8 Tipps für erfolgreiches Programmmanagement (mit Beispiel aus F&E)

Bei komplexen Programmen mit zahlreichen Teilprojekten den Überblick zu behalten, ist eine anspruchsvolle Aufgabe für Profis. Mit den richtigen Methoden und Tools wird Ihnen ein modernes und leistungsfähiges Programmmanagement dabei helfen, immer den Überblick über alles Wichtige zu behalten. In diesem Artikel finden Sie eine Reihe von Empfehlungen und ein Programmmanagement-Beispiel, die Ihnen beim Aufbau und der Verbesserung Ihrer Umgebung aus Prozessen und Programmmanagement-Tools nützlich sein werden. Diese Kapitel warten auf Sie:

• Abgrenzung Programmmanagement von anderen Begriffen
• Was sind Programmmanagement-Aufgaben?
• Tipp 1: Program Management Office / Programmbüro einrichten
• Tipp 2: Prozesse zur Steuerung definieren
• Tipp 3: Spezialitäten des Programms kommunizieren
• Tipp 4: Passende Projektstruktur festlegen
• Tipp 5: Schnittstellen zwischen den Projekten definieren
• Tipp 6: Geeignete Programmmanagement-Software nutzen
• Tipp 7: Synchronisation der Schnittstellen automatisieren
• Tipp 8: Frühwarnsystem aufbauen
• Programmmanagement-Beispiel: F&E in der Elektronikindustrie
• Zusammenfassung

Doch ehe wir in die Details einsteigen, lassen Sie uns erst wichtige Begriffe rund um das Projekt- und Programmmanagement definieren. Das beugt Missverständnissen vor.

Los geht’s.

Abgrenzung Programmmanagement von anderen Begriffen

Programmmanagement Definition (DIN 21503)

„Programme sind logisch zusammenhängende Projekte. Sie gleichen Großprojekten mit entsprechenden Teilprojekten. Beispiele sind die Umsetzung von Strategien in mehreren Projekten, die Entwicklung einer neuen Produktlinie, oder das Zusammenführen von zwei Unternehmen im Rahmen eines Mergers.“ (Quelle Wikipedia)

Unterschied zum Multiprojekt- / Projektportfoliomanagement

Der Begriff Multiprojektmanagement steht im Gegensatz dazu für Projekte einer Organisationseinheit, die gleichzeitig durchgeführt werden (z.B. IT-Projekte, die aber unabhängig voneinander sind).

Und noch eine Unterscheidung: Das Projektportfoliomanagement ist im deutschsprachigen Raum in der Regel die den Programmen und Projekten übergeordnete strategische Instanz.

Hinweis: Weltweit einheitliche Definitionen für Programmmanagement und Multiprojektmanagement gibt es nicht. Außerhalb des deutschen Sprachraums wird der Begriff Multiprojektmanagement meist durch die Begriffe Program Management und Project Portfolio Management abgedeckt (was leider im deutschen Sprachraum zur Verwirrung führen kann).

Was sind Programmmanagement-Aufgaben?

Das Programmmanagement bzw. die Programmleitung ist verantwortlich für ein Programm aus mehreren Teil- / Unterprojekten. Oft hat die Programmleitung auch die Leitung eines Projektbüros bzw. Program Management Office (PgrO) inne. Mit Unterstützung des jeweiligen Teams sind die möglichen Programmmanagement-Aufgaben:

• Programme zur Umsetzung strategischer Ziele definieren
• Projekte für die Programme initiieren
• Schnittstellen definieren
• Beantragte Projekte beurteilen
• Projektanträge bewilligen, zurückstellen oder ablehnen
• Projekte aus Sicht des Auftraggebers überwachen
• Terminpläne abstimmen
• Projektübergreifendes Informationswesen
• Ressourcen koordinieren
• Übergreifendes Risikomanagement
• Gemeinsames Änderungsmanagement
• Projektmarketing
• Qualitätsmanagement

Program Management Aufgaben nach PMI

Nach dem Standard des Project Management Institutes (PMI) sind Program Management Aufgaben für den Program Manager / Coordinator u.a.

