Die digitale Transformation erzeugt heutzutage sehr viele Projekte. Diese haben oft direkten Einfluss auf die Arbeitsweise und Organisation von Unternehmen. Beim Management dieser Projekte geht es nicht nur um die technische Umsetzung, sondern auch um das Durchsetzen der dafür nötigen organisatorischen Änderungen.
Diese tiefgreifenden Projekte betreffen zudem viele Mitarbeiter, die in der Vergangenheit mit Projekten vielleicht noch gar nicht in Berührung gekommen sind.
Dem Change- bzw. Veränderungsmanagement kommt daher eine sehr wichtige Rolle zu.
Wenn Sie als Projektmanager/in mit solchen Organisationsprojekten betraut sind, dann liegt genau hier die Herausforderung für Sie. Ihre Aufgabe wird dabei künftig aus zwei Teilen bestehen:
- Erklären Sie, „wie“ Sie das Projekt durchführen werden.
- Erklären Sie überzeugend, „warum“ das Projekt initiiert wurde und „was“ damit erreicht werden soll.
Das wiederum heißt: In Zukunft haben Sie als Projektmanager/in nicht nur die Verantwortung für die Umsetzung eines Projektes (Elemente des Projektmanagements). Sie müssen auch ein/e kompetente/r Changemanager/in sein. Damit sorgen Sie für die nachhaltige Wertschöpfung innerhalb Ihrer Organisation (Elemente des Change Managements).
Ziel dieses Artikels ist es, Ihnen als Projektmanager/in Ideen für das erfolgreiche Umsetzen solcher Organisationsprojekte an die Hand zu geben. Sie lesen, wie Sie
- Change Management frühzeitig und strukturiert in Ihre Projekte einbinden
- neben der inhaltlichen Zielerreichung, Betroffene zu Beteiligten zu machen und
- damit den begleitenden organisatorischen Wandel sicherstellen.
Das 8-Stufen-Modell von Professor John P. Kotter stellt Ihnen am Ende ein praxisorientiertes Vorgehen in Change Management Phasen vor. Damit erreichen Sie den Wandel innerhalb Ihrer Organisation sicher leichter.
Definition Change: „Unter Change wird die kontinuierliche oder diskontinuierliche Entwicklung einer Organisation verstanden, in der eine oder mehrere Dimensionen der Organisation verändert werden. Es wird davon ausgegangen, dass bei einem Change die sozialen Strukturen und Stakeholderbeziehungen verändert werden. Es handelt sich daher um einen sozialen Change.“
Gareis, Gareis (2017)
Zur Abklärung des Begriffs Change sei an dieser Stelle noch erklärt: Hier sind nicht Änderungen im Sinne des Umfangs bzw. der inhaltlichen Aspekte eines Projektes gemeint. Es geht hier vielmehr um organisatorische Änderungen durch Projekte.
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Warum Change Management? Die Veränderung menschlichen Verhaltens ist schwierig
Was Ihnen als Projektmanager/in von vornherein klar sein sollte: Das Verhalten von Menschen zu verändern ist keine unmögliche, aber doch eine recht schwierige Aufgabe. Das richtige Change Management kann hier den Erfolg unterstützen.
Sicher kennen Sie es von sich selbst, wie schwer es oftmals fällt, eigenes Verhalten zu verändern. Sei es beispielsweise das Rauchen aufzugeben, eine Diät einzuhalten oder endlich mehr Sport zu betreiben – dies braucht meist viel Antrieb und Überzeugung.
Selbst wenn die Gründe für eine wichtige Veränderung offen auf der Hand liegen – Ausreden haben wir immer wieder schnell gefunden.
Warum ist es aber nun so schwierig, Veränderungen umzusetzen?
Da sind:
- das Gefühl, der aktuelle Zustand ist recht komfortabel
- die Angst vor dem Unbekannten
- das Gefühl zu versagen
- die Furcht inkompetent zu sein
- der Wunsch nach Sicherheit, Routine und Verlässlichkeit
- die Überforderung durch das Neue
- die fehlende Motivation
- das mangelnde Durchhaltevermögen
- das nicht vorhandene Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten
- die fehlende Sinnvermittlung
Alles Gründe, die ein Projekt zum Scheitern bringen können.
