Stakeholderanalyse im Projektmanagement und Stakeholdermanagement richtig durchführen (Methoden und Beispiele)

Wenn Sie von „Stakeholdermanagement“ hören – woran denken Sie dann? An Kundenorientierung, an ein Thema für agiles Projektmanagement oder an ein notwendiges Übel für Projektmanagerinnen und Projektmanager? Keins von diesen trifft es wirklich.

Lernen Sie in diesem Artikel, wie Sie bei der Stakeholderanalyse und beim Stakeholdermanagement im Projektmanagement mit einigen Werkzeugen und Methoden zielgerichtet am besten vorgehen. Diese Kapitel warten auf Sie:

• Was ist Stakeholdermanagement?
• Was sind Stakeholder im Projekt?
• Was sind typische Stakeholder?
• Stakeholderanalyse vs.Stakeholdermanagement
• Stakeholderanalyse Definition
• Stakeholderanalyse durchführen (Methoden und Werkzeuge)
• So erstellen Sie eine Stakeholderliste
• Der richtige Umgang mit Stakeholdern
• Stakeholdermanagement Beispiele
• Stakeholder in agilen Projekten managen
• Zusammenfassung

Zunächst aber zur Definition, was der Begriff „Stakeholdermanagement“ überhaupt bedeutet.

Was ist Stakeholdermanagement?

Projektbeteiligte und Betroffene angemessen einbinden sowie Erwartungshaltungen klären, darum geht es im Stakeholdermanagement. Das ist sehr lohnenswert, denn zufriedene Stakeholder steigern die Chancen auf den Projekterfolg wie kaum ein anderer Faktor. Für effektives Stakeholdermanagement gibt es gute Werkzeuge und wirkungsvolle Handlungsempfehlungen.

Was sind Stakeholder im Projekt?

Die Wortherkunft geht zurück bis auf alte Goldgräber-Zeiten: Wer seinen Anspruch auf ein Gebiet erheben und sichtbar machen wollte, rammte rundherum vier Pfosten (Stakes) in die Erde.

Im Projektmanagement werden daraus abgeleitet die Personen, die Ansprüche im Zusammenhang mit dem Projekt oder dessen Ergebnissen abstecken wollen, als Stakeholder bezeichnet. Der Begriff des „Stakeholders“, findet nicht nur im Englischen Anwendung, sondern auch in anderen Sprachräumen.

Aber beachten Sie: Verschiedene Projektmanagement-Organisationen definieren den Begriff durchaus unterschiedlich. Er wird daher oft von verschiedenen Leuten etwas unterschiedlich verstanden. Folgend eine kurze Übersicht der wichtigsten Organisationen:

Definition von Stakeholder nach PMI

Im Guide to Project Management Body Knowledge (PMBOK® Guide) des Project Management Institute (PMI) wird definiert: Stakeholder sind „Personen, Gruppen oder Organisationen, die auf das Ergebnis eines Projekts, Programms oder Portfolio Einfluss haben oder durch es betroffen sind“ – oder zumindest glauben, dies zu sein.

Definition von Stakeholder nach IPMA

Die International Project Management Association (IPMA) schreibt begleitend zu ihrem aktuellen Leitfaden Individual Competence Baseline (ICB 4) etwas Ähnliches: Stakeholder sind „alle Personen, Gruppen oder Organisationen, die an der Ausführung oder dem Ergebnis eines Projekts beteiligt sind, darauf Einfluss ausüben, davon beeinflusst werden oder sich dafür interessieren.“

Wichtig: Nach beiden Definitionen können auch Projektteam-Mitglieder und Projektmanager:innen selbst Stakeholder sein.

Definition von Stakeholder nach Scrum Guide

Anders ist das im Scrum Guide von den Scrum-Gründern Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Hier lautet die Definition: Stakeholder sind „Personen mit einem Interesse am Projekt außerhalb des Scrum-Teams.“

Ob dieser feine Unterschied in der Praxis dazu führt, dass das Team sich nach PMI- und IPMA-Verständnis weniger als „wir“ und „die“ einteilt, mag dahingestellt sein.

Was sind typische Stakeholder?

Wer kann also Projekt-Stakeholder sein?

