PMO-Berichte: Beispiele für Projekt- und Portfoliomanagement-Berichte

Wirklich gute PMO-Berichte lassen Sie den aktuellen Stand im Projektumfeld schnell erkennen. Und die Entscheider sehen sofort, was entschieden werden muss. In diesem Artikel geht es um das Optimieren von PMO-Berichten im Rahmen eines modernen, IT-gestützten Berichtswesens.

Im Detail lesen Sie über:

• Warum Projekt-Berichte am Anfang stehen sollten
• Anforderungen an Berichte im Projekt- und Portfoliomanagement
• PMO-Berichte für unterschiedliche Stakeholder im Unternehmen
• Berichtsperioden im Projekt- und Portfoliomanagement
• Welche Berichte machen Sinn?
• Selektion im Multiprojekt-Umfeld
• Mögliche Inhalte von Berichten einzelner Projekte
• Effiziente Datenerfassung als Berichtsgrundlage
• Sicherstellen der Datenqualität
• Rahmenbedingungen für ein modernes Berichtswesen
• Zusammenfassung: PMO-Berichte

Außerdem erhalten Sie eine Checkliste und Beispiele für mögliche Inhalte einzelner Berichte, die Sie als PMO nutzen können.

Legen wir los damit, wer verantwortlich ist für die Inhalte von Berichten.

Warum Projekt-Berichte am Anfang stehen sollten

Verantwortlich für das Thema Berichte im Projekt- und Portfoliomanagement (PPM) ist das Project Management Office.

Diese Aufgabe umfasst nicht nur den Aufbau und die Auswahl der dargestellten Informationen. Auch die Qualität der Projektberichte im Hinblick auf Aktualität und Richtigkeit der Daten gehört zu den wichtigen und nicht immer einfachen PMO-Aufgaben.

Das Problem: Beim Einführen von Projekt- und Portfoliomanagement-Lösungen (PPM) wird das Thema Berichtswesen oft zu spät betrachtet.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Optimal wäre, wenn Ihre PMO-Berichte ganz am Anfang stünden und das PPM-System um die Berichte und deren Nutzer herum geplant werden.

Denn Berichte lassen Sie erkennen, was los ist und was entschieden werden muss. Dadurch fokussieren Sie sich auf das Wesentliche und erreichen den maximalen Nutzen Ihres PPM-Systems.

Doch das ist nur die „halbe Miete“. Damit Sie wirklich schnell auf die Entwicklung der Projektlandschaft reagieren können, müssen Ihre Berichte außerdem aktuell und flexibel sein.

Im folgenden Kapitel lesen Sie über die Anforderungen an Berichte im Projekt- und Portfoliomanagement.

Anforderungen an Berichte im Projekt- und Portfoliomanagement

Mittels IT lassen sich Berichte heute schnell, bunt und in beliebigem Detaillierungsgrad auf dem Bildschirm präsentieren. Geht es darum, welche Informationen sich z.B. ein PMO für das Unternehmen vorstellt, gibt es klassische Wunschvorstellungen zur Aufbereitung:

Realistischer sind die tatsächlichen Berichtsanforderungen. Sie lassen sich in einem Satz zusammenfassen:

Beim Aufbau eines Berichtswesens sollten Sie sich demnach immer die Frage stellen:

• Was will ich planen und steuern?
• Welche Informationen brauche ich mindestens dafür?
• Welcher Detaillierungsgrad ist sinnvoll?
• Was will ich mit welchem Bericht erreichen?
• Wer arbeitet anschließend mit den Berichten?
• Verstehen die Berichtsempfänger den Inhalt richtig?

Tipp: Ehrliche Antworten auf die Fragen sind eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Ihre Berichte künftig effizient erstellt werden, ohne unnötigen Datenballast. Eine vorherige Stakeholder-Analyse ist auf jeden Fall anzuraten.

PMO-Berichte für unterschiedliche Stakeholder im Unternehmen

Im Unternehmen gibt es in der Regel verschiedene Ebenen, die unterschiedliche Berichte benötigen. Je höher in der Pyramide, desto stärker verdichtet müssen die Informationen sein.