So offenbaren sich oft Widerstände innerhalb der Organisation bei der Durchführung von Projekten:
- Krankenstände und andere Abwesenheitsgründe
- Bereits getroffene Entscheidungen werden immer wieder hinterfragt
- Sonderfälle werden zu einem wiederkehrenden Diskussionspunkt
- Lösungen werden bis ins kleinste Detail seziert
- Bereits vergebene Aufgaben werden wieder zurückdelegiert
Unterschiede Projekt- und Change Management: erweiterte Kompetenzen nötig
Um diesen organisationsinternen Widerständen im Projekt entgegenwirken zu können, müssen Sie als Projektleiter/in Ihren Fokus neu ausrichten. Es geht nicht mehr um die Frage, „wie soll das Projekt ablaufen“. Vielmehr heißt es jetzt: „Warum läuft das Projekt ab“ und „was soll das Projekt bewirken“.
Unterschiede zwischen Projektmanagement und Change Management bestehen bei Funktionen und Schwerpunkten. Und so unterscheiden sich natürlich auch die für die jeweilige Rolle erforderlichen Kompetenzen:
Im Projektmanagement braucht es diese Fähigkeiten:
- Analysekompetenz
- Planungskompetenz
- Organisationskompetenzen
- sowie Aufmerksamkeit für Details und Prozesse
Nur damit können Projekte „in time, budget and quality“ ausgeführt werden.
Im Change Management hingegen ist Menschenkenntnis der Schlüssel für den Erfolg.
Als Projektmanager/in müssen Sie in der Lage sein bzw. lernen, Menschen zu ermutigen, ihre festgefahrenen Verhaltensmuster und Arbeitsweisen abzulegen.
Als Projektmanager/in haben Sie in diesem Falle eine weitere Funktion: die des/der Changemanager/in. Damit sind Sie auch verantwortlich für den Wissens-, Einstellungs- und Verhaltensänderungen der Teammitglieder im Projekt. Und das erstreckt sich auch auf die Mitarbeiter, die durch die Auswirkungen Ihres Projekts betroffen sind.
Definition Change Management: Change Management ist ein Geschäftsprozess von Organisationen, der zum erfolgreichen Durchführen von Changes beitragen soll. Der Fokus des Change Managements liegt auf dem Managen eines Changes und nicht dem Durchführen von inhaltlichen Aufgaben im Rahmen eines Changes.
Gareis, Gareis (2017)
Menschen müssen in den Vordergrund rücken
Wie folgend illustriert, unterstützt das Change Management das Projektmanagement. Ziel ist es, von einem aktuellen Status des Unternehmens, über einen Übergangszustand zu einem gewünschten zukünftigen Zustand zu gelangen.
Bild 1: In Anlehnung an Prosci (2017)
Als Projektleiter/in haben Sie Projektpläne, Arbeitspakete, Prozesse, Meilensteine usw. demnach nicht mehr nur aus der Sicht des Projektmanagements zu betrachten. Sie müssen in die Perspektive des Change Managements wechseln. Dadurch nehmen Sie u.a. Rücksicht auf die menschlichen Aspekte der Veränderungen in Ihrer Organisation, die durch Ihre Projekte ausgelöst werden.
Ihre Tätigkeiten im Change Management begleiten alle involvierten Organisationsmitglieder vom gegenwärtigen zum zukünftigen Zustand. Nur so kann es Ihnen gelingen, den tatsächlichen Nutzen aus Ihren Projekten zu erzielen. Zudem geht dieses Vorgehen weit über das hinaus, was Sie mit Projektmanagement alleine erreichen könnten.
