Warum scheitern Projekte und was kann das PMO dagegen tun? (Viele praktische Tipps)

Sie kennen sicher die Frage: warum scheitern Projekte immer mal wieder? Bei einigen Projekten mag das von Anfang an mehr oder weniger einkalkuliert gewesen sein. Bei anderen jedoch ist es unangenehm und kann sogar fatal für das Unternehmen werden.

Was führt zum Scheitern von Projekten und welche Ursachen können über das Project Management Office (PMO) positiv beeinflusst werden? In diesem Artikel lesen Sie wichtige Faktoren, die Ihnen helfen, ein Scheitern Ihrer Projekte zu vermeiden bzw. richtig zu bewerten. Folgende Kapitel warten auf Sie:

• Gestoppt, abgebrochen, abgeschlossen = gescheitert?
• Scheitern von Projekten – mögliche Definitionen
• Wenn Projekte scheitern – Gründe und Maßnahmen für das PMO
• Erfolgsfaktoren für weniger scheiternde Projekte
• Zusammenfassung – Warum scheitern Projekte?

Bevor wir aber ins Detail gehen, beleuchten wir zuerst das Scheitern an sich.

Gestoppt, abgebrochen, abgeschlossen = gescheitert?

Wenn Sie Mitglied in einem PMO sind, so haben Sie sich sicher schon öfter mit dem Thema „Scheitern“ auseinandergesetzt. Aber haben Sie auch genau definiert, was Sie darunter verstehen?

Unserer Erfahrung nach gibt es sehr unterschiedliche Definitionen. Diese unterscheiden sich außerdem oft von Projekt zu Projekt. Folgend erklären wir drei Beispielfälle genauer.

Beispiel 1: Gestoppt ist nicht abgebrochen

Scheitern hat immer den Beigeschmack, dass etwas Geplantes schiefgelaufen ist. In Wirklichkeit gibt es aber auch Projekte, deren Scheitern einkalkuliert ist. Wie zum Beispiel bei diversen forschungsintensiven Branchen.

Hier werden z.B. Projekte gestartet, die nur solange betrieben werden, wie es sinnvoll erscheint. Sie werden absichtlich gestoppt, sobald die Aussicht auf Erfolg nicht mehr gegeben ist.

Das heißt, hier wäre ein Erfolg ein „tolles Ergebnis“. Er wird aber nicht unbedingt vorausgesetzt. Dies sollte zu Beginn klar definiert sein.

Beispiel: Denken Sie an die vielen entwickelten pharmazeutischen Wirkstoffe, die aber nie als Medikamente auf den Markt kommen. Am Ende werden sie doch nicht zugelassen. Oder die Entwicklungsdauer ist nicht mehr mit der möglichen Patentlaufzeit in Einklang zu bringen. Hier ist vielleicht nur eines von fünf Projekten erfolgreich. Man könnte also sagen, dass Scheitern hier zum Programm gehört.

Beispiel 2: Abgebrochen ist gescheitert

Ob ein Projektabbruch auch als ein gescheitertes Projekt gilt, das ist frei definierbar. Überwiegend werden diese beiden Begriffe aber synonym verwendet.

In vielen Unternehmen gibt es Abbruchkriterien, deren Erreichen zum Einstellen des Projekts führen muss. Ein Kriterium kann etwa lauten:

„Stellt sich ein wichtiges Projektziel während der Durchführung als nicht mehr erreichbar heraus, obwohl alles zu seiner Rettung getan wurde, dann soll das Projekt als gescheitert eingestuft werden.“

Beispiel: Bei einem Softwareprojekt geht es um das Einführen eines neuen Systems. Nach Auswahl eines Anbieters stellt das Unternehmen im Verlauf des Projektes fest, dass dieser nicht in der Lage ist, die gewünschte Umgebung aus funktionaler Sicht, innerhalb des geforderten Zeitraumes oder zu einem festgelegten Preis herzustellen. Das Unternehmen bricht das Projekt ab. Anschließend sucht es mit einem anderen Anbieter nach einem neuen Weg, das gewünschte System einzuführen.

