Warum scheitern Projekte und was kann das PMO dagegen tun?

AIs PMO kennen Sie das: immer wieder scheitern Projekte. Bei einigen ist das einkalkuliert. Bei anderen jedoch ist es unangenehm und bei wieder anderen kann es auch fatal für das Unternehmen werden.

Warum aber scheitern Projekte und was sind Erfolgsfaktoren für Projekte, die speziell über das Project Management Office (PMO) beeinflusst werden können?

In diesem Artikel zeigen wir Ihnen wichtige Faktoren, die Ihnen helfen, ein Scheitern zu vermeiden bzw. richtig zu bewerten. Diese sind u.a.:

• die richtige Priorisierung von Projekten
• ein klarer Projektauftrag
• ein gutes System für die Früherkennung von Schieflagen
• eine Kultur des Scheiterns im Unternehmen

Bevor wir aber ins Detail gehen, beleuchten wir zuerst das Scheitern an sich.

Was bedeutet Scheitern bei Projekten? Die wichtige Frage der Definition

Als PMO haben Sie sich sicher schon öfter mit dem Thema „Scheitern“ auseinandergesetzt. Aber haben Sie auch genau definiert, was Sie darunter verstehen?

Aus unserer Erfahrung heraus gibt es sehr unterschiedliche Definitionen. Diese unterscheiden sich außerdem oft von Projekt zu Projekt.

Folgend erklären wir drei Fälle genauer.

Fall 1: Gestoppt ist nicht abgebrochen

Scheitern hat immer den Beigeschmack, dass etwas Geplantes schiefgelaufen ist. In Wirklichkeit gibt es aber auch Projekte, deren Scheitern einkalkuliert ist. Wie zum Beispiel bei diversen forschungsintensiven Branchen.

Hier werden z.B. Projekte gestartet, die geplanter Weise nur solange betrieben werden, wie es sinnvoll erscheint. Sie werden absichtlich gestoppt, sobald die Aussicht auf Erfolg nicht mehr gegeben ist.

Das heißt, hier wäre ein Erfolg ein „tolles Ergebnis“. Er wird aber nicht unbedingt vorausgesetzt. Dies sollte zu Beginn klar definiert sein.

In forschungsintensiven Branchen freut man sich über ein erfolgreiches Projekt, setzt den Erfolg jedoch nicht unbedingt voraus. Dies sollte von Beginn an klar sein.

Ein Beispiel: Denken Sie an die vielen entwickelten pharmazeutischen Wirkstoffe, die aber nie als Medikamente auf den Markt kommen. Am Ende werden sie doch nicht zugelassen. Oder die Entwicklungsdauer ist nicht mehr mit der möglichen Patentlaufzeit in Einklang zu bringen.

Hier ist vielleicht nur eines von fünf Projekten erfolgreich. Man könnte also sagen, dass Scheitern hier zum Programm gehört.

Fall 2: Abgebrochen ist gescheitert

Ob ein abgebrochenes Projekt auch ein gescheitertes Projekt ist, ist frei definierbar. Überwiegend werden diese beiden Begriffe aber synonym verwendet.

In vielen Unternehmen gibt es Abbruchkriterien, deren Erreichen zum Einstellen des Projekts führen muss.

Es sollte ein Ziel erreicht werden, das sich aber während der Durchführung als nicht erreichbar herausgestellt hat, obwohl alles zu seiner Rettung getan wurde. Solche Projekte werden in der Regel als gescheitert eingestuft.

Ob ein abgebrochenes Projekt auch ein gescheitertes Projekt ist, ist frei definierbar. Überwiegend werden diese beiden Begriffe aber synonym verwendet.

Ein Beispiel: Bei einem Softwareprojekt geht es um das Einführen eines neuen Systems. Nach Auswahl eines Anbieters stellt das Unternehmen im Verlauf des Projektes fest, dass dieser nicht in der Lage ist, die gewünschte Umgebung aus funktionaler Sicht, innerhalb des geforderten Zeitraumes oder zu einem festgelegten Preis herzustellen.

Das Unternehmen bricht das Projekt ab. Anschließend sucht es mit einem anderen Anbieter nach einem neuen Weg, das gewünschte System einzuführen.

Der erfolgreiche Abschluss dieses Projektes war eine klare Erwartung. Im Gegensatz zu dem o.g. Fall bei Forschungsaufträgen war es nicht nur eine Hoffnung. Ein Abbruch ist hier also ein klares Scheitern.