Allerdings muss bei Bedarf auch ein „Drill-Down“ in Details möglich ist. Damit lassen sich konsolidierte Berichtsinformationen bei Nachfragen schnell nachvollziehen.

Schema der Berichtsebenen im Unternehmen mit möglichen Berichten

Geschäftsleitung

Die Geschäftsleitung benötigt regelmäßig konsolidierte Informationen zur Unternehmenssteuerung, wie z.B. die Einhaltung der strategischen Ausrichtung, Risiken oder Investitionsrisiken.

PMO

Ein PMO bereitet oft auf Portfolioebene die Berichte zu Projekten und Ressourcen für die Geschäftsleitung vor. Es benötigt eine Projektliste mit Status, um gezielt bei Projektleitern nachzufragen, wenn dies geboten erscheint. Festgestellte Eskalationen werden nach oben zur Entscheidung getragen.

Teamleiter

Der Teamleiter verantwortet seine Ressourcen. Dafür benötigt er entsprechende Übersichten zur Auslastung und Verfügbarkeit seiner Mannschaft. Er muss zudem den Projektleitern gegenüber verlässliche Ressourcenzusicherungen für die Projekte geben können.

Projektleiter

Der Projektleiter setzt bei seiner Einzelprojektplanung z.B. Statusbericht für Projekte, Projektstrukturplan, Meilensteinübersicht oder auch eine Meilenstein-Trendanalyse ein.

Projektmitarbeiter

Projektmitarbeiter wollen ihre Arbeitspakete sehen. Sie interessiert zudem, wer noch im Projekt arbeitet und ihre Stundenrückmeldung. Hier geht es weniger um klassische Berichte, sondern mehr um sofort verfügbare Informationen.

Hinweis: Zum Nachweis des Nutzens Ihres PMOs sollten Sie ein Set an Kennzahlen definieren und mit Ihren Stakeholdern abstimmen. Hierzu dienen passende PMO KPIs.

Berichtsperioden im Projekt- und Portfoliomanagement

Berichte sind die Grundlage für Abstimmungstermine. Sie dienen dem Verständnis, was im Unternehmen gerade passiert und wo jetzt gerade Entscheidungen nötig sind.

Je höher in der Hierarchie desto dichter die Information und seltener die Berichterstattung.

Folgende Grafik verdeutlicht, wie sich aus den einzelnen Terminen die Berichtsperioden auf den einzelnen Ebenen ergeben. Dabei verdichten sich die Informationen in Abhängigkeit von der Höhe der Hierarchie immer weiter und die Frequenz der Berichtserstattung wird immer geringer.

Berichtsperioden im Projekt- und Portfoliomanagement

Welche Entscheidungen dürfen bzw. müssen wo getroffen werden? In Abhängigkeit davon muss sichergestellt sein, dass die benötigten Informationen in Form von aussagekräftigen Berichten bereitstehen.

Dabei ist auch zu entscheiden, was als Bestandteil welches Berichts sinnvoll ist. Die Übersicht und Verständlichkeit darf dabei nicht leiden.

Welche Berichte machen Sinn?

Die Frage, welche PMO-Berichte sinnvoll sind, ist nur sehr individuell zu beantworten. Die folgende Grafik gibt eine Übersicht, welche Berichte über die Hierarchien sinnvoll sein könnten. Natürlich ist das stark abhängig von der Größe, den Prozessen und der Branche des Unternehmens.

Beispiel sinnvoller Berichte in den Hierarchien des Unternehmens

DEN für alle passenden Bericht gibt es leider nicht. Zwar sehen Berichte immer ähnlich aus, aber sie müssen an die jeweiligen Prozesse und Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden. Dies ist immer abhängig vom gewünschten Einsatz und Empfängerkreis.

Eventuell hilft es Ihnen, wenn Sie mit Unterstützung eines erfahrenen PMO-Consultants im Workshop mit wichtigen Stakeholdern die Berichtsanforderungen und deren mögliche Umsetzung erarbeiten.

Folgend nun ein paar beispielhafte Berichte aus dem PMO-Umfeld.

