Warum ein PMO? Aufgaben, Vorteile und Akzeptanz – Alles, was Sie zum Projektmanagement Office wissen sollten (+Downloads)

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Das PMO im Projektmanagement | Was ist ein PMO? | Was macht ein Projektmanagement Office? | PMO-Nutzen messen

PMO Definition

Ein PMO ist eine permanente organisatorische Einheit, die im Rahmen des Multiprojektmanagements zentral für alle Projekte im Unternehmen oder einem Unternehmensbereich zuständig ist. Aufgaben können sein: Training, Projekt-Services, Methoden, Prozesse sowie PM-Tools. Auch strategische Aufgaben sind möglich, wie Unterstützung beim Projektportfoliomanagement. 

Die Abkürzung PMO steht für Projektmanagement Office bzw. Project Management Office. Auf dieser Seite geht es um die grundlegenden Fragen rund um dieses Thema. Einsteiger finden hier die richtigen Antworten.

Diese Themen erwarten Sie in diesem Artikel:

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Beginnen wir mit einem wichtigen Punkt, der oft unklar ist: Was ist ein PMO?

Unterschied PMO zu Project Office, Program Office und Projektassistenz

Ein PMO ist verantwortlich für die gesamte Multiprojektumgebung eines Unternehmensbereiches oder des gesamten Unternehmens. Zudem ist es darauf ausgerichtet, auf Dauer zu existieren. Ein strategisches PMO (SPMO) greift in die Steuerung des Portfolios ein. Weiterhin wirkt es an der Priorisierung und auch an der Strategie mit.

Wichtig ist aber die Abgrenzung des PMOs zu zwei anderen Einheiten: dem Project Office (PO) und dem Program Office (PrgO). Hier kommt es oft zu Verwechslungen.

PMO Project Management Office Project Office, Programm Office und Projektassistenz PMO

PMOs, PO und PrgO – unternehmensweit, bereichsweit und für Einzelprojekte oder Programme

Ein Project Office ist zuständig für die optimale Durchführung EINES großen Projektes. Deshalb könnte man es auch als eine etwas stärker ausgebaute Projektassistenz bezeichnen.

Etwas umfänglicher ist es beim Program Office. Dieses beschäftigt sich mit der Optimierung eines aus mehreren Projekten bestehenden Programms, die einem gemeinsamen Programmziel dienen.

Project Office und Program Office habe eine begrenzte Lebensdauer. Sie werden ins Leben gerufen, wenn ein umfangreiches Projekt oder Programm startet. Ist dieses beendet, so werden diese Institutionen in der Regel auch wieder aufgelöst.

Zudem gibt es noch die Funktion der Projektassistenz. Sie dient der Unterstützung bei operativen und administrativen Arbeiten. Also kann sie die oben genannten Einheiten so entlasten.

Hinweis: Wenn Sie sich beim Thema PMO Einführung externe Unterstützung wünschen, dann finden Sie hier PMO Beratung. Eine Methode zum PMO Aufbau hilft, in maximal 99 Tagen Stufe 2 des Gartner PPM Maturity Models zu erreichen. Und hier finden Sie ein zweitägiges PMO Seminar.

PMO Seminar - ein Projektmanagement-Office richtig einführen 

Warum ein PMO? Wann macht ein PMO Sinn?

Gewöhnlich hilft Ihnen ein zentrales PMO immer besonders, wenn:

  • Sie viele Projekte haben, die gesteuert werden müssen
  • Ressourcen aus verschiedenen Bereichen koordiniert werden müssen
  • Sie auf Basis fundierter und aktueller Daten Entscheidungen treffen müssen
  • Die Projekte in unterschiedlichen Unternehmensbereichen stattfinden, sie untereinander abhängig und eventuell international aufgestellt sind
  • Sie schnelle Entscheidungen benötigen, weil Ihr Umfeld entsprechend dynamisch ist
  • Sie Berichtsanforderungen haben, die ständig steigen, weil mehr Leute genauer informiert werden wollen
  • Die Projektkosten mehr an Bedeutung gewinnen
  • Die Prioritäten und Strategiebeiträge der Projekte ermittelt bzw. berücksichtigt werden müssen

Ein PMO sollte möglichst hoch in der Unternehmensorganisation angesiedelt sein. Unter anderem sorgt es dafür, dass bei der Geschäftsführung und wichtigen Entscheidern die richtigen Informationen aus den Projekten ankommen. Umgekehrt trägt es die Verantwortung, dass die Vorgaben der Entscheider alle Betroffenen und Beteiligten der Projekte erreichen.