Fall 3: Abgeschlossen und trotzdem gescheitert

Projekte können aber auch gut abgeschlossen werden und trotzdem gescheitert sein. Hier gibt es etwa diese beiden Beispiele:

Beispiel 1: Die Ergebnisse von Entwicklungsprojekten beinhalten alle geforderten Eigenschaften und Funktionen. Aber von den Nutzern werden diese nicht akzeptiert, gekauft oder genutzt.

Die Frage ist hier: Ist in dem Fall das Projekt gescheitert? Oder war der Auftrag ein solches Ergebnis zu liefern nicht der richtige?

Das hängt vermutlich davon ab,

• ob die Zusammenstellung der Anforderungen Teil des Projektes waren,
• oder ob es nur um die Umsetzung von vorher festgelegten Spezifikationen ging.

Beispiel 2: Ein Produkt-Entwicklungsprojekt hat alle Ziele erreicht, aber die Produktion des Produktes macht Probleme. Am Ende wird das ganze Produkt als Misserfolg eingestuft, samt dem perfekt gelaufenen Entwicklungsprojekt.

Wichtig: Sie sollten genau definieren, was betrachtet werden soll und was Scheitern bedeutet.

• Wie schlecht muss ein Projekt gelaufen sein, um als gescheitert zu gelten?
• Was hat diese Einstufung zur Folge?
• Ist ein Projekt erfolgreich, wenn das zeitgerecht und innerhalb des Budgets gelieferte Ergebnis nicht verwendbar ist?

Mögliche Definitionen des Scheiterns von Projekten

1) Projektziele wurden nicht erreicht

Nur auf das Projekt bezogen, könnte man Scheitern einfach damit definieren, dass mindestens ein oder mehrere Ziele nicht oder nicht gut genug erreicht wurden. Klassischerweise handelt es sich dabei um

• die Überschreitung des Projektbudgets,
• verspätete Lieferungen oder
• nicht erreichte Qualitätsvorgaben.

Wenn das Ergebnis trotzdem abgenommen und verwendet wird, hat man vielleicht nur zu spät und zu teuer geliefert. Aber das Ergebnis ist toll und erfreut sich höchster Akzeptanz.

Trotzdem ist der Projektleiter daran gescheitert, die gesetzten Kosten- und Terminziele einzuhalten.

Lassen sich die Früchte des Ergebnisses im eigenen Unternehmen des Projektleiters ernten, wird das vermutlich besser ankommen, als wenn dies einem anderen Unternehmen zu Gute kommt.

2) Subjektiver Misserfolg

Oftmals wird ein Projekt aber auch als gescheitert eingestuft, wenn sich subjektiv der erwartete Erfolg nicht eingestellt hat.

Wenn Erwartungen von Stakeholdern nicht erfüllt wurden, liegt es aber vielleicht daran,

• dass die Stakeholder oder deren Erwartungen nicht bekannt waren,
• diese einfach unzureichend informiert wurden,
• oder aber es gibt gar keine Regeln, nach denen Erfolg und Misserfolg unterschieden werden kann.

Alles das kann durch klare Regelungen und durch aktive Kommunikation seitens des PMOs verhindert werden.

Wichtig: Das PMO kann auf einfache Weise sehr viel dazu beitragen, dass wichtige Informationen an den richtigen Personenkreis rechtzeitig und verständlich verteilt werden.

Eine der zentralen Aufgaben des PMO: Versorgen Sie alle relevanten Personen mit den für diese relevanten Informationen.

Damit lassen sich Missverständnisse und auch viel Flurfunk vermeiden. Halbwissen zu brenzligen Ergebnissen führt immer zu schlechter Presse. Mit der richtigen Kommunikation können Sie hier entgegenwirken.

Wenn Projekte scheitern – Gründe und Maßnahmen für das PMO

Gründe für das Scheitern von Projekten liegen sowohl innerhalb als auch außerhalb des eigenen Einflussbereichs.

Externe Gründe des Scheiterns

Externe Maßnahmen, mit denen Sie als PMO das Scheitern von Projekten minimieren können

Die von außen einwirkenden Faktoren lassen sich nur mit viel Erfahrung und Umsicht im Rahmen des Stakeholder- und Risikomanagements analysieren und einschätzen.

Hier gilt:

• Das Beobachten und Gegensteuern ist überwiegend Aufgabe der Projektleitung. Diese steckt mitten im Geschehen.
• Das PMO ist nur mittelbar beteiligt. Es hat normalerweise eher keinen direkten Kontakt zu den externen Stakeholdern der Projekte. Eine direkte Steuerung durch das PMO ist für solche Angelegenheiten in der Regel nicht vorgesehen bzw. auch gar nicht möglich.