Der erfolgreiche Abschluss dieses Projektes war eine klare Erwartung. Im Gegensatz zu dem o.g. Fall bei Forschungsaufträgen war es nicht nur eine Hoffnung. Ein Abbruch ist hier also ein klares Scheitern.

Beispiel 3: Abgeschlossen und trotzdem gescheitert

Projekte können aber auch erfolgreich abgeschlossen werden und trotzdem gescheitert sein. Hier gibt es etwa diese beiden Beispiele:

Beispiel 1: Die Ergebnisse von Entwicklungsprojekten beinhalten alle geforderten Eigenschaften und Funktionen. Aber von den Usern werden diese nicht akzeptiert, gekauft oder genutzt. Die Frage ist hier: Ist in dem Fall das Projekt gescheitert? Oder war der Auftrag ein solches Ergebnis zu liefern nicht der richtige? Das hängt vermutlich davon ab,

• ob die Zusammenstellung der Anforderungen Teil des Projektes waren oder
• ob es nur um die Umsetzung von vorher festgelegten Spezifikationen ging.

Beispiel 2: Ein Produkt-Entwicklungsprojekt hat alle Ziele erreicht, aber die Produktion des Produktes macht Probleme. Am Ende wird das ganze Produkt als Misserfolg eingestuft, samt dem perfekt gelaufenen Entwicklungsprojekt.

Unser Tipp: Definieren Sie vorab genau, was betrachtet werden soll und was Scheitern in Ihrem Projektumfeld bedeutet. Wie schlecht muss ein Projekt gelaufen sein, um als gescheitert zu gelten? Was hat diese Einstufung zur Folge? Ist ein Projekt erfolgreich, wenn das zeitgerecht und innerhalb des Budgets gelieferte Ergebnis nicht verwendbar ist?

Scheitern von Projekten – mögliche Definitionen

1) Projektziele wurden nicht erreicht

Nur auf das Projekt bezogen könnten Sie Scheitern einfach damit definieren, dass mindestens ein oder mehrere Ziele nicht oder nicht gut genug erreicht wurden. Klassischerweise handelt es sich dabei um

• die Überschreitung des Projektbudgets,
• verspätete Lieferungen oder
• nicht erreichte Qualitätsvorgaben.

Wenn das Ergebnis trotzdem abgenommen und verwendet wird, hat man vielleicht nur zu spät und zu teuer geliefert. Aber das Ergebnis ist toll und erfreut sich höchster Akzeptanz.

Trotzdem ist die Projektleitung daran gescheitert, die gesetzten Kosten- und Terminziele einzuhalten.

Lassen sich die Früchte des Ergebnisses im eigenen Unternehmen der Projektleitung ernten, wird das vermutlich besser ankommen, als wenn dies einem anderen Unternehmen zugute kommt.

2) Subjektiver Misserfolg

Oftmals wird ein Projekt als gescheitert eingestuft, wenn sich subjektiv der erwartete Erfolg nicht eingestellt hat. Wenn Erwartungen von Stakeholdern nicht erfüllt wurden, liegt es aber vielleicht daran, dass

• die Stakeholder oder deren Erwartungen nicht bekannt waren,
• diese einfach unzureichend informiert wurden oder
• es keine Regeln zum Unterscheiden von Erfolg und Misserfolg gibt.

Alles das kann durch klare Regelungen und durch aktive Kommunikation seitens des PMO verhindert werden. Halbwissen zu brenzligen Ergebnissen führt immer zu schlechter Presse. Mit der richtigen Kommunikation können Sie hier entgegenwirken.

Unser Tipp: Sorgen Sie mit Ihrem PMO dafür, dass wichtige Informationen zu Projekten an den richtigen Personenkreis rechtzeitig und verständlich verteilt werden. Damit lassen sich Missverständnisse und auch viel Flurfunk vermeiden.