• Leitung des Gesamtprogramms
• Koordinierung der Aktivitäten innerhalb des Programms, um es auf Kurs zu halten
• Enge Zusammenarbeit mit dem Chief Product Owner (CPO) und dem Chief Architecture Owner (CAO), um die Gesamtarbeit der Unterteams zu leiten
• Erleichterung von Diskussionen zwischen dem CPO und dem CAO, wenn es Differenzen gibt.

Nach diesen Abgrenzungen kommen wir nun zu den acht wichtigsten Tipps für erfolgreiches Programmmanagement.

Tipp 1: Etablieren Sie ein Program Management Office / Programmbüro

Programme verlangen nach einer intensiven Steuerung. Aufgrund der Komplexität und des Umfangs kann dies in der Regel nur mit der Unterstützung durch eine zentral verantwortliche Stelle erfolgen: dem Program Management Office (auf Deutsch: Programmbüro).

Das Program Management Office (PgrO) besteht in der Regel aus mehreren Personen. Eine Person als Programmleitung kann die Anforderungen normalerweise nicht alleine stemmen.

Die Aufgaben eines Program Management Office können sein:

• Spezialitäten des jeweiligen Programmes definieren und verbreiten
• Projektleiter:innen speziell für das jeweilige Programm ausbilden
• Projektleiter:innen bei der Verwaltung der Projekte unterstützen
• Alle Aktionen und Daten zu den Statusterminen einfordern
• Sicherstellen der Datenqualität aus den Projekten
• Berichte für verschiedene Gremien aufbereiten
• Szenarien in Problemfällen ausarbeiten
• Steuerungsmeetings vorbereiten und durchführen
• …

Unterscheidung zum PMO: Nicht verwechselt werden darf das Program Management Office (PgrO) mit dem Project Management Office (PMO). Das PMO agiert als zentrale Steuerungsstelle für Projektmanagement im gesamten Unternehmen oder in Bereichen (z.B. IT-PMO). Mögliche Tätigkeiten reichen von der Entwicklung von Projektstandards, der Projektüberwachung und Projektunterstützung über Training / Coaching und Qualitätssicherung bis hin zur Mitwirkung bei strategischen Portfolioentscheidungen.

Tipp 2: Definieren Sie die Programmmanagement-Prozesse zur Steuerung

Stellen Sie zuerst sicher, dass die Einzelprojektsteuerung in Ihrem Unternehmen richtig funktioniert. Nur dann kann auch Ihr Programmmanagement wirklich reibungsfrei funktionieren.

Für das Steuern eines umfangreichen Programms müssen Sie als Programmmanager sehr viele Informationen aus den Projekten gleichzeitig verarbeiten können. Daher ist die Vorbereitung von Steuerungssitzungen sehr aufwändig: Sie brauchen mehr Vorlauf und alles muss besser organisiert sein als bei „regulären“ Projekten.

Definieren Sie dafür einen Takt. Damit können Sie die Termine der Steuerungssitzungen sicherstellen. Alle Informationen müssen in der notwendigen Qualität zum richtigen Zeitpunkt zusammenlaufen.

Den Takt sollten Sie sinnvoll in Abhängigkeit von der Gesamtlaufzeit Ihres Programms wählen. Nur so lassen sich Abweichungen frühzeitig erkennen und schnell notwendige Entscheidungen an den Schnittstellen für den Programmerfolg ableiten.

Tipp 3: Weisen Sie auf die Spezialitäten des Programms hin

Vielleicht haben Sie schon ein Projektmanagement Office (PMO). Dieses ist normalerweise verantwortlich für Standards im Projektmanagement und die Ausbildung der Projektleiter:innen (siehe Kasten oben).

Passender Lesetipp: Wie Sie schrittweise ein PMO einführen.

Ein Programm hat jedoch meist individuelle Besonderheiten in der Abwicklung. Dies gilt besonders dann, wenn externe Mitwirkende dabei sind. Aus dem Grund müssen für das jeweilige Programmmanagement in der Regel individuelle Spielregeln definiert werden. Diese unterscheiden sich vermutlich hier und da von den Standards, die das PMO für Projekte in Ihrem Unternehmen vorgegeben hat.

Stellen Sie daher sicher, dass alle Projektleiterinnen und Projektleiter mit diesen Spielregeln des jeweiligen Programms vertraut sind und sich daran halten.