 Artikel zu den Aufgaben des PMOs: Lesen Sie „Die Zukunft des PMO“

Als PMO können Sie aber sehr wohl indirekt und effektiv am Erfolg von Projekten mitwirken.

• Definieren Sie Regeln und Standards so, dass Projektleiter eine geeignete Umgebung vorfinden und entsprechend für ihren Einsatz ausgebildet, eingearbeitet und betreut werden.
• Versorgen Sie die Projektleiter mit den Erfahrungen aus anderen Projekten. Prüfen Sie z.B., ob die Stakeholder- und Risikobewertung die „Lessons learned“ aus anderen Projekten gebührend berücksichtigen.
• Kontrollieren Sie, ob die geplanten Maßnahmen zur Abwendung von Risiken sinnvoll und angemessen sind.

Niemand kann das Wetter, politische Änderungen oder einfach neue Anforderungen seitens der Auftraggeber genau vorhersagen. Aber Sie können sich mit den bisher gemachten Erfahrungen und daraus abgeleiteten Regeln auf Unwägbarkeiten vorbereiten. Das ist allemal besser, als unvorbereitet überrascht zu werden.

Unwägbarkeiten können Sie nicht ganz ausschalten. Aber Sie können aktiv auf bereits vorgekommene Probleme prüfen und Lösungen bzw. Eskalationswege für den Fall der Fälle ausarbeiten.

Allein schon die verkürze Reaktionszeit auf Probleme, die vorher als Risiko eingestuft wurden, verschafft Ihnen vielleicht schon die nötige Freiheit um Schlimmeres zu verhindern.

Interne Gründe des Scheiterns

Was Sie als PMO intern tun können, um ein Scheitern von Projekten zu minimieren

Führen Sie nach Möglichkeit immer eine interne Stakeholder- und Risikoanalyse durch. Denn auch interne Themen bergen Risiken, die Sie beleuchten müssen.

Allerdings sind die Möglichkeiten der Gegensteuerung intern anders. Sie können auch im Bereich des PMOs liegen. Hier gibt es viele Ansätze, wie Sie planmäßig Gründe des Scheiterns reduzieren bzw. ausschalten können.

Zu Beginn: Schaffen Sie eine objektiv bewertbare Basis

Das Wichtigste ist die klare Definition von:

• Projektaufträgen
• Projektzuständen zur Frühwarnung
• Abbruchkriterien
• Projekterfolg

Das sind alles Themen, die Sie als PMO ausarbeiten können. Dann stellen Sie dies den Projektleitern und anderen Stakeholdern zur Verfügung.

Wenn diese Themen geklärt sind, haben Sie eine objektiv bewertbare Basis. Damit wird nicht subjektiv darüber befunden, ob ein Projekt nun erfolgreich war oder eben doch gescheitert ist.

Wichtig: Sorgen Sie für eine objektiv bewertbare Basis auf deren Grundlage nachvollziehbar wird, ob ein Projekt als gescheitert zu betrachten ist, oder eben nicht.

Natürlich wird es immer interne politische Strömungen geben, die die Projektergebnisse in die eine oder andere Richtung für sich nutzen wollen. Trotzdem haben Sie es in der Hand, mit Ihrer Vorarbeit die Gerüchteküche positiv zu beeinflussen.

Während der Projekte: Kontrollieren und unterstützen Sie die Projektleiter

Durch Bereitstellen von Prozessen, Methoden und Tools haben Sie die Voraussetzungen für Projekterfolge optimiert. Während des Projektverlaufs ist es als PMO Ihre Aufgabe, die Projektleiter bei der Einhaltung der gesetzten Regeln zu unterstützen und zu kontrollieren.

Wichtig: Die wesentliche Arbeit des PMO besteht in der regelmäßigen Betrachtung der Projekte und im Kümmern um die Projektleiter.

Es geht einerseits um die Kontrolle, ob bei allen Projekten die gesetzten Regeln eingehalten werden. Andererseits geht es um die Unterstützung, dies so effizient wie möglich mit den Projektleitern umzusetzen.

Sie können ein Frühwarnsystem aus diversen Methoden schaffen. Diese ermöglicht es Ihnen, Probleme rechtzeitig zu identifizieren und die Projektleiter beim Gegensteuern zu unterstützen. Das kann aber nur dann richtig wirken, wenn Sie es als PMO permanent am Laufen halten.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Projekte

Im Folgenden stellen wir Ihnen die, unserer Ansicht nach, wichtigsten Erfolgsfaktoren für Projekte vor.