Bedauerlich ist allerdings, dass Organisationen zwar Geld in Schulungen zu Projektmanagement-Methoden und -Werkzeugen investieren. Aber nur in den seltensten Fällen wird auch Change Management finanziell berücksichtigt. Das Ergebnis ist demnach ein Manko an Wissen zu Change-Themen. Dies wiederum führt oft zu Projektverzögerungen, unvollständigen Projektergebnissen und in manchen Fällen sogar zu Projektabbrüchen.
Hier nochmal klar auf den Punkt gebracht: Widerstände, Apathie und mangelndes Engagement haben einen erheblichen Einfluss auf den Projekt-Output und den zeitlichen Projektablauf. Sie können erst minimiert oder sogar vollkommen eliminiert werden, wenn die betroffenen Menschen wieder in den Vordergrund rücken.
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Beispiel: Einführung eines CRM-Systems = Change in der Organisation
Ein Beispiel aus eigener Erfahrung ist die Umsetzung eines IT-unterstützten CRM-Systems im Unternehmen. Diese Einführung betraf viele Abteilungen im Betrieb.
Für den Bereich IT stellte dies „nur“ eine weitere zu installierende Software dar. Für die Mitarbeiter aus dem Vertrieb (Innen- und Außendienst), Marketing, Produkt und Kundenservice war es aber ein großer Umbruch. Gewohnte Prozesse und Strukturen im Unternehmen änderten sich plötzlich.
Jahrelang praktizierte Arbeitsabläufe und -techniken mussten umgestellt, ergänzt oder neu erlernt werden.
Diese Umstellungen gingen also weit über die Erweiterung oder die Einführung einer einfachen Software hinaus. Nur indem die betroffenen Mitarbeiter mit all ihren Befürchtungen und Zweifeln an Bord geholt wurden, konnte das Projekt erfolgreich binnen einem Jahr abgeschlossen werden.
Ihre Aufgabe als Projektmanager/in in der Funktion als Change Manager/in ist es also, die betroffenen Menschen von Beginn an in den Mittelpunkt Ihres Handelns zu stellen. Sehen Sie zudem aufkommende Widerstände als das, was sie sind: nämlich der verzweifelte Versuch den Status quo beizubehalten.
Können Sie diese Kräfte, die sich im Widerstand gegen die Veränderung ausdrücken, in einen positiven Transformationsprozess wandeln, dann haben Sie einen großen Nutzen: Als Projektleiter/in haben Sie dann zusätzliche personelle Potenziale und Ressourcen, auf die Sie zurückgreifen können.
Daraus resultiert dieser wichtige Tipp: Binden Sie die betroffenen Stakeholder früh in den durch Ihr Projekt hervorgerufenen Veränderungsprozess ein. Das ermöglicht diesen:
- das „Warum“ zu verstehen
- den Wandel mitzugestalten und
- die Veränderungen in ihrer Arbeitswelt konstruktiv umzusetzen.
Change Management Phasen in Projekten – Das 8-Stufen-Modell
Das 8-Stufen-Modell von Professor John P. Kotter (Harvard Business School) zeigt eine Möglichkeit für Projektmanager, den Herausforderungen des Change Management zu begegnen. Dieses 1996 entwickelte Konzept ist eine Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947.
Kotters Change Management Stufenmodell ist ein ganzheitlicher Ansatz, um erfolgreich einen Wandel innerhalb einer Organisation zu vollziehen.
Damit dieser Umbruch auch wirklich geschehen kann, müssen laut Kotter alle acht Stufen in der vorgegebenen Reihenfolge durchlaufen werden.
Achtung: Kotter verweist darauf, dass das Überspringen einzelner Schritte nur eine Illusion von raschem Fortschritt schafft, aber nie zu einem befriedigenden Resultat führt.
Ausführlich beschreibt Kotter seine Strategie in seinem Buch: Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern (2011).
Bild 2: Das 8-Stufen-Modell von Professor John P. Kotter (Eigene Darstellung)
Stufe 1 bis 3: Ein Klima für den Wandel schaffen
Stufe 1: Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen
Wichtig ist es, von Beginn an ein Gefühl der Dringlichkeit bzw. der Notwendigkeit des Projektes zu erzeugen. Je mehr Mitarbeiter innerhalb der Organisation und des Projektteams sich davon anstecken lassen, desto höher wird die Motivation sein, das Projekt in Bewegung zu bringen.