Wenn Projekte scheitern – Gründe und Maßnahmen für das PMO

Gründe für das Scheitern von Projekten liegen sowohl innerhalb als auch außerhalb des eigenen Einflussbereichs.

Externe Gründe für das Scheitern von Projekten

Die von außen einwirkenden Faktoren können Sie nur mit viel Erfahrung und Umsicht sowie unter Einsatz von Stakeholdermanagement und Risikomanagement analysieren und einschätzen.

Hier gilt:

• Das Beobachten und Gegensteuern ist überwiegend Aufgabe der Projektleitung. Diese steckt mitten im Geschehen.
• Das PMO ist nur mittelbar beteiligt. Es hat normalerweise eher keinen direkten Kontakt zu den externen Stakeholdern der Projekte.
• Eine direkte Steuerung durch das PMO ist für solche Angelegenheiten in der Regel nicht vorgesehen bzw. auch gar nicht möglich.

Lesetipp: PMO-Aufgaben – welche sind typisch und wie wichtig sind sie?

Praktische Tipps für das PMO

Als PMO können Sie aber sehr wohl indirekt und effektiv am Erfolg von Projekten mitwirken.

• Definieren Sie Regeln und Standards so, dass die Projektleitenden eine geeignete Umgebung vorfinden und entsprechend für ihren Einsatz ausgebildet, eingearbeitet und betreut werden.
• Versorgen Sie die Projektleitenden mit den Erfahrungen aus anderen Projekten. Prüfen Sie, ob die Stakeholder- und Risikobewertung die Lessons Learned aus anderen Projekten gebührend berücksichtigen.
• Kontrollieren Sie, ob die geplanten Maßnahmen zur Abwendung von Risiken sinnvoll und angemessen sind.

Niemand kann neue Anforderungen seitens der Auftraggeber genau vorhersagen. Aber Sie können sich mit den bisher gemachten Erfahrungen und daraus abgeleiteten Regeln auf Unwägbarkeiten vorbereiten. Das ist allemal besser, als unvorbereitet überrascht zu werden.

Allein schon die verkürze Reaktionszeit auf Probleme, die vorher als Risiko eingestuft wurden, könnte Ihnen die Freiheit verschaffen, die nötig ist, um Schlimmeres zu verhindern.

Interne Gründe für das Scheitern von Projekten

Führen Sie nach Möglichkeit immer eine interne Stakeholder- und Risikoanalyse durch. Denn auch interne Themen bergen Risiken, die Sie beleuchten müssen.

Allerdings sind die Möglichkeiten der Gegensteuerung intern anders. Sie können auch im Bereich des PMO liegen. Hier gibt es viele Ansätze, wie Sie planmäßig Gründe des Scheiterns reduzieren bzw. ausschalten können.

Zu Beginn: Schaffen Sie eine objektiv bewertbare Basis

Das Wichtigste ist die klare Definition von:

• Projektaufträgen
• Projektzuständen zur Frühwarnung
• Abbruchkriterien
• Projekterfolg

Das sind alles Themen, die Sie im PMO ausarbeiten können. Dann stellen Sie dies den Projektleitenden und anderen Stakeholdern zur Verfügung.

Wenn diese Themen geklärt sind, haben Sie eine objektiv bewertbare Basis. Damit wird nicht subjektiv darüber befunden, ob ein Projekt nun erfolgreich war oder eben doch gescheitert ist.

Natürlich wird es immer interne politische Strömungen geben, die die Projektergebnisse in die eine oder andere Richtung für sich nutzen wollen. Trotzdem haben Sie es in der Hand, mit Ihrer Vorarbeit die Gerüchteküche positiv zu beeinflussen.

Unser Tipp: Sorgen Sie für eine objektiv bewertbare Basis auf deren Grundlage nachvollziehbar wird, ob ein Projekt als gescheitert zu betrachten ist, oder eben nicht.

Während der Projekte: Kontrollieren und unterstützen Sie die Projektleitenden

Durch Bereitstellen von Prozessen, Methoden und Tools haben Sie die Voraussetzungen für Projekterfolge optimiert.