1) Die richtige Projektauswahl

Je früher Sie steuern, desto einfacher ist es am Weg zu bleiben. Schon beim Initiieren von Projekten sollten Sie dafür sorgen, dass nur Projekte mit der nötigen Wichtigkeit gestartet werden.

Kein Lieblingsprojekt darf den Vorzug bekommen, wenn es nötige Ressourcen für wichtigere Projekte verschlingt. Schließlich können Sie als PMO über die Berücksichtigung der Unternehmensstrategie bei der Projekt-Priorisierung mitwirken.

Sie müssen nicht warten, bis in einer Problemsituation erkannt wird, dass die Probleme von unwichtigen Projekten kommen, die dann abgebrochen werden. Sie können mithelfen, diese Art von Scheitern frühzeitig zu vermeiden.

Wichtig: Starten Sie nur Projekte, die so wichtig sind, dass sie in Problemsituationen auch gerettet werden. Also nur Projekte, deren Ergebnisse unbedingt erreicht werden müssen und nicht nur von manchen Personen gewollt sind.

Natürlich kann es auch vorkommen, dass Dringlichkeiten sich ändern und Projekte unterbrochen werden müssen. Das ist aber genauso wenig als Scheitern einzustufen wie der gewollte Stopp, weil sich Wichtigkeiten aufgrund neuer Strategien geändert haben.

Die richtige Begründung und Kommunikation sind in solchen Fällen sehr wichtige Begleitmaßnahmen. Diese sollten Sie auf keinen Fall unterschätzen oder gar versäumen. Sonst heißt es am Ende noch, dass das Projekt gescheitert und nicht absichtlich gestoppt wurde. Das wäre schlecht für das Ansehen der Beteiligten.

2) Ein solider Projektauftrag

Das PMO hat fast immer auch die Aufgabe Standards für Projektmanagement zu schaffen. Der Projektauftrag ist dabei einer der wichtigsten.

Der Projektauftrag ist immer wieder ein Grund zur Besorgnis, weil er oft nicht existiert. Oder oft ist hier nicht enthalten, was Projektleiter brauchen, um ihr Projekt erfolgreich abschließen zu können.

Wichtig: Sorgen Sie für einen klaren Projektauftrag als Auftrag des Projektsponsors an den Projektleiter.

Es geht hier nicht um den Auftrag vom Kunden an das Unternehmen. Es geht um den Auftrag des Projektsponsors an den Projektleiter.

• Sponsor: es muss klargestellt sein, wer das Projekt intern beauftragt hat
• Projektleiter: es muss klar sein, wer für das Ergebnis verantwortlich ist.

Wie viele Projekte kennen Sie in Ihrem Unternehmen, bei denen mindestens eine der beiden Rollen nicht klar definiert oder sogar unbekannt ist? Klingt banal, ist es aber nicht.

Sorgen Sie immer für Klarheit, wer intern beauftragt (Projektsponsor) und wer für das Ergebnis verantwortlich ist (Projektleiter).

Bei der Unterschrift des Projektauftrags sollte der Projektleiter übrigens Mut nicht mit Leichtsinn verwechseln.

Als PMO kennen Sie hoffentlich die zur Verfügung stehenden Projektleiter. Somit können Sie die Besetzung dieser Rolle mit Personen beeinflussen, die für das jeweilige Projekt wirklich geeignet sind.

Im Projektauftrag müssen die Ziele formuliert sein, die mit dem Projekt erreicht werden sollen. Dabei kann es sich um messbare Faktoren oder auch um weiche Themen handeln.

Formulieren Sie die Ziele so konkret wie möglich – im Idealfall mit messbaren Faktoren.

Besser ist es, messbare Ziele anzugeben. So muss am Ende nicht über den Projekterfolg diskutiert werden, sondern es kann einfach gemessen bzw. festgestellt werden.

Dazu gehört es, auch die Dinge zu nennen, die sowieso nicht zu den Zielen des Projektes gehören, aber naheliegend sind. Oftmals kann erst dadurch die Erwartung der Stakeholder ins richtige Licht gerückt werden.

Wichtig: Nennen Sie klar die Dinge, die nicht zu den Projektzielen gehören.