Stellen Sie als Projektleiter/in ehrlich und überzeugend dar, warum das Projekt durchgeführt werden muss. Oft ist es hilfreich, neben den Chancen des Projektes auch „Worst-Case-Szenarien“ zu skizzieren. Das sind Szenarien, die eintreten könnten, falls das Projekt nicht erfolgreich über die Bühne geht.
Grundsätzlich gilt: Je mehr Menschen über das Projekt sprechen, desto mehr wird sich diese Dringlichkeit innerhalb der Organisation auch aufbauen.
Stufe 2: Eine Führungskoalition aufbauen
Überzeugen Sie die Menschen innerhalb der Organisation nicht nur von der Notwendigkeit Ihres Projektes. Halten Sie diese Dringlichkeit auch konsequent am Brodeln, indem Sie als Projektmanager/in Schlüsselpersonen innerhalb des Unternehmens für Ihr Projekt gewinnen.
Diese Personen müssen ihren Einfluss auf die Mitarbeiter nicht unbedingt aufgrund ihrer Position im Organigramm beziehen. Vielfach entscheiden hier auch andere Kriterien wie Status, Jahre im Unternehmen, Fachwissen usw.
Wichtig ist aber, dass möglichst alle vom Projekt betroffenen Ebenen der Organisation von solchen Schlüsselpersönlichkeiten durchdrungen sind. Und diese sollten auch über ausreichende Führungsqualitäten, Machtbefugnisse und Sachkenntnis verfügen.
Ihre Aufgabe als Projektmanager/in ist es, diese Koalition der Schlüsselpersönlichkeiten durch Meetings am Leben zu erhalten. So bleibt das Gefühl für die Dinglichkeit und Notwendigkeit des Projekts innerhalb der Organisation weiterhin bestehen.
Unser Tipp: Im Change Management Seminar von TPG lernen Sie eine ganzheitliche Herangehensweise, die Sie an Ihrem mitgebrachten Change-Projekt direkt umsetzen können. Die Veränderungsbereitschaft jedes Einzelnen steht hierbei im Fokus, denn nur so können Sie den Erfolg Ihrer Prozessänderung oder Tool-Einführung im Projektumfeld sichern.
Stufe 3: Eine Vision und Strategie des Wandels entwickeln
Die nächste Aufgabe für Sie als Projektleiter/in ist:
- eine leicht verständliche und einprägsame Vision Ihrer Ideen und Lösungen rund um das Projekt zu kreieren sowie
- darauf aufbauend eine konkrete Strategie zu erarbeiten, mit deren Hilfe das Projektziel erreicht werden soll.
Je besser die Menschen wissen, wohin der Weg führt, desto mehr können sie sich darauf konzentrieren, die gesetzte Vision umzusetzen.
Diese Vision sollte laut Kotter sechs Merkmale aufweisen:
- Vorstellbar: Die Vision muss ein klares und glaubwürdiges Bild der Zukunft erzeugen.
- Erstrebenswert: Die Vision sollte die langfristigen Interessen der Stakeholder innerhalb der Organisation ansprechen.
- Machbar: Die Vision muss realistisch und erreichbar sein.
- Fokussiert: Die Vision muss klar genug formuliert sein, um als Entscheidungshilfe zu dienen.
- Flexibel: Die Vision sollte im Bedarfsfall auf veränderte Bedingungen reagieren.
- Mitteilbar: Die Vision sollte einfach zu kommunizieren und schnell zu erklären sein.
Stufe 4 bis 6: Die gesamte Organisation einbinden und aktivieren
Stufe 4: Die Vision des Wandels kommunizieren
Damit die Vision sich in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter dauerhaft verankert, müssen Sie diese in Meetings, E-Mails, Präsentationen etc. immer wieder ansprechen. So vermitteln Sie die Kernbotschaft möglichst breit und zielgruppengerecht.