Während des Projektverlaufs ist Ihre Aufgabe als PMO, die Projektleitenden bei der Einhaltung der gesetzten Regeln zu unterstützen und zu kontrollieren.

Es geht einerseits darum, zu kontrollieren, ob bei allen Projekten die gesetzten Regeln eingehalten werden. Andererseits geht es darum, die Projektleitenden dabei zu unterstützen, diese so effizient wie möglich umzusetzen.

Sie können ein Frühwarnsystem aus diversen Methoden schaffen. Diese ermöglicht es Ihnen, Probleme rechtzeitig zu identifizieren und die Projektleitung beim Gegensteuern zu unterstützen. Das kann aber nur dann richtig wirken, wenn Sie es als PMO permanent am Laufen halten.

Unser Tipp: Unterziehen Sie als PMO alle wichtigen Projekte regelmäßig / abwechselnd einer kritischen Betrachtung und kümmern Sie sich um Ihre Projektleiterinnen und Projektleiter. Richten Sie ein Frühwarnsystem ein und halten Sie es am Laufen, um rechtzeitiges Gegensteuern zu ermöglichen.

Erfolgsfaktoren für weniger scheiternde Projekte

Im Folgenden erklären wir ein paar Erfolgsfaktoren, mit denen Sie als PMO die Wahrscheinlichkeit verringern können, dass Projekte scheitern.

Lesetipp: Was sind Erfolgsfaktoren im Projektmanagement?

1) Die richtige Projektauswahl

Schon beim Initiieren von Projekten sollten Sie dafür sorgen, dass nur Projekte mit der nötigen Wichtigkeit gestartet werden.

Kein „Lieblingsprojekt“ darf nötige Ressourcen für wichtigere Projekte verschlingen. Verhindern Sie, dass Probleme durch unwichtige Projekte entstehen, die dann abgebrochen werden. So können Sie mithelfen, diese Art von Scheitern frühzeitig zu vermeiden.

Natürlich kann es auch vorkommen, dass Dringlichkeiten sich ändern und Projekte unterbrochen werden müssen. Das ist aber genauso wenig als Scheitern einzustufen wie ein gewollter Stopp aufgrund neuer Strategien und damit neuer Priorisierung.

Die richtige Begründung und Kommunikation sind in solchen Fällen sehr wichtig. Diese sollten Sie auf keinen Fall unterschätzen oder gar versäumen. Sonst heißt es am Ende noch, dass das Projekt gescheitert und nicht absichtlich gestoppt wurde. Das wäre schlecht für das Ansehen der Beteiligten.

Unser Tipp: Als PMO können Sie eventuell mit dem Fokus auf die Unternehmensstrategie bei der Projektpriorisierung mitwirken. Sorgen Sie dafür, dass nur so wichtige Projekte starten, die in Problemsituationen auch gerettet werden: also nur Projekte, deren Ergebnisse unbedingt erreicht werden müssen und nicht nur von manchen Personen gewollt sind. Das spart Ressourcen.

2) Ein solider Projektauftrag

Das PMO hat fast immer auch die Aufgabe, Standards für das Projektmanagement im Unternehmen zu schaffen. Der Projektauftrag ist dabei einer der wichtigsten.

Oft existiert er allerding nicht. Und wenn doch, dann ist darin oft nicht enthalten, was die Projektleitung braucht, um ihr Projekt erfolgreich abschließen zu können.

Im Projektauftrag müssen die Ziele formuliert sein, die mit dem Projekt erreicht werden sollen. Dabei kann es sich um messbare Faktoren oder auch um weiche Themen handeln.

Unser Tipp: Sorgen Sie für einen klaren Projektauftrag als Auftrag des Projektsponsors oder der Projektsponsorin an die Projektleitung. Wichtig ist die Klarheit, wer intern beauftragt (Projektsponsor:in) und wer für das Ergebnis verantwortlich ist (Projektleitung). Formulieren Sie die Ziele so konkret wie möglich – im Idealfall mit messbaren Faktoren – und nennen Sie auch klar die Dinge, die nicht zu den Projektzielen gehören.