Dafür sind Rollen, Prozesse und Werkzeuge zu implementieren, die dies sicherstellen.

PMO Project Management Office in der Unternehmensorganisation

Das PMO sorgt dafür, dass die Prozesse zur Informationsbeschaffung rund laufen

Wie viele Teammitglieder im PMO arbeiten, hängt davon ab, wie groß Ihre Umgebung ist und was dort alles zu tun ist.

Das PMO in der Aufbauorganisation des Unternehmens

In Unternehmen mit einer Multiprojektlandschaft aus unterschiedlichen Bereichen, die auch Abhängigkeiten untereinander haben, sind oft mehrere PMOs im Einsatz (siehe Grafik). Sie sind im jeweiligen Bereich verantwortlich für Methoden und Prozesse des Projektmanagements.

PMO Project Management Office in der Aufbauorganisation

Platzierung von PMOs, Project Office und Program Office im Unternehmen

  • Klassischerweise wird ein PMO im Bereich R&D vorzufinden sein. Dessen Ziel ist die bessere Steuerung der Entwicklungsprojekte.
  • Oft ist aber auch im Bereich IT ein PMO zu finden, das sich um erfolgreiche IT-Projekte kümmert.
  • Seltener sind PMOs bei Bereichen wie Sales und Marketing. Hier werden oft Anteile von Projekten aus dem eigentlichen Kernbereich des Unternehmens, z. B. aus R&D-Projekten, oder dem IT-Bereich erledigt.
  • Oft gibt es zusätzlich ein strategisches PMO über den Unternehmensbereichen. Dieses hängt an der Unternehmensführung und kann erweiterte Aufgaben, z. B. im Bereich Portfoliomanagement und strategische Umsetzungen zu erfüllen haben.

Wichtig: Vergessen Sie nicht die Abgrenzung des PMOs zu Projekt Office und Programm Office, wie oben bereits dargestellt.

Welche Mehrwerte bringt ein PMO?

Das PMO soll Abläufe in der Multiprojektwelt verbessern. Was Verbessern tatsächlich bedeuten kann, das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Der Nutzen lässt sich daher am besten so auf den Punkt bringen:

Das bedeutet, das PMO schafft eine Form von Zufriedenheit in der Multiprojektlandschaft, die es ohne dessen Arbeit so nicht geben würde.

Folgend eine Liste mit möglichen Argumenten und Mehrwerten eines PMOs, die für das oben genannte gute Gefühl bei den Stakeholdern sorgen können:

  • Alle Projekte sind strategisch ausgerichtet (Voraussetzung: das PMO darf bei strategischen Projektfragen mitreden)
  • Alle Projekte werden erfolgreich durchgeführt (ein legitimer Anspruch, der manchmal aber nicht für jedes Projekt möglich ist)
  • Erhöhung des Reifegrades des Projektmanagements im Unternehmen (durch verschiedene Maßnahmen für alle Projektbeteiligten)
  • Maximierung des Projektdurchsatzes (z. B. R&D-Projekte in kürzerer Zeit abschließen, was in vielen Branchen einen Wettbewerbsvorteil bedeuten kann)
  • Optimierung des Ressourceneinsatzes (bei knappen Ressourcen mit den verfügbaren Leuten eine bessere Einteilung finden)
  • Minimierung von Termin-, Kosten- und Aufwandsüberschreitungen (z. B. durch Unterstützung der Projektleiter mit Ausbildung und Methoden)
  • Minimierung von Projektrisiken (z. B. durch gute Lessons Learned und das Bewusstsein für Risikomanagement in Projekten)
  • Maximierung des Unternehmenserfolges über die laufenden Projekte

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Wie lässt sich der PMO-Nutzen messen?

Früher oder später wird sie kommen, die Frage: Welchen Nutzen bringt das PMO tatsächlich? Und für diesen Fall ist es gut, wenn Sie als PMO-Verantwortliche(r) schon vorgesorgt haben.

Es muss dabei nicht immer alles exakt gemessen werden. Ein schneller Einstieg in den Nachweis des Nutzes Ihres PMOs kann z. B. mit positiven Feedbacks der Stakeholder gelingen. Deshalb fangen Sie beispielsweise einfach mit dem Sammeln von Likes oder Sternchen an.

mögliche Bewertungssysteme PMO Project Management Office

Sternebewertung – ein schneller Weg zum Erfassen positiver PMO-Erfahrungen

Der Vorteil dieser Vorgehensweise: sie ist sehr schnell und einfach zu erheben. Sie fragen einfach nach Portfoliomeetings, Trainings etc., wie zufrieden die Teilnehmer mit Ihrer Arbeit im jeweiligen Zusammenhang waren.