Beispiel: Bei einem Kundenprojekt erhofft man sich Folgeaufträge. Im Zweifel entscheidet man sich daher nachgiebig mit Nachforderungen umzugehen. Wenn hier nicht genau in Prozent vom Auftragsvolumen oder in absoluter Zahl angegeben wird, wie viel der Projektleiter nachgeben darf, muss er entweder jedes Mal fragen. Oder er hört hinterher, dass es nicht in Ordnung war, weil:

• zu viel nachgegeben und trotzdem kein Folgeauftrag,
• oder Folgeauftrag erhalten, aber dafür zu viel verschenkt.

Also abgeschlossen und trotzdem gescheitert oder vielleicht sogar abgebrochen, weil zu früh schon zu viel verschenkt.

Ebenfalls Teil des Projektauftrages: Internes Budget für Zeit und Kosten  – optimaler Weise inklusive Profit und Nutzen.

In den Projektauftrag gehören zudem Angaben zum internen Budget für Zeit und Kosten oder sogar Profit und Nutzen.

Bei externen Aufträgen müssen intern vorgegebene Zeiten und Kosten nicht zwangsläufig den extern beauftragten Werten entsprechen. Je nachdem wie verkauft werden konnte, liegen die internen Werte über oder unter den externen Werten.

Wichtig: Der Projektleiter muss wissen, wogegen er gemessen wird.

Beim Projektauftrag ist neben der Schaffung eines Standards auch die Qualitätssicherung im Laufe der Zeit sehr wichtig. Idealerweise lassen Sie alle Projektaufträge vor Unterschrift vom PMO auf Vollständigkeit, Klarheit und Messbarkeit prüfen.

3) Vorsicht bei Änderungen in Projekten

Jedes Projekt hat früher oder später geplante oder auch erforderliche Änderungen. Diese können vom Auftraggeber, von äußeren Einflüssen oder einfach rein technisch verursacht werden.

Das müssen nicht immer Störungen sein. Es können auch Chancen erwachsen.

Entscheidend ist, dass das PMO die Projektleiter im angemessenen Umgang mit Änderungen ausbildet und im konkreten Fall auch unterstützt.

Es ist eine der höchsten Künste von Projektleitern mit Änderungen erfolgsorientiert umzugehen.

Die hohe Kunst im Projektmanagement:  Änderungen in Chancen verwandeln. Hier können Sie als PMO unterstützen.

Änderungen können zu tollen Nachträgen führen, die ein wirtschaftlich bescheiden gestartetes Projekt in die Gewinnzone führen. Manche Nachträge werden nicht gestellt, weil man etwas Gutes tun oder Stärke zeigen will. Am Ende wird das vom Empfänger oft weder gedankt noch überhaupt bemerkt.

Wichtig: Falsch eingeschätzte oder falsch verhandelte Änderungen sind leider sehr häufige Gründe für das Scheitern von Projekten.

Das PMO hat in der Regel nicht direkt damit zu tun. Es kann aber beim Aufbau der Projektmanagementumgebung Anreize für Projektleiter schaffen, um Änderungen in wirtschaftlich verwertbare Ereignisse zu überführen.

Es kann aber auch sinnvoll sein, die Projektleiter darin zu unterstützen, Änderungen prinzipiell abzulehnen oder wegzudiskutieren.

Wichtig: Entscheidend ist, dass die Projektleiter bei Änderungen im Projekt jeweils richtig handeln. Das hat viel mit der unternehmensspezifischen PM-Ausbildung zu tun. Und dafür ist in der Regel das PMO voll zuständig.

4) Früherkennung von Schieflagen

Um das Scheitern von Projekten zu verhindern, müssen diese permanent beobachtet, gesteuert und eventuell gefördert werden.

Bauen Sie dazu ein Berichtssystem auf, das Schieflagen von Projekten rechtzeitig erkennen lässt.

Wir sprechen hier nicht nur von der roten Ampel, die meist erst gesetzt wird, wenn sich das Projekt im freien Fall befindet. Es geht um viele Parameter, die in Summe oder auch einzeln erkennen lassen, dass der Projektleiter unterstützt werden muss.

Sorgen Sie für ein Berichtssystem, das Sie rechtzeitig erkennen lässt, wann Sie als PMO unterstützen müssen.

Es darf aber nicht so erscheinen, dass Projektleiter ständig kontrolliert werden.

Vielmehr muss vom PMO ein Klima des Vertrauens geschaffen werden. In diesem müssen Projektleiter unterstützt und gefördert, anstatt angeprangert werden, wenn das Projekt droht vom Weg abzukommen.