Beispiel: Bei einem Kundenprojekt erhofft man sich Folgeaufträge. Im Zweifel entscheidet man sich daher nachgiebig mit Nachforderungen umzugehen. Hier sollte genau in Prozent vom Auftragsvolumen oder in absoluter Zahl angegeben sein, wie viel die Projektleitung nachgeben darf. Ansonsten ist entweder jedes Mal zu fragen, oder er / sie hört hinterher, dass zu viel nachgegeben wurde und trotzdem kein Folgeauftrag kam oder der Folgeauftrag kam, aber dafür zu viel verschenkt wurde.

Also abgeschlossen und trotzdem gescheitert oder vielleicht sogar abgebrochen, weil zu früh schon zu viel verschenkt.

Bei externen Aufträgen müssen intern vorgegebene Zeiten und Kosten nicht zwangsläufig den extern beauftragten Werten entsprechen. Je nachdem, wie verkauft werden konnte, liegen die internen Werte über oder unter den externen Werten.

Unser Tipp: In den Projektauftrag gehören Angaben zum internen Budget für Zeit und Kosten oder sogar Profit und Nutzen. Zudem muss die Projektleitung wissen, wogegen er / sie gemessen wird. Idealerweise prüfen Sie als PMO alle Projektaufträge vor Unterschrift auf Vollständigkeit, Klarheit und Messbarkeit.

3) Unterstützung bei Änderungen in Projekten

Jedes Projekt hat früher oder später geplante oder auch erforderliche Änderungen. Diese können vom Auftraggeber, von äußeren Einflüssen oder einfach rein technisch verursacht werden.

Das müssen nicht immer Störungen sein. Es können auch Chancen erwachsen.

Entscheidend ist, dass Sie als PMO die Projektleitenden im angemessenen Umgang mit Änderungen ausbilden und im konkreten Fall auch unterstützen.

Es ist eine der höchsten Künste von Projektleiter:innen, mit Änderungen erfolgsorientiert umzugehen.

Änderungen können zu tollen Nachträgen führen, die ein wirtschaftlich bescheiden gestartetes Projekt in die Gewinnzone führen. Manche Nachträge werden nicht gestellt, weil man etwas Gutes tun oder Stärke zeigen will. Am Ende wird das vom Empfänger oft weder gedankt noch überhaupt bemerkt.

Unser Tipp: Falsch eingeschätzte oder falsch verhandelte Änderungen sind sehr häufige Gründe für das Scheitern von Projekten. Die hohe Kunst ist es, Änderungen in Chancen zu verwandeln. Dafür müssen die Projektleitenden bei Änderungen im Projekt jeweils richtig handeln. Das hat viel mit der unternehmensspezifischen PM-Ausbildung zu tun. Und dafür ist in der Regel das PMO voll zuständig.

4) Früherkennung von Schieflagen

Um das Scheitern von Projekten zu verhindern, müssen Sie diese aus Sicht des PMO permanent beobachten. Dann ist sichergestellt, dass die Projektleitung richtig gegensteuern und Entscheider:innen ein wichtiges Projekt in Schieflage fördern werden.

Bauen Sie dazu ein Reporting im Projektmanagement auf, mit dem Sie Schieflagen von Projekten rechtzeitig erkennen können.

Wir sprechen hier nicht nur von der roten Ampel, die meist erst gesetzt wird, wenn sich das Projekt im freien Fall befindet. Es geht um viele Parameter, die in Summe oder auch einzeln erkennen lassen, dass die Projektleitung unterstützt werden muss.

Es darf aber nicht so erscheinen, dass Projektleitende ständig kontrolliert werden.

Vielmehr müssen Sie vom PMO aus ein Klima des Vertrauens schaffen. In diesem müssen Projektleitende unterstützt und gefördert werden, wenn das Projekt droht, vom Weg abzukommen – nicht angeprangert.

Meist sind die klassischen Ampeln für Zeit, Aufwand, Kosten und Risiko anzutreffen, die über Schwellwerte berechnet werden.

