.

Klassische Projektmanagement-Office Aufgaben nehmen ab

Auch werden sich die Projektmanagement-Office Aufgaben dahingehend ändern, dass es im Unternehmen weniger Unterstützungsarbeiten liefert, als es derzeit der Fall ist. Die Mitarbeiter werden sich ein immer besseres Know-how in der Projektarbeit aneignen.

Aufwändig von Hand erstellte und fehleranfällige Reports werden immer seltener.

Operative Dienste des PMOs beim Erstellen von Projektberichten werden abnehmen. Automatisierte Tool-Unterstützung, wie die Integration von Projektmanagement- mit ERP-Systemen oder anderen IT-Welten, machen dies möglich.

Dieser Punkt ist für die Weiterentwicklung des Projektmanagements elementar, denn der Anteil der Projektarbeit wird sich erhöhen und noch internationaler werden.

Zum Beispiel lässt sich eine Ressourcenanfrage in China mit Hilfe einer optimierten Toolkette wesentlich schneller und reibungsloser bearbeiten, selbst wenn der PPM-Server im baden-württembergischen Mannheim steht.

PMO Entwicklung in Zukunft

Erwartete Veränderungen der PMO-Aufgaben: grau = heute, rot = Prognose.

Neben der operativen Unterstützung wird auch die Beratung durch das PMO an Gewicht verlieren.

Früher unterstützte das Projektmanagement-Office hauptsächlich Projektleiter aus IT und F&E mit Trainings und Coachings. Heute besteht Bedarf in weiteren Unternehmensbereichen, zum Beispiel im Marketing und Personalwesen.

Generell wird die Nachfrage nach Beratung durch das PMO im Konzern jedoch zurückgehen, weil das Personal selbst immer versierter in der Projektarbeit wird.

Die Nachfrage nach Beratung durch das PMO wird zurückgehen, weil das Personal selbst immer versierter in der Projektarbeit wird.

Projektkoordination rückt in den Vordergrund

Eine steigende Nachfrage wird die Koordination von Projekten erfahren.

Mit zunehmender Komplexität im Multi-Projekt- und Programmmanagement bedarf es einer intensiveren Projektsteuerung.

Das Projektmanagement-Office, welches bisher die Schnittstelle zwischen Projekten bildete, wird zur zentralen Drehscheibe im Unternehmen. Es managt die Zuteilung der Ressourcen auf die einzelnen Projekte und kümmert sich um eine reibungslose Projektkommunikation aller Beteiligten.

Erfährt das PMO eine Aufwertung seiner Kompetenzen und Themenbereiche, so steigt damit auch sein Arbeitsaufwand.

Das Projektmanagement-Office der Zukunft

  • stimmt Strategiebeiträge ab,
  • priorisiert Projekte und
  • koordiniert das Projektportfolio sowie dessen Ressourcen.

Diese neuen Aufgaben erfordern eine Anpassung des PMOs in der Organisation.

Bisher existierte es oft nebenher. Auf Zuruf unterstützte es Projektleiter, Abteilungsleiter, Entscheider sowie das Controlling.

Das lenkende Projektmanagement-Office der Zukunft muss in seiner neuen Position von höherer Stelle gestärkt werden.

Das lenkende PMO der Zukunft muss in seiner neuen Position von höherer Stelle gestärkt werden.

Nur ein Projektmanagement-Office, das im Unternehmen voll anerkannt und mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet ist, kann erfolgreiche Arbeit leisten.

Es ist im Projektalltag unabdingbar, dass ein PMO schnelle Antworten auf seine Anfragen von allen Projektbeteiligten erhält und sich durchsetzen kann, wenn es Handlungsbedarf sieht.

PMO in Zukunft nahe an der Unternehmensleitung

Ein SPMO ist nahe an der Unternehmensleitung

Entscheider sind als PMO-Mitglieder eingebunden

Eine Möglichkeit, die PMO-Organisation anzupassen, besteht darin, Entscheider als PMO-Mitglieder einzubinden.

So könnte ein C-Level-Mitarbeiter als PMO-Mitglied fungieren, um mehr Befugnisse für die Priorisierung der Projekte durch das PMO zu erhalten.