Beispiele für Stakeholder und Key Stakeholder (= wichtige Stakeholder, die direkten Einfluss haben):

• Projektsponsor
• Unternehmensführung und Manager:innen
• Das Project Management Office (PMO)
• Kund:innen
• Nutzende des Produkts, das im Rahmen des Projekts entsteht

Weitere können hinzukommen:

• Bei Bauprojekten auch Anwohner:innen, Politiker:innen etc.
• Regulative Organe, deren Auflagen erfüllt werden müssen etc.

Wichtig: Es kann versteckte Stakeholder geben, die nicht auf Anhieb klar sind. Auch wenn neue Projekte übernommen werden und ein Unternehmen dem Projektleitenden noch nicht komplett vertraut ist, sind Stakeholder zunächst einmal zu identifizieren.

Ansprüche der Stakeholder

Die „Stakes”, die Stakeholder in einem Projekt haben können, reichen über sehr unterschiedliche Dimensionen, wie:

•  Allgemeines Interesse am Projekt
• Wünsche zu Eigenschaften der Projektergebnisse
• Rechte an Bereichen im und um ein Projekt
• Wissen und Kenntnisse, die eingebracht werden wollen
• Macht, das Projekt in irgendeiner Weise zu beeinflussen
• Beteiligungen an Organisationen und Ergebnissen
• Und viele mehr

Stakeholderanalyse vs. Stakeholdermanagement

Zunächst soll die folgende Grafik verdeutlichen, wie die Begriffe Stakeholdermanagement, Stakeholderidentifikation und Stakeholderanalyse nach dem Verständnis in diesem Artikel zueinander stehen:

Wir verstehen hier also Stakeholdermanagement als eine Unterdisziplin bzw. ein Wissensgebiet im Projektmanagement.

Weiter zur Stakeholderanalyse.

Stakeholderanalyse Definition

Die Stakeholderanalyse fragt, wer im Projekt die Stakeholder sind (Stakeholderidentifikation). Dann identifiziert sie deren Eigenschaften wie Einfluss, die Ansprüche und ihr Maß an Interesse am Projekt. Die Stakeholderanalyse ist also dem Stakeholdermanagement untergeordnet. Die Stakeholderanalyse ist somit eine Ausprägung der Projektumfeldanalyse.

Wenn Sie eine Analyse der Stakeholder durchführen, dann dokumentieren Sie zudem deren:

• Bedürfnisse
• Anforderungen
• Wünsche
• Erwartungen
• Ängste

Aus dieser Dokumentation können Sie Projektanforderungen ableiten. Deshalb ist die Stakeholderanalyse so zentral. Findet sie nicht oder nur unvollständig statt, können wichtige Projektanforderungen übersehen werden.

Außerdem kann es dann passieren, dass sich während der Projektdurchführung Stakeholder zu Wort melden, von deren Existenz Sie nichts wussten – normalerweise keine angenehme Situation.

Richtig unangenehm kann es werden, wenn sich Stakeholder ignoriert fühlen.

Stakeholderanalyse durchführen (Methoden und Maßnahmen)

Wenn nur Sie und Ihr Team überlegen, wer die Stakeholder in Ihrem Projekt sind, dann ist die Gefahr groß, jemanden zu vergessen.

Um keinen Stakeholder zu übersehen, sollten Sie daher besser so vorgehen:

Führen Sie ein Brainstorming mit Personen durch, die sich in der Materie und/oder im Projektumfeld gut auskennen. Richtig geplant, können Sie mit einem solchen Workshop gute Erfolge erzielen.

So geht Brainstorming für die Stakeholderanalyse

Gutes Brainstorming folgt den 12 Regeln:

1. Es gibt eine:n Moderator:in, aber keine:n Leiter:in
2. Setzen Sie ein Zeitlimit und achten Sie darauf, dass der Workshop nicht unterbrochen wird.
3. Das Thema der Runde sollte Kreativität freilegen und sie nicht einschränken
4. Kritik und Beurteilung von Ideen sind nicht gewünscht
5. Auch keine genervten Laute, Grimassen oder Lachen
6. Ideen werden nicht diskutiert
7. Die Quantität der Ideen zählt
8. Radikale oder seltsame Ideen sind willkommen
9. Jede Idee wird notiert
10. Die Notizen bleiben unstrukturiert
11. Die Teilnehmenden der Runde sollten die Ideen der anderen erweitern
12. Eine Auswahl findet erst nach dem Brainstorming statt

Wenn Sie die richtigen Leute eingeladen haben und diese Regeln einhalten, sollten Sie am Ende eine umfangreiche Sammlung von Stakeholdern und deren wichtigsten Eigenschaften haben.