Zusätzlich empfehlen wir Ihnen eine manuell zu setzende Gesamt-Ampel im Statusbericht. Es sind nun mal nicht alle Projektleitenden gleich routiniert im Umgang mit Problemen.

Wir empfehlen außerdem einen Status namens „Handlungsbedarf“, den die Projektleitung setzen kann. Damit kann sie deutlich machen, dass ihr Projekt Aufmerksamkeit braucht, noch bevor eine Ampel auf Rot gestellt werden muss. Dem PMO lässt sich dadurch signalisieren, dass

• Entscheidungen ausstehen,
• Ressourcen in der Zukunft noch nicht bereitgestellt wurden oder
• sonstige Dinge anstehen, die man jetzt noch einfach organisatorisch regeln kann.

Als PMO müssen Sie die Aktualität und Richtigkeit bzw. Plausibilität der Statusberichte sicherstellen.

Meist werden Sie nicht jeden Monat alle Projekte anschauen können. Daher ist eine Auswahl zu treffen, welche Projekte genau beobachtet werden müssen.

Unser Tipp: In der Früherkennung von Schieflagen liegt die größte Möglichkeit des PMO, das Scheitern von Projekten zu verhindern. Sorgen Sie daher für ein Berichtssystem, das Sie rechtzeitig erkennen lässt, wann Sie als PMO unterstützen müssen. Wir empfehlen neben den roten und vielleicht gelben Projekten auch regelmäßig grüne anzuschauen. Damit soll vermieden werden, dass Projekte möglichst lange unberechtigt auf grün gehalten werden, nur um nicht aufzufallen.

5)  Etablieren einer Kultur für Projektabbruch

Idealerweise erarbeiten Sie im PMO Kriterien, die eine einfache Entscheidung für einen Projektabbruch erlauben. In Wirklichkeit ist das für manche Arten von Projekten sehr einfach und für andere fast oder ganz unmöglich.

Die Wichtigkeit eines Projektes für das Unternehmen kann etwa ein Grund sein, dass die aufgestellten Kriterien diesmal doch nicht zum Abbruch führen. Es wird also immer Ausnahmen geben.

Mit den Kriterien für den Projektabbruch ist es ähnlich wie mit den Kriterien für die Beauftragung: einfach zu definierende Kriterien sollten auf jeden Fall festgehalten werden.

Unser Tipp: Investieren Sie nicht zu viel Zeit in ein vollständiges Regelwerk. Nehmen Sie sich besser regelmäßig die Zeit, die Projektlandschaft zu beobachten und Probleme individuell zu hinterfragen. Als PMO können Sie durch gezielte Kommunikation auch viel zu einer Unternehmenskultur beitragen, in der begründete rechtzeitige Projektabbrüche nicht immer als Versagen der Projektleitung gesehen werden. Mit der richtigen Erklärung werden Sie ggf. als notwendiger und am Ende sinnvoller Umstand wahrgenommen.

Zusammenfassung – Warum scheitern Projekte?

Sie wissen jetzt um die Wichtigkeit, das Wort „Scheitern“ im Zusammenhang mit Projekten zuerst richtig zu definieren. Legen Sie im PMO hierfür messbare Kriterien fest.

Auch die wichtigsten internen und externen Gründe, die Projekte scheitern lassen, kennen Sie nun: Sie haben gelesen, wie wichtig z.B. die richtige Priorisierung von Projekten ist und worauf Sie bei einem guten System für die Früherkennung von Schieflagen besonders achten sollten.

Zudem wissen Sie um die wichtigen Aufgaben des PMO beim klar definierten Projektauftrag, dem richtigen Umgang mit Änderungen während des Projekts und auch bei der Kultur des Scheiterns im Unternehmen.

Wenn Sie all die praktischen Tipps und Erfolgsfaktoren für Projekte in diesem Artikel beachten, dann sollten Sie das Risiko für das Scheitern von Projekten stark minimieren können.

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
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