Damit sollten Sie sofort nach der Gründung Ihres PMOs beginnen. Wenn Sie zu spät beginnen, dann fehlen Ihnen vielleicht die Zeiten, an denen die positiven Auswirkungen Ihres PMOs zu Beginn besonders deutlich waren.

Unser Tipp: Messen Sie Ihren Erfolg möglichst von Anfang an! Lassen Sie Ihre Arbeit von Leuten, denen Sie geholfen haben, ganz simpel erst einmal mit Sternchen oder Likes bewerten.

Durch solche Messergebnisse der Zufriedenheit lassen sich über die Zeit schöne Kurven erstellen. Diese zeigen im besten Falle grafisch die Verbesserung der Projektwelt durch den Einfluss des PMOs.

Weitere Ideen zum Nachweis des PMO-Nutzens durch grafische Darstellung sind z. B.

  • Projektstatus (Erfassen der Anzahl von roten, gelben und grünen Ampeln bei den Projektleiter-Meetings. Die roten sollten mit der Zeit abnehmen.)

PMO Nutzen Projektstatus

  • Projektqualität (Anzahl der Projekte mit unterschriebenem Projektauftrag, Statusberichte und andere Methoden zur bessern Verwaltung der Projekte. Die zahlen sollten zunehmen.)

PMO Nutzen Projektqualität

  • Verzögerungen (Differenz über die Zeit: Lassen sich allerdings erst ermitteln, wenn für jedes Projekt eine Planbasis besteht. Eine zentrale Projektliste mit der Planbasis für jedes Projekt sollte also möglichst früh vom PMO erstellt bzw. nötige Daten dafür eingefordert werden. Verzögerungen sollten mit der Zeit zurückgehen.)

PMO Nutzen Verzögerung

  • Budgetdefizit (auch hier hilft eine zentrale Liste aller Projekte mit der entsprechenden Planbasis. Defizite sollten mit der Zeit abnehmen.)

PMO Nutzen Budgetdefizit

Unser Tipp: Wenn Ihre Datenqualität ausreichend ist, dann sollten Sie die Ergebnisse historisieren und über die Zeit aufzeichnen. So habe Sie auch später immer einen Nachweis, falls jemand den Nutzen des PMOs anzweifeln sollte und wissen möchte, ob das PMO z. B. als Frühwarnsystem im Multiprojektumfeld etwas verbessert hat.

Die Anforderungen der Stakeholder des PMOs

Verschiedene Stakeholder wie Entscheider, Projektleiter, Teamleiter, Controlling etc. haben in der Regel individuelle Erwartungen an das PMO. Beachten Sie immer, dass das PMO in erster Linie diese Erwartungen zu erfüllen hat.

In der Rolle als Dienstleister sollte sich das PMO zum Freund der Stakeholder machen. Seine Aufgabe ist es, „als Schmiermittel“ die Stakeholder geordnet zur Zusammenarbeit zu bewegen. Seine Arbeit sollte das gute Gefühl zu erzeugen, dass die Projektwelt im Griff ist.

So ist die Akzeptanz des PMOs am höchsten.

Ab und zu wird es aber auch nötig sein, dass Ihr PMO als Kontrolleur / Projektpolizei auftritt. Dies ist etwa der Fall, wenn ein Projektleiter seinen Statusbericht nicht rechtzeitig abgibt. Dann muss das PMO die Möglichkeit haben, hier Druck auszuüben.

Auch sollten Sie sich bewusst sein, dass nicht alle Beteiligten den Wunsch nach Transparenz  befürworten werden. Darum erstellen sie am besten eine Stakeholderanalyse. Mit dieser finden Sie heraus, was die Probleme von mehr Transparenz sein könnten.

Regelmäßige Feedback-Gespräche im Rahmen Ihres Stakeholder Management zeigt Ihnen zudem, ob Sie auf dem richtigen Weg sind.

Folgend finden Sie die Stakeholder und deren mögliche Erwartungen an das PMO.