4. Legen Sie eine passende Projektstruktur fest

Wichtig ist eine passende Planstruktur für jedes Projekt. Diese muss ermöglichen, dass beim Programmmanagement die zeitlichen und inhaltlichen Abhängigkeiten zwischen den zugehörigen Projekten wiedergegeben werden können. Dafür definieren Sie in jedem Projekt die wichtigen Meilensteine, die später zur Überwachung des Programms genutzt werden.

Unser Tipp: Vergessen Sie nicht, ein Hauptprojekt für übergeordnete Steuerungsinformationen mit z.B. den wichtigsten Meilensteinen anzulegen. Das vereinfacht die Steuerung.

Wir empfehlen zudem, ein eigenes Hauptprojekt für das Programm anzulegen. Dieser Programmplan beinhaltet alle übergeordneten Steuerungsinformationen. Hier sollen alle Schnittstellen bzw. Teillieferungen zusammenlaufen und gesteuert werden.

Mit dem richtigen Programmmanagement-Tool haben Sie im Steuerungsgremium nur einen einzigen Projektplan zu öffnen und zu bearbeiten. Das vereinfacht die Übersicht und die Handhabung.

Tipp 5: Definieren Sie die Schnittstellen zwischen den Projekten

Für das Programmmanagement erlässt das Steuerungsgremium auf der Basis der oben genannten klaren Projektstruktur mit Meilensteinen regelmäßig seine Vorgaben. Diese Meilensteine werden in die jeweiligen Projekte verteilt („top-down“). Die Projektleitenden müssen diese Vorgaben dann umsetzen.

Umgekehrt müssen aus den Projekten regelmäßig die aktuellen Termine der Meilensteine zu den Vorgaben eingesammelt werden („bottom-up“). Eine geeignete Programmmanagement-Software kann hier die Übersichtliche Darstellung übernehmen. Auf diese Softwareunterstützung geht der nächste Tipp 6 näher ein.

Aus den zeitlichen Differenzen zwischen Soll- und Ist-Terminen an den Schnittstellen ergibt sich der Bedarf an zentraler Steuerung durch das verantwortliche Programmmanagement.

Die PMO Studie von TPG ermittelte im Jahr 2020 den Status von PMOs aus 330 Unternehmen im DACH-Raum. Sie kam zu dem Ergebnis, dass das Steuern von projektübergreifenden Abhängigkeiten im Multiprojekt- bzw. Programmumfeld eine der wichtigsten Aufgaben erfolgreicher PMOs ist. Die Top-Performer-Unternehmen sind den Low-Performern deutlich voraus. Das Ergebnis lässt sich sicher auch gut auf Programmbüros übertragen.

Tipp 6: Nutzen Sie eine gute Programm-Management-Software

Komplexe Programme werden Sie nur mit Unterstützung einer leistungsfähigen Multiprojekt- bzw. Programm-Management-Software durchführen können. Hier gibt es mittlerweile viele geeignete Produkte auf dem Markt, die über die letzten Jahre immer professioneller geworden sind.

Für das Programmmanagement empfehlen wir eine Software-Lösung, die Ihnen das „Top-down“- und „Bottom-up“-Steuern der Projekte ermöglicht, so wie oben beschrieben. Hier kommt es speziell darauf an, wie Sie die Verknüpfungen zwischen den Projekten realisieren können.

Unschön ist beispielsweise, wenn Ihre Lösung beim Öffnen eines Projekts gleich alle Änderungen aus verknüpften Vorgängen anzeigt und Sie den früheren Stand nicht zum Vergleich haben. Dann wissen Sie unter Umständen nicht, was sich verändert hat.

Schöner ist da eine Lösung, mit der Sie in Ihrem Terminplan auf Knopfdruck die externen Meilensteine zusätzlich eingeblendet bekommen. So sehen Sie Ihre Planung und die Verknüpfungen gleichzeitig. Auf der Basis passen Sie Ihre Planung dann bequem an.