Unser Tipp: Gibt es in Ihrem Team oder unter den Experten, die Sie befragen, introvertiertere Menschen? Dominieren einige die Diskussion und schüchtern andere ein? Dann nutzen Sie eine Technik, mit der Sie im Brainstorming sichergehen können, dass alle Meinungen gehört werden: Die Nominal Group Technique, beschrieben in unserem Artikel zu Risikomanagement.

Halten Sie sich an die 12 Regeln für gutes Brainstorming, so werden Sie eine Vielzahl an wichtigen und unstrukturierten Beiträgen über die Stakeholder in Ihrem Projekt sammeln können.

Nun haben Sie eine unsortierte Ansammlung von Namen und wichtigen Punkten Ihrer Projekt-Stakeholder. Was können Sie tun, um diese in eine strukturierte und präsentierbare Form zu bringen?

Nutzen Sie ein Affinitätsdiagramm!

Affinitätsdiagramm zur Klassifikation von Stakeholdern

Ein Affinitätsdiagramm erstellen Sie in drei Schritten:

1. Brainstorming (das haben Sie bereits erledigt)
2. Geeignete Gruppierungen finden und benennen
3. Ihre Einträge den Gruppen zuordnen

Eine wertende Zuordnung kann natürlich eine gewisse politische Aussagekraft haben. Sie sollten sich überlegen, wie und vor allem wem Sie ein solches Diagramm zeigen. Bei Verwendung innerhalb des Projektteams etwa kann es der Klärung von Strategien gegen Widerstände dienen.

Klare Kommunikationsregeln helfen im Zweifelsfall dabei.

Matrix für die Zuweisung von Verantwortlichkeiten

Mit klaren Kommunikationsregeln erleichtern Sie Ihrem Team das Bewusstsein über

• Ansprechpartner,
• Ansprüche und
• Anforderungen

diverser Stakeholder bei der Zusammenarbeit im Projekt. Dafür können Sie in eine Übersicht darstellen, wer wofür zuständig ist und wann worüber informiert werden sollte.

Hierfür bietet sich etwa die folgende Matrix zur Zuweisung von Verantwortlichkeiten an.

Eine Responsibility Assignment Matrix (RAM), auch bekannt unter dem Namen RACI-Matrix, zeigt, welche Stakeholder wofür zuständig bzw. verantwortlich sind. Zudem ist sichtbar, wer zu welchem Thema befragt oder darüber informiert werden sollte. Folgend ist eine solche RAM- / RACI-Matrix dargestellt.

Egal, ob Sie agil, klassisch oder hybrid im Projekt arbeiten – grundsätzlich wollen Sie sicherlich eine offene und transparente Zusammenarbeit mit Ihren Stakeholdern fördern und möglichst ein Vertrauensverhältnis aufbauen.

Unser Tipp: Nutzen Sie verschiedene bewährte Methoden zur Visualisierung, um eine klare Kommunikationsstruktur zu schaffen. Das unterstützt die Information der richtigen Personen über Wissenswertes und damit die reibungslose Zusammenarbeit innerhalb Ihres Projektes.

So erstellen Sie eine Stakeholderliste

Was im Stakeholdermanagement in jedem Fall hilft, ist eine ausführliche Stakeholderliste. Diese sollte alle wichtigen Informationen enthalten, wie:

• Position im Unternehmen
• Rolle des Stakeholders im Projekt
• Anforderungen
• Wünsche
• Erwartungen
• Projektbedarf
• Priorität
• Problemstellung
• Projektaufgaben (mit namentlicher Zuweisung)

Im Folgenden sehen Sie eine solche Liste als Beispiel.

Bis hier haben Sie viele Stakeholder für Ihr Projekt ermittelt und im Detail definiert. Nun stellen Sie sich die Frage: Was zählt eigentlich beim Umgang mit diesen?

Der richtige Umgang mit Stakeholdern

Jetzt sind Ihre Soft Skills gefragt. Kaum eine andere Aufgabe im Projektmanagement (außer der Teamführung) stellt so hohe Anforderungen an die zwischenmenschlichen Fähigkeiten, wie der richtige Umgang mit den Stakeholdern.