Als Projektmanager/in sollten Sie also jede sich bietende Gelegenheit dazu nutzen, Ihre Vision hinter dem Projekt innerhalb der Organisation zu kommunizieren. Nur so wird es Ihnen gelingen, die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter über die gesamte Lebensdauer des Projektes aufrechtzuerhalten.
Stufe 5: Mitarbeiter befähigen und Hindernisse beseitigen
Nachdem die Vision wirksam in der Organisation kommuniziert wurde und ein Großteil der Menschen bereit ist, sich auf die Veränderungen einzulassen, sind noch die letzten Hindernisse zu identifizieren und zu beseitigen. Dazu gehören die Strukturen und Systeme der Organisation. Diese müssen an die Anforderungen des Projektes angepasst werden. Hier geht es z.B. um Stellenbeschreibungen, Wissens- und Informationssysteme sowie Leistungs- und Vergütungssysteme.
Nur so können die Beschäftigten in ihrem Bereich handeln und Verantwortung für die angekündigten Veränderungen übernehmen, die so ein Projekt mit sich bringt. Die Personen haben dann die Möglichkeit, innovative Lösungen zu finden, um im Endeffekt die gewünschten Projektergebnisse zu erzielen.
In dieser Phase ist es wichtig, eine Kultur zu schaffen, die den Wissensaustausch innerhalb der Organisation fördert und belohnt. Sie als Projektmanager/in sind ein wichtiger Teil davon, in diese Richtung zu wirken.
Stufe 6: Schnelle Erfolge erzielen
Nichts motiviert mehr als Erfolge. Aus diesem Grund sollten Sie schon zu Beginn des Projekts frühe Teilerfolge erzielen. So können Sie den aufgebauten ersten Schwung und Elan für den weiteren Projektverlauf mitnehmen.
Die Erzielung kurzfristiger positiver Resultate ist entscheidend für den langfristigen Erfolg von Veränderungsinitiativen. Nur so können Sie Kritiker im Zaum halten und im Idealfall sogar umstimmen. Dazu benötigen Sie eine Projektplanung, die kurzfristig erreichbare Ziele identifiziert und im Projektablaufplan entsprechend positioniert.
Mit solchen Erfolgen können Sie beweisen, dass sich Ihr Projekt und die damit einhergehenden Veränderungen für das Unternehmen und die Mitarbeiter lohnen.
Stufe 7 bis 8: Die Veränderungen einführen und aufrechterhalten
Stufe 7: Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einführen
Kotter stellt fest, dass es fatal wäre, sich auf den ersten Lorbeeren auszuruhen. Echte Veränderungen brauchen Zeit und gehen tief. Aber jeder erzielte Teilerfolg im Projekt bietet die Möglichkeit, auf diesem weiter aufzubauen.
Es gilt für Sie als Projekt- und Changemanager/in, die Dringlichkeit und Notwendigkeit im Team und in der Organisation hochzuhalten. Versuchen Sie, zusätzliche Unterstützer für das Projekt und die damit verbundenen Veränderungen zu finden.
Zudem ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Unternehmenskultur mit allen neuen Verhaltensweisen und Praktiken, die sich aus der Veränderung ergeben, in Einklang gebracht wird.
Stufe 8: Neue Ansätze in der Kultur verankern
Mit dem Abschluss des Projektes heißt es, die erwirkten Veränderungen fest in der Unternehmenskultur zu verankern. Jetzt gilt es zu beweisen, dass der neue Weg besser ist als der alte.
Andernfalls besteht die Gefahr, dass wieder Kritik am Projekt und dessen Ergebnissen aufkommt.
Die erzielten Erfolge und Veränderungen sollen Sie im gesamten Unternehmen offensiv kommunizieren und publizieren.
Zudem müssen Führungskräfte und Schlüsselpersonen den Wandel weiterhin unterstützen und frisch eingestellte Mitarbeiter sind auf diesen neuen Weg einzuschwören.