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Tipp 7: Automatisieren Sie die Synchronisation der Schnittstellen

Wenn sich Termine in den Projekten verschieben, dann sparen Sie sich bei der Arbeit im Programmmanagement sehr viel Zeit durch eine automatische Synchronisation mit dem Programmplan. Im besten Fall öffnen Sie den Programmplan und sehen gleich den aktuellen Stand jedes Meilensteins sowie dessen Vorgabe nebeneinander in einer Zeile (vergleiche Grafik in Tipp 6).

Haben Sie sehr viele Schnittstellen, so

• spart Ihnen eine solche Lösung sehr viel Zeit
• können Sie sich voll auf die Steuerung Ihres Programms konzentrieren
• vergeuden Sie keine Zeit mit dem Einsammeln aktueller Daten, die schnell wieder veraltet sind.

Durch die passende Integration Middleware können für ein bequemeres Programmmanagement auch verschiedene Software-Tools aus verschiedenen Unterprojekten kombiniert werden.

Dies kann etwa bei großen Programmen mit vielen unterschiedlichen Zulieferern der Fall sein, etwa bei Aerospace-Programmen. So können die einen z.B. mit Primavera arbeiten, während die anderen vielleicht Planisware, Microsoft PPM (Project Server / Project Online) oder das moderne TPG ProjectPowerPack nutzen.

Tipp 8: Etablieren Sie ein Frühwarnsystem im Programmmanagement

Realisieren Sie die terminliche Steuerung der Schnittstellen idealerweise nicht nur über die aktuell gemeldeten Termine. Nutzen Sie eine Meilenstein-Trendalayse (z.B. diese kostenlose Meilenstein-Trendanalyse für Microsoft Project). Für die wichtigsten Schnittstellen und Lieferungen erhalten Sie über dieses Tool eine frühzeitige Warnung, falls Termine des Öfteren verschoben werden.

Unser Tipp: Nutzen Sie in der MTA die Vorgaben aus dem Programmplan als Stichtag für die wichtigen Meilensteine aus den Projekten. Daraus können Sie die kritischen Auswirkungen der zeitlichen Verschiebung noch besser ablesen.

Weitere Informationen für Sie
TPG The Project Group hat in vielen Webinaren wichtige Tipps und Informationen für Entscheider und Anwender von Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement zusammengestellt. Zudem stehen zu jedem Thema auch Dokumente mit Argumenten und Entscheidungshilfen zur Verfügung.
> Zum kostenlosen Download

Ein Programmmanagement-Beispiel: F&E in der Elektronikindustrie

Besonders deutlich wird die Komplexität von Programmen am Beispiel der Elektronikbranche. Hier sind Features und Releases über Teilprojekte hinweg zu koordinieren. Ein solches Programmmanagement-Beispiel beschreiben wir mit seinen Herausforderungen folgend ausführlicher und geben Praxistipps für die Abwicklung.

Eigenschaften von Produkten in der Elektronikindustrie

In der Elektronik besteht das zu entwickelnde Produkt meist aus vielen verschiedenen Hardware- und Softwarekomponenten. Diese werden einzeln in diversen Teams entwickelt und am Ende integriert. Allerdings erfolgen die Entwicklung und Integration nicht in einem Durchgang mit vollem Funktionsumfang. Sie werden schrittweise über mehrere Entwicklungs- und Lieferstufen mit definierten Funktionen quer über alle Komponenten durchgeführt.

Zu Beginn des Programms erfolgt die Spezifikation von Features, die den Nutzen des elektronischen Geräts darstellen. Beispielsweise besitzt ein Mobiltelefon u.a. einen Wecker, einen Internetbrowser, WLAN und auch Musikwiedergabe ist möglich.

In einem Release-Plan wird definiert, welches Feature in welcher Entwicklungsstufe bzw. welchem Zwischenrelease zur Verfügung gestellt und getestet werden soll. Bei manchen Produktentwicklungen gibt es Release-Pläne mit mehreren hundert Features und fünfzig und mehr Lieferterminen, die sich über mehr als ein Jahr erstrecken. Ein Feature zieht sich dabei meist durch mehrere Komponenten, die von verschiedenen Teams erstellt werden. Das ist der eigentliche Grund für die Komplexität.