Sie sollten in der Lage sein:

• die Haltung und Persönlichkeit der Stakeholder zu verstehen
• Vertraulichkeiten zu respektieren
• Ihre Integrität zu wahren
• aktiv zu netzwerken
• den richtigen Ton anzuschlagen
• andere anzuleiten, ohne besserwisserisch aufzutreten

Wenn Sie all dies beherrschen, können Sie die Erwartungen Ihrer Stakeholder managen.

Beachten Sie bitte: Es ist nicht Ihre Aufgabe, die Stakeholder als Personen zu „managen“. Sie müssen sich aktiv um das Engagement Ihrer Stakeholder für das Projekt und deren  Erwartungen kümmern.

Stakeholdermanagement Beispiele

Alle Erwartungen werden sich wohl in keinem Projekt der Welt erfüllen lassen. Sie kennen das vielleicht; etwa, wenn bei einem bereits hoch beschäftigten Team immer neue Änderungswünsche aufschlagen. Ein „Nein“ oder ein Alternativangebot gegenüber Stakeholdern ist deshalb manchmal unumgänglich.

Beachten Sie bitte: Es lassen sich nie alle Wünsche erfüllen. Das bedeutet, dass Sie auch mal „Nein“ sagen können müssen oder über Alternativen nachdenken.

Aber damit Sie dies effektiv entscheiden können, ist es Ihre Aufgabe, zunächst aktiv zuzuhören und zu verstehen. Wenn Sie Stakeholder befragen, sollten Sie sich über die Fragen, und wem Sie diese stellen, im Klaren sein.

Erschwerend kommt hinzu, dass Stakeholder oft ihre Erwartungen nicht verständlich formulieren können. Manchmal wissen sie selbst gar nicht genau, was sie wollen. Dann gilt, es Vorschläge zu machen, die vielleicht nachhelfen können.

Außerdem werden Erwartungen oft von Personen beeinflusst, die außerhalb Ihrer Einflusssphäre sind.

• Wenn etwa eine Abteilungsleitung ständig neue Funktionen in einer Software von Ihnen erwartet, dann kann der Grund dafür Druck aus der nächsthöheren Führungsebene sein
• Ein Stakeholder hat Wünsche, die komplett im Gegensatz zu denen eines anderen stehen? Hier ist die schwierige Aufgabe, gut abgewogene Entscheidungen zu treffen und diese aktiv zu kommunizieren

Eine interessante Methode zum Visualisieren unterschiedlicher Stakeholder-Gruppen, bietet die agile Projektmanagement-Welt.

Nutzen Sie Personas

Personas sind Steckbriefe exemplarischer Mitglieder von Nutzergruppen. Diese müssen keinen real existierenden Personen entsprechen, sondern sollen sie nur repräsentieren. Somit kann sich das Team mit Stakeholdern besser identifizieren und auseinandersetzen.

Das wird gerne in Teams bei der Softwareentwicklung eingesetzt. Die Teammitglieder verlieren dadurch weniger schnell den Fokus auf die Menschen, für die sie letztendlich ihre Arbeit tun.

Das Spannende ist: Schon die Erstellung der Personas kann kreative Prozesse freisetzen und Ideen für neue Lösungen bringen.

Unser Tipp: Nutzen Sie den Persona-Ansatz zur besseren Visualisierung. Hin und wieder sollte ein Team die Personas auf Aktualität überprüfen und sie ggf. überarbeiten.

Kraftfeldanalyse

Manche Projekte stehen vor der Herausforderung, dass sie große Änderungen mit sich bringen. Diese werden nicht immer alle Stakeholder begrüßen.

Ist das auch bei Ihnen der Fall, so kann es für Ihr Projektteam schwierig werden, effektiv gegen große Widerstände weiterzuarbeiten.

Für solche Situationen gibt es leider selten einfache Lösungen.

Hier sind Methoden wie aktives Change Managementoder gar Akzeptanzmanagement gefragt. Dabei gilt es natürlich immer, die Widerstände zu verstehen – diese sind sie ja meist nicht ohne Grund vorhanden.

Kurt Lewin (1890-1947) hat mit der Kraftfeldanalyse eine visuelle Darstellung entwickelt, bei der treibende und bremsende Kräfte gegenübergestellt werden. Damit lässt sich die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Veränderung bewerten.