Zusammenfassung
In diesem Artikel ging es um organisatorische Änderungen durch Projekte. Diese werden in Zukunft vermehrt durch z.B. die digitale Transformation auftreten. Bei solchen Organisationsprojekten kommt es immer zu Änderungen, die Menschen und deren Arbeitsweise betreffen.
Der Erfolg solcher Projekte wird künftig nicht mehr nur an der Erreichung von Zielen, Terminen und Kosten gemessen. Immer stärker wird darauf geachtet werden, ob die mit dem Projekt angestrebte Veränderung in der Organisation auch wirklich eingetreten ist.
Ein Projekt kann inhaltlich vielleicht auch ohne Change Management durchgeführt werden. Change Management erhöht aber die Chance, dass das Projektergebnis im Unternehmen auch gewinnbringend eingeführt und von den Mitarbeitern akzeptiert wird.
Damit Sie als Projektmanager/in die immer komplexer werdenden Projekte und deren Einfluss auf die Organisation erfolgreich meistern können, sollten Sie sich mit Change Management beschäftigen.
Die Projektmanagementverbände wie PMI, GPM, PRINCE usw. gehen bis dato jedoch nicht oder kaum auf diese Veränderungsprozesse ein.
Mit dem 8-Stufen-Modell von Kotter haben Sie in diesem Artikel aber eine geeignete Methode kennen gelernt. Damit werden Sie beim Umsetzen Ihrer Projekte mit allen Veränderungsprozessen in der Organisation sicher erfolgreicher sein.
Welche Erfahrungen haben Sie mit Veränderungsmanagement in Ihren Projekten? Fehlt Ihrer Meinung nach ein wichtiger Punkt? Wir freuen uns auf Ihren Kommentar unten.
Über die Autorin: Karin Baldauf verfügt über Studienabschlüsse in Betriebswirtschaft und Business Software Technologies. Seit 16 Jahren hat sie verschiedenste Positionen im Projektmanagement besetzt. Als Projektleiterin konnte sie so Projekte aus den Bereichen des Maschinenbaus und der Automatisierung, der Textilindustrie und der IT erfolgreich abwickeln. Heute ist sie bei der Meusburger Georg GmbH & Co KG – einem österreichischen Hersteller von Normalien für Formaufbauten und Stanzgestelle mit 17.000 Kunden weltweit und 1.500 Mitarbeitern – verantwortlich für das Multiprojektmanagement im Vertrieb. Ihr besonderes Interesse im Projektmanagement gilt der Verbindung zu den Bereichen Change Management und Wissensmanagement, zumal Meusburger in den letzten 20 Jahren mit „WBI“ eine einfache und pragmatische Methode des Wissensmanagements entwickelt hat und dieses System mittlerweile auch an Interessierte weitervermittelt.
Literaturnachweis
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Changefirst (2009): How change management improves your project management. Making projects more successful. URL: (https://www.changefirst.com/category/integrating-project-management-change-management [letzter Zugriff: 15.10.2017]).
Gareis, Roland; Gareis, Lorenz (2017): Projekt. Programm. Change.: Lehr- und Handbuch für Intrapreneure projektorientierter Organisationen. Wien: Manz’sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung.
Kotter, John P. (2011): Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. München: Franz Vahlen Verlag.
Lauer, Thomas (2010): Change Management. Berlin Heidelberg: Springer Verlag.
Pitagorskiy, George (2011): Project Managers are Change Managers. URL: (https://www.projecttimes.com/george-pitagorsky/project-managers-are-change-managers.html [letzter Zugriff: 15.10.2017]).
Prosci (2017): Definition of Change Management in context. URL: (https://www.prosci.com/change-management/thought-leadership-library/change-management-definition?utm_source=tutorial-definition-2009&utm_medium=redirect&utm_campaign=cm [letzter Zugriff: 15.10.2017])
Wrike (2014): Top 5 Project Management Myths busted. URL: (https://www.wrike.com/blog/top-5-project-management-myths-busted-new-infographic [letzter Zugriff: 15.10.2017]).