Beispielsweise braucht der Wecker des Mobiltelefons eine Benutzeroberfläche zur Zeiteinstellung, die gespeichert und als Ereignis registriert werden muss. Zu dieser Zeit soll aus dem Lautsprecher eine der ausgewählten Melodien erklingen.

Das erfordert zusammen mindestens fünf oder mehr Komponenten, die für eine Zwischenlieferung mit funktionierendem Wecker betroffen sind. Insgesamt sind es vielleicht hundert Komponenten, die von zwanzig Teams entwickelt werden. Diese Teams müssen jeweils zu den geplanten Releaseterminen gemeinsam ihren Beitrag liefern.

Herausforderungen im Programmmanagement

Die betroffenen Teams sind dabei immer öfter über den gesamten Globus verteilt und werden ihren Fertigkeiten entsprechend in die Programme des Unternehmens eingebunden.

Hier sollten Sie eine Planstruktur einsetzen, die den Verantwortlichkeiten entspricht. In der Regel werden daher Komponenten in eigenen Teilprojektplänen bzw. Komponentenplänen geplant, die nach Features gegliedert sind.

Unser Tipp: Planen Sie Komponenten in eigenen Komponentenplänen nach Features gegliedert. So behalten Sie besser den Überblick!

Die Teilprojektleitung ist hier meist verantwortlich für die Baugruppen bzw. Komponenten. In manchen Unternehmen gibt es dazu noch Feature-Verantwortliche. Deren Aufgabe ist es, die Umsetzung der von ihnen verantworteten Features quer durch alle Komponenten und Releases mitzuplanen und zu steuern.

Herausforderung Ressourcenmanagement im Programm

Durch die komplexen Abhängigkeiten besteht auch eine permanente Herausforderung für das Ressourcenmanagement.

Wenn sich die Liefertermine von Komponenten verschieben, muss der darauf wartende Test- oder Integrationsvorgang in einem anderen Teilprojekt ebenfalls verschoben werden. Natürlich wollen Sie die Einsatzplanung der einzelnen Ressourcen aber nicht auf Ebene des Programms regeln. Besser ist, wenn die Programmleitung mit den einzelnen Teilprojektleitenden Liefergegenstände vereinbart.

Unser Tipp: Die Vereinbarung von Liefergegenständen unterstützt die Zusammenarbeit von Programm- und Teilprojektleitenden.

Das bedeutet, dass auf der Programmebene keine Ressourcen sondern nur Inhalte und Termine in Form von Meilensteinen geplant werden. Diese ergeben sich aber natürlich aus der Verfügbarkeit der Ressourcen in den Teilprojekten, was auch von den Teilprojektleitenden zu regeln ist.

Aufbau eines Steuerungs- und Frühwarnsystems

Zunächst sollten Sie darauf achten, den zentralen Release-Plan für das Steuerungsgremium richtig zu gestalten. Hier werden einerseits die verschiedenen Ausbaustufen der zu liefernden Features den Releases zugeordnet.

Andererseits müssen Sie dazu die Fertigstellungstermine aus den von den Features betroffenen Komponentenplänen einlesen.

Am Ende möchten Sie ja eine Übersicht, die alle für ein Release erforderlichen Lieferungen aus allen betroffenen Komponenten zeigt. Daraus muss ablesbar sein, ob alle Teillieferungen aus den Komponentenplänen zum geplanten Termin des Releases erfolgen werden oder nicht.

Gestalten Sie die Komponentenpläne deshalb entsprechend so, dass pro Feature und Release letztendlich ein standardisierter Fertigstellungsmeilenstein zu finden ist.

Unser Tipp: Legen Sie für die Komponentenpläne je einen standardisierten Fertigstellungsmeilenstein pro Feature und Release an.

Entlang dieser Meilensteine müssen die Vorgaben aus dem Release-Plan ausgerollt werden. Umgekehrt müssen die tatsächlich geplanten Termine wieder zurück in den Release-Plan gemeldet werden.

Unser Tipp: Teilprojekte sollten dabei untereinander nicht verknüpft werden! Die Verknüpfung sollte ausschließlich über den Release-Plan stattfinden, damit das Steuerungsgremium die Abhängigkeiten und Termine jederzeit kontrollieren kann.

Nur so lässt sich ein effizientes Steuerungs- und Frühwarnsystem für Ihr Programmmanagement umsetzen.