Wichtig ist es, Personen auszuwählen, die tatsächlich entscheidungsbefugt sind und deren PMO-Position in der Stellenbeschreibung festzuhalten.

Das Projektmanagement-Office muss seinen Projekten qualifiziertes Personal zur richtigen Zeit zuordnen. Daher kann sich künftig die Rolle des Teamleiters darin beschränken, Mitarbeiter nur noch auszubilden. Er wäre somit von der Linienaufgabe der projektbezogenen Ressourcenplanung entbunden.

Denkbar ist auch, dass das Projektmanagement-Office selbst zur Linienstelle wird und ein Team aus Projektleitern führtDiese hauptamtlichen Projektleiter steuern dann Großprojekte, während kleinere Projekte von temporären Projektleitern geführt werden.

Dieser Trend zeichnet sich heute bereits ab.

Verbesserungsbedarf besteht noch häufig in der Zusammenarbeit von Controlling und PMO. Bei den Themen Projektbudget, -planung und -steuerung herrschen oftmals Defizite. Hier behindern an manchen Stellen alte Rivalitäten den Informationsfluss und erschweren die Projektarbeit.

Das PMO der Zukunft entwickelt sich je nach Unternehmen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten.

Firmen, bei denen das PMO in den eigenen Reihen bereits etabliert ist, werden ihre PMOs schnell zum strategischen Projektmanagement-Office weiterentwickeln.

Besteht aber noch ein hoher Bedarf an Unterstützungsarbeiten durch das PMO, so werden diese Unternehmen nicht so schnell voran kommen in Richtung strategischem PMO.

Die Aufgaben des Projektmanagement-Office der Zukunft

Aufgaben des PMO der Zukunft

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Zusammenfassung

In diesem Artikel haben Sie die wichtigsten Informationen zum Thema Projektmanagement-Office gesammelt auf einer Seite. Wenn Sie alles gelesen haben, dann wissen Sie jetzt folgendes:

Sie kennen den Nutzen eines PMOs und haben wichtige Argumente erfahren, mit denen Sie Ihre Entscheider überzeugen können, warum auch Ihre Multiprojektumgebung mit einem PMO viel besser laufen wird: Denn das PMO trägt dazu bei, den Reifegrad des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen zu erhöhen. Prozesse laufen besser und die Projekte werden mit höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreich abgeschlossen. Weitere Argumente sind Kostensenkung sowie Steigerung der Qualität und Prozesssicherheit.

PMO Seminar - ein Projektmanagement-Office richtig einführen

Was die Einführung eines PMO betrifft, so haben Sie gelernt, dass der Aufbau eines PMO ähnlich wie ein Projekt erfolgt: Nach der Initiierung kommt die Konzeption, Implementierung und dann der Regelbetrieb. Zudem entscheiden ein cleveres Change Managementdie Rückendeckung durch das Top Management und der Wille zu mehr Transparenz im Unternehmen über den PMO Erfolg oder Misserfolg.

Selbst das beste PMO kann erst dann erfolgreich arbeiten, wenn die Stakeholder den Mehrwert der neuen Organisationseinheit erkennen und aktiv mitwirken. Dann haben Sie die Akzeptanz, die Sie für den Erfolg benötigen.

Außerdem kennen Sie jetzt die 7 möglichen Maßnahmen für die Steigerung der Akzeptanz des PMO kennengelernt. Wenn Sie planen, eine oder mehrere dieser Maßnahmen umzusetzen, dann Priorisieren Sie die Maßnahmen und gehen Sie kleine aber zielgerichtete Schritte in die richtige Richtung. 

Und die Zukunft des PMO? Es wird die zentrale Drehscheibe des Unternehmens werden, hierarchisch an der Konzernspitze hängen und den seinen Schwerpunkt im strategischen Projektmanagement haben. Es leistet seinen Beitrag, indem es die Ressourcen der Projekte koordiniert, welche durch die Globalisierung immer internationaler werden. Bisherige operative Unterstützungsleistungen nehmen durch mehr Automatisierung ab.

Hinterlassen Sie einen Kommentar: Ist Ihr PMO schon erfolgreich oder was sind die nächsten Schritte, die Sie für mehr PMO-Erfolg unternehmen wollen?

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