Stakeholder PMO Project Management Office

Die Stakeholder des PMOs in der Übersicht

Entscheider:
  • Überblick aller Projekte
  • Belastbare Grundlagen für Entscheidungen (z. B. ob ein Projekt gestartet oder abgebrochen werden soll, Ressourcen verlegt werden sollen oder anderweitige Unterstützungen für ein Projekt geleistet werden müssen)
Projektleiter / Project Owner:
  • Ausbildung und Karrieremodell für Projektleiter

Unterstützung

  • Vorlagen
  • Prozesse
  • Tools (PM-Plattform mit Datenbankanschluss)
  • Zugesicherte Ressourcen
Teamleiter / Scrum Master:
  • Richtige Ressourcenanfragen
  • Prioritäten
  • Prozesse zur Konfliktbehandlung bei Ressourcenproblemen
Controlling:
  • Aktuelle Vorausschau zur Budgetsteuerung
  • Pünktliche Ist-Stunden zur Verrechnung an den Kunden
Projektmitarbeiter:
  • Ausgeglichene Einsatzplanung
  • Einfache Zeitrückmeldung
  • Ausbildung und Unterstützung

Unser Tipp: Eine ordentliche Stakeholderanalyse zu Beginn ist essenziell. Zum Erfassen der Feedbacks bei vielen Projektmanagern arbeiten Sie am besten mit Fragebögen. Bei den Entscheidern ist das persönliche Gespräch vorzuziehen. Und kommunizieren Sie im Rahmen Ihres Stakeholder Management regelmäßig mit den wichtigen Personen!

Nach diesem Überblick kommen wir nun zu den möglichen PMO-Aufgaben.

Was sind Projektmanagement Office Aufgaben?

Vorab eine wichtige Sache: die EINE und universell gültige Liste der PMO Aufgabenbeschreibung gibt es nicht. Die Aufgaben eines PMO und deren Priorisierung hängen immer von der Art der Projekte ab, die das PMO im Rahmen des Multiprojektumfeldes zu steuern hat.

Mögliche PMO-Aufgaben wären etwa:

Aufgabenfelder PMO Project Management Office

  • Steuerung der Multiprojektlandschaft: Dies ist die Hauptaufgabe des PMOs und umfasst die klare Übersicht über alle Projekte und die Aktualität der notwendigen Daten. So sind Entscheider-Meetings sauber vorbereitet. Dies muss verbunden sein mit der Möglichkeit, Druck auf säumige Projektleiter auszuüben.
  • Methoden und Prozesse: Firmenindividuelles Auswählen und Anpassen der PM-Methoden und Prozesse für alle Beteiligten.
  • Tools: Auswahl und Einführung geeigneter Werkzeuge für die verschiedenen Rollen im Projekt- und Portfoliomanagement.
  • Training und Coaching: Projektleiter und Teilhaber an den Prozessen werden ausgebildet und unterstützt.
  • Projektservices: Hier geht es um die operative Unterstützung in Projekten bei der Durchführung von PM-Aufgaben (PMO Services in Form von z. B. Workshop-Moderation, temporäre Stellung eines Projektleiters oder -controllers).
  • Strategische Unterstützung (sPMO): Abstimmung mit der Unternehmensstrategie durch Klassifizierung, Auswahl, Priorisierung und ggf. Abbrechen von Projekten, wenn das PMO entsprechend hoch aufgehängt ist. 

 

Unser Tipp: Nutzen Sie wenn möglich ein Team von hauptamtlichen Projektleitern, die in Form von PMO Services an Projekte „ausgeliehen“ werden. So kann deren Teamleiter z. B. auch der PMO-Leiter sein. Mit dieser Aufstellung lassen sich Methoden deutlich besser einsetzen und komplexere Tools nutzen. Das führt in der Regel zu besseren Ergebnissen als mit weniger erfahrenen Projektleitern (also „Edelsachbearbeitern“ ohne richtige PM-Ausbildung).

Für das Multiprojektmanagement ist es unserer Erfahrung immer erfolgversprechender, wenn das PMO ein paar wenige, aber wichtige Methoden über alle Projekte einsetzt. Schwierig wird es, wenn wenige Projekte mit vielen detaillierten Methoden, andere dafür aber mit wenigen oder keinen Methoden arbeiten.

Die Hauptaufgabe des PMOs ist das Multiprojektmanagement in den Griff zu bekommen. Das schrittweise Einführen von Methoden über alle Projekte macht daher Sinn.

Sorgen Sie also beispielsweise als ersten Schritt dafür, dass Sie von allen Projekten einen unterschriebenen Projektauftrag mit allen nötigen Informationen haben (siehe folgendes Bild).