„Bottom-up“- und „Top-down“-Kommunikation im Programm

Eine geeignete Softwarelösung verdeutlicht die Soll- / Ist-Differenzen im Release- und Komponentenplan grafisch. Dafür werden die Meilensteine in den jeweils anderen Plan eingeblendet.

So sieht das Steuerungsgremium z.B. im folgenden Bild, dass im Release 1 eine frühzeitige Fertigstellung der Komponente 1 erfolgt. Im Release 2 meldet der Plan der Komponente 1 jedoch eine Überschreitung des vorgegebenen Termins an den Release-Plan des Programmleiters zurück.

Klare Zuständigkeiten bei Daten und Zeitersparnis

Das clevere an einer bidirektionalen Programmmanagement-Software ist, dass keine Partei die Daten der anderen Partei verändert. Die Meilensteine werden auf Knopfdruck „nur informationshalber“ in den anderen Plan eingeblendet.

Diese Information dient dann als Basis für die Kommunikation zwischen den Verantwortlichen. Daraufhin können notwendige Anpassungen im jeweils eigenen Plan vorgenommen werden. Niemand verändert den Terminplan der Personen, die für dessen Erstellung verantwortlich sind. Weder deren Daten noch fremde Daten werden verändert. Dies ist sehr wichtig für die Akzeptanz einer Programmanagement-Software. Zudem spart dieses Vorgehen Zeit, da die Kommunikation sehr viel zielgerichteter ablaufen kann.

Unser Tipp: Nutzen Sie eine Programmmanagement-Software, die Informationen liefert, ohne in die Datenstruktur der anderen Rollen einzugreifen.

Dieses Ping-Pong Spiel aus „Top-down-“ und „Bottom-up-Kommunikation“ zwischen den Ebenen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor im Programmmanagement und kann mit geeigneter Software sehr gut unterstützt werden. Dies wird im folgenden Video gezeigt.

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Zusammenfassung

In diesem Artikel haben Sie gelernt, was Programmmanagement bedeutet und wie sich dieser Begriff von anderen Termini wie Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement abgrenzt.

Zudem haben Sie jetzt 8 Tipps für erfolgreiches Programmmanagement im Gepäck:

1. Etablieren Sie ein eigenes Program Management Office / Programmbüro (PgrO) mit spezifischen Aufgaben. Dazu gehören z.B. die Programmkommunikation, Unterstützung der Projektleitenden, Aufbereitung von Berichten etc.
2. Steuerung ist das A und O. Sorgen Sie dafür, dass die Prozesse rund um die Einzelprojektsteuerung und Steuerungssitzungen definiert sind und eingehalten werden.
3. Nutzen Sie Ihr PrgO, um die Besonderheiten des Programms zu kommunizieren.
4. Definieren Sie eine passende Planstruktur für jedes Projekt und denken Sie daran, ein eigenes Hauptprojekt für das Programm selbst anzulegen.
5. Sorgen Sie für eine durchgängige „Top-down-“ und „Bottom-up-Kommunikation“, in der Vorgaben und aktuelle Termine der Meilensteine weitergereicht werden können.
6. Besorgen Sie ein leistungsfähiges PPM-System, das Sie dabei unterstützt. Achten Sie in dem Zusammenhang besonders darauf, transparente Verknüpfungen zwischen den Projekten realisieren zu können.
7. Profitieren Sie von mehr Effizienz und Aktualität, indem Sie den Abgleich einzelner Termine mit dem Programmplan automatisieren.
8. Rechtzeitig reagieren kann entscheidend sein. Bleiben Sie mit der Meilenstein-Trendanalyse up to date, wenn sich Termine des Öfteren verschieben.

Und dann hat Ihnen ein Programmmanagement-Beispiel aus der Elektronikbranche gezeigt, wie Sie:

• Programme mit Hilfe von Features- und Release-Spezifikationen starten
• Teams bzw. Komponenten über eine Planstruktur koordinieren
• die Zusammenarbeit von Programm- und Teilprojektleitenden erleichtern
• ein Steuerungs- und Frühwarnsystem aufbauen
• mit passender Software die Kommunikation im Programm optimieren.

 

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.

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