Meist sind die klassischen Ampeln für Zeit, Aufwand, Kosten und Risiko anzutreffen, die über Schwellwerte berechnet werden.

Zusätzlich empfehlen wir Ihnen eine manuell zu setzende Gesamt-Ampel im Statusbericht. Es sind nun mal nicht alle Projektleiter gleich routiniert im Umgang mit Problemen.

Wir empfehlen außerdem einen Status namens „Handlungsbedarf“, den der Projektleiter setzen kann. Damit kann er deutlich machen, dass sein Projekt Aufmerksamkeit braucht, noch bevor eine Ampel auf Rot gestellt werden muss. Dem PMO lässt sich dadurch signalisieren, dass

• Entscheidungen ausstehen,
• Ressourcen in der Zukunft noch nicht bereitgestellt wurden,
• oder sonstige Dinge anstehen, die man jetzt noch einfach organisatorisch regeln kann.

Als PMO müssen Sie die Aktualität und Richtigkeit bzw. Plausibilität der Statusberichte sicherstellen.

Meist werden Sie nicht jeden Monat alle Projekte anschauen können. Daher ist eine Auswahl zu treffen, welche Projekte genau beobachtet werden müssen.

Tipp: Wir empfehlen neben den roten und vielleicht gelben Projekten auch regelmäßig grüne anzuschauen. Damit soll vermieden werden, dass Projekte möglichst lange unberechtigt auf grün gehalten werden, nur um nicht aufzufallen.

Hintergrund: Es war ihm vielleicht von Anfang an klar, dass es Probleme gibt. Aber es ist für den Projektleiter unter Umständen bequemer, dies erst am Ende auch publik zu machen.

In der Früherkennung von Schieflagen liegt letztlich die größte Möglichkeit des PMOs das Scheitern von Projekten zu verhindern.

5)  Etablieren Sie eine Kultur für Projektabbruch

Idealerweise erarbeiten Sie Kriterien, die eine einfache Entscheidung für einen Projektabbruch erlauben. In Wirklichkeit ist das für manche Arten von Projekten sehr einfach und für andere fast oder ganz unmöglich.

Die Wichtigkeit eines Projektes für das Unternehmen kann etwa ein Grund sein, dass die aufgestellten Kriterien diesmal doch nicht zum Abbruch führen. Es wird also immer Ausnahmen geben.

Mit den Kriterien für den Projektabbruch ist es ähnlich wie mit den Kriterien für die Beauftragung: einfach zu definierende Kriterien sollten auf jeden Fall festgehalten werden.

Wichtig: Investieren Sie nicht zu viel Zeit in ein vollständiges Regelwerk. Nehmen Sie sich besser regelmäßig die Zeit, die Projektlandschaft zu beobachten und Probleme individuell zu hinterfragen.

Letztlich geht es darum, lieber ein Ende mit Schrecken zu setzen als einen Schrecken ohne Ende zu betreiben.

Das PMO kann hier durch gezielte Kommunikation viel zu einer Unternehmenskultur beitragen, in der begründete rechtzeitige Projektabbrüche nicht immer als Versagen des Projektleiters gehandelt werden. Vielmehr werden sie ggf. sichtbar, als notwendiger und am Ende sinnvoller Umstand.

Wenn Projekte scheitern – Zusammenfassung

Die fünf Erfolgsfaktoren für Projekte, die ein Scheitern zu vermeiden helfen

Sie haben in diesem Artikel erfahren, wie wichtig es ist, das Wort Scheitern im Zusammenhang mit Projekten zuerst richtig zu definieren. Legen Sie messbare Kriterien fest.

Auch die wichtigsten internen und externen Gründe, die Projekte scheitern lassen, kennen Sie nun: Sie haben gelesen, wie wichtig z.B. die richtige Priorisierung von Projekten ist und worauf Sie bei einem guten System für die Früherkennung von Schieflagen besonders achten sollten.

Zudem wissen Sie um die wichtigen Aufgaben des PMOs beim klar definierten Projektauftrag, dem richtigen Umgang mit Änderungen während des Projekts und auch bei der Kultur des Scheiterns im Unternehmen.

Wenn Sie all die Hinweise und Erfolgsfaktoren für Projekte in diesem Artikel beachten, dann sollten Sie das Risiko für das Scheitern von Projekten stark minimieren können.

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Scheitern von Projekten? Schreiben Sie uns unten im Kommentarfeld. Wir freuen uns auf Ihren Beitrag!

von Johann Strasser

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