PMO Project Management Office – beispielhafter Projektauftrag

Beispielhafter Projektauftrag

Nach dem Einführen eines Projektauftrags könnten Sie für alle Projekte als nächstes einen Projektstatusbericht über alle Projekte etablieren.

Wenn Sie den haben, dann sorgen Sie dafür, dass die Terminpläne einer bestimmten Struktur entsprechen oder dass es überhaupt einen validen Terminplan gibt. Und dann ergänzen Sie bei bestimmten Projekten eine Risikoanalyse, usw.

Natürlich müssen Sie vor dem Rollout einer neuen Methode erst einmal anhand einiger Projekte ausprobieren, wie die Methoden funktionieren und ggf. noch feintunen. So sorgen Sie auch für bessere Akzeptanz.

Banner PMO Studie 2020_kleinTPG The Project Group hat im Zeitraum vom 08.05. bis 10.07.2020 Daten für die „PMO-Studie 2020″ gesammelt. Ziel der Studie ist es, aussagekräftige Ergebnisse zum Stand des PMOs in großen und mittleren Unternehmen innerhalb des DACH-Raums zu erreichen. Die Ergebnisse gibt es ab November 2020 – Lassen Sie sich benachrichtigen, sobald die PMO-Studie fertig ist! 

Erste Schritte zum PMO – so starten Sie

Manchmal entsteht der Wunsch nach einem PMO aus einer Zwangslage heraus: Vielleicht waren in der Vergangenheit etwa zu viele Projekte nicht erfolgreich. Wenn dies bei Ihnen ähnlich ist, dann sollten Sie für den Start Ihres PMOs einige wichtige Aspekte berücksichtigen.

Einfach jemanden so zu bestimmen, eben mal ein PMO in viel zu kurzer Zeit aufzubauen, das wird nicht funktionieren. Dieser Ansatz führt zu vorhersehbarem Misserfolg.

Es gilt, realistisch zu sein und schrittweise zu beginnen. Schließlich geht es um Menschen, die bei diesem Projekt mitgenommen werden müssen, nicht nur um die Einführung eines Tools.

Zudem muss klar sein, was die verantwortliche Person in welcher Reihenfolge tun soll. Hierfür empfiehlt sich eine interne Stakeholderanalyse, damit klar wird, was vom PMO in welcher Zeit erwartet wird.

Unser Tipp: Fangen Sie bei den Aufgaben des PMOs besser klein an, als dass Sie später groß scheitern. Nehmen Sie sich nicht zu viel auf einmal vor. Und dokumentieren Sie, was bis wann vom PMO zu leisten ist.

Zu Beginn zu klärende Punkte sind etwa:

  • Wie viel Zeit steht zur Verfügung (Ist die verantwortliche Person nur ein „nebenbei-PMO“, weil sie gleichzeitig noch als Projektleiter arbeiten muss, eine Vollzeit-Stelle oder vielleicht gleich ein Team, weil es bei vielen Projekten gleich richtig loslegen können soll).
  • Was soll der Auftrag des PMOs sein? (Was es in den ersten Schritten erreichen soll, das lässt sich z. B. anhand einer internen Stakeholderanalyse ermitteln).
  • Wofür ist das PMO nicht zuständig? (Dokumentieren Sie dies und alle im PM-Umfeld müssen es auch wissen).

 

Unser Tipp: Sorgen Sie vor dem Start für einen klaren Auftrag an Ihr PMO. Dieser muss auf jeden Fall dokumentiert und an alle im PM-Umfeld kommuniziert werden. Legen Sie auch fest, wofür das PMO nicht zuständig ist. So verhindern Sie, dass das PMO mit Erwartungen konfrontiert wird, die nicht in seinem Auftrag stehen.


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Hier lesen Sie mehr Details über die richtige Vorgehensweise bei der PMO Einführung. Das ist nur ein Kapitel von einer ganzen Liste an vertiefenden PMO-Themen, die Sie folgend finden.

Extra Download (als PDF): 10 wichtige Erfolgsfaktoren für ein PMO, die Sie kennen sollten

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Was sind für Sie die Vor- und Nachteile eines PMOs? Haben Sie Tipps oder Anregungen?  Hinterlassen Sie gerne einen Kommentar!


Johann Strasser, The Project Group

Johann Strasser
Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Bei TPG fließt seine Expertise in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenmanagement. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.


Achim Schmidt-Sibeth
Senior Marketing Manager

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.

Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn oder Xing

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