Hierbei stehen treibende Kräfte (driving forces) für eine Initiierung oder Unterstützung der Änderung. Diese können zum Beispiel sein:

• Anordnung einer Führungskraft
• Vorteile und Anreize
• Wettbewerbsdruck
• Stakeholder, die die Änderung aktiv bewerben

Zurückhaltende Kräfte (restraining forces) hingegen sind die Widerstände, die eine Veränderungen verlangsamen oder verhindern. Sie können sich zeigen als:

• Apathie oder Aggression bei Leuten, die dagegen sind
• Technische Probleme
• Kommunikationsschwierigkeiten
• Stakeholder, die den Wandel verhindern wollen

Bei der Kraftfeldanalyse werden diesen Haltungen Werte auf einem Spektrum in beide Richtungen zugewiesen und dann der Durchschnitt errechnet. Die folgende Grafik zeigt das am Beispiel.

Stakeholder in agilen Projekten managen

In der agilen Welt ist aktive Stakeholder-Einbindung fest verankert und für den Projekterfolg noch wichtiger als im klassischen und weiter vorausplanenden Projektmanagement.

Agile Projekte haben oft ein hohes Maß an inhaltlicher Unsicherheit und brauchen daher:

• gegenseitiges Vertrauen und Kooperation
• eine gemeinsame Projektvision und Ziele
• Raum für Stakeholder, sich einzubringen und Initiative zu zeigen
• Transparenz und Offenheit als Schlüsselwerte
• eine häufige Interaktion mit Stakeholdern

Für den letzten Punkt haben die meisten agilen Methoden und Rahmenwerke auch konkrete Vorgaben.

Scrum sieht eine Überprüfung der lieferbaren Zwischenergebnisse nach jedem Arbeitsintervall (Sprint) zusammen mit den Stakeholdern vor. In diesem Treffen dürfen und müssen sie sich aktiv mit ihrem Feedback dazu einbringen und entscheiden so über den weiteren Projektverlauf mit.

Bei Extreme Programming gibt es das Prinzip des „Customer on site“. Hier arbeitet der Kunde oder ein:e Repräsentant:in mit dem Team permanent gemeinsam vor Ort an den Ergebnissen mit – oder redet zumindest mit.

Nicht zuletzt verlangt das agile Manifest „Customer collaboration over contract negotiation“. Damit zeigt es ganz selbstbewusst, dass selbst prinzipiell wichtige Themen wie Vertragsverhandlungen niemals der erfolgreichen Kollaboration mit Stakeholdern im Projekt im Weg stehen sollten.

Lesetipp: Agiles Projektmanagement, klassisch oder hybrid? Wann welche Methode passt.

Zusammenfassung

In diesem Artikel haben Sie erfahren, was die Begriffe Stakeholder, Stakeholderanalyse und Stakeholdermanagement bedeuten und wie sie im Zusammenhang stehen.

• Jetzt wissen Sie, warum das aktive Stakeholdermanagement  im Hinblick auf deren Erwartungen und Bedürfnisse so wichtig ist.
• Sie haben verschiedene Methoden für die Stakeholderanalyse und Zusammenarbeit mit den Stakeholdern kennengelernt.
• Und Sie sind informiert über die spezielle Bedeutung der engen Kollaboration mit Ihren Stakeholdern in agilen Projekten.

Mit diesen Informationen haben Sie einiges an Methoden und Werkzeugen für Ihr Stakeholdermanagement in der Hand. Damit können Sie jetzt die Stakeholder in Ihren Projekten besser einbinden und ihre Wünsche mit den Projektzielen ausbalancieren.

Dies dient der besseren Kommunikation und damit dem Erfolg Ihrer künftigen Projekte.

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Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

Über die Autorin:
Antje Lehmann-Benz, PMP, PMI-ACP, PSM

Antje Lehmann-Benz, PMP, ist Trainerin für Projektmanagement mit einem besonderen Schwerpunkt auf agilen Themen und Scrum Seminaren. Außerdem hat sie Erfahrung in Software-Trainings (JIRA, Confluence) und -Beratung. Neben der Vermittlung von Frameworks und theoretischen Inhalten hat sie Erfahrung in der Anwendung von Agile Games und praktischen Übungen zur Vertiefung der gelernten Inhalte.

Mehr über Antje Lehmann-Benz auf Linkedin oder Xing.

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