Berichtsbeispiel: Portfolio Dashboard

Berichtsbeispiel: Projektpipeline

Berichtsbeispiel: Ressourcen & Roadmap

Berichtsbeispiel: Einfacher Statusbericht

Berichtsbeispiel: Teamplanung und Zusage von Projektanfragen

Tipp: Behalten Sie als PMO die Anzahl der Berichte im Auge. Mit der Zeit steigt diese nämlich gerne an, weil immer neue hinzukommen. Eine regelmäßige Konsolidierung sorgt dafür, dass das Berichtswesen als Ganzes seine Effizienz behält.

Selektion im Multiprojekt-Umfeld

Das PMO ist oft für die Vorbereitung des Portfoliomeetings verantwortlich. Im Multiprojekt-Umfeld ist die Selektion die Herausforderung. Aus dem oft sehr umfangreichen Projektportfolio sind diejenigen Projekte zu wählen, die in der verfügbaren Zeit des Portfoliomeetings behandelt werden können.

So wird sichergestellt, dass der Entscheidungsbedarf frühzeitig erkannt wird und notwendige Entscheidungen auch getroffen werden können.

Steuerungsprozess durch das PMO im Multiprojekt-Umfeld

Die folgende Liste gibt Kriterien an, nach denen Sie im PMO eine Projektauswahl für die Prüfung treffen können:

• Angemeldeter Entscheidungsbedarf (manuelles Setzen eines Kennzeichens)
• Alle mit Status ROT (Gesamt, Ressourcen, Termine, …) + 3 GELB + 3 GRÜN
• Alle in den Top 3 Risikoklassen
• Top 10 der Abweichungen (Kosten, Termine, Arbeit)
• Top 10 Strategiebeitrag / Priorität
• Alle über Schwellwert (Auftrags- / Investitionsvolumen, Pönale, …)
• Problemzonen (Technologie, Regionen, Projektleiter, Produktgruppen, …)

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Mögliche Inhalte von Berichten einzelner Projekte

Welche Informationen sollten in Berichten einzelner Projekte zu finden sein? Mögliche Punkte zu Ergebnissen, Lieferungen und Zuständen sind:

• Erreichung von Meilensteinen (Standardmeilensteine)
• Abschluss von Phasen (Phasenmodell)
• Geplante / erfolgte Abnahme von Lieferungen (Zahlungsmeilensteine)
• Fertigstellung von Arbeitspaketen / Lieferungen (Definition von „fertig“)
• Erledigung von Vorgängen (nicht angefangen / in Arbeit / beendet)
• Liste offener Punkte (offen / begonnen / erledigt)
• Earned Value Analyse (Basisplan und %inhaltlich abgeschlossen)
• %abgeschlossen (keine treffende Aussage unter 100 % … 99%-Syndrom)

Zur Qualitätssicherung sollten Prüfungen der Plausibilität im Bericht beinhaltet sein, wie:

• Vergleich Restaufwand mit gemeldetem Fertigstellungsgrad
• Vergleich %Kosten / %Arbeit / %Zeit / %Inhalt (Verhältnis der Werte zueinander)

Zur Feststellung der Soll-Ist-Abweichung empfehlen sich diese Informationen:

• Lieferungen: Soll / Ist von Qualität, Terminen, Aufwand, Kosten
• Restleistung: Klarheit von Machbarkeit, Arbeit / Budget, Kosten / Budget, Termine / Plan
• Ressourcen: zuordnen, austauschen, abziehen

Geht es um Entscheidungen über das weitere Vorgehen bieten sich diese Informationen an:

• Auftrag / Nachtrag: erteilt oder nicht (trotzdem weiter?)
• Budget: vorhanden oder zu gering (weiter nur nach Aufstockung ?)
• Ressourcen: zugesichert oder zu wenig (Eskalation oder Verschiebung?)
• Risikosituation: tragbar oder ungünstig (Alternativen bekannt?)
• Inhaltliche Variante: Weg A oder B (Dokumentation der Entscheidung mit Begründung)

Nach guter Vorbereitung des Meetings durch das PMO müssen während des Meetings die notwendigen Daten für Antworten auf Fragen der Entscheider am besten per Knopfdruck verfügbar sein.

Tipp: Auch der Bericht nach einer Sitzung ist ein wichtiges Medium. Kommunizieren Sie die Ergebnisse der Sitzung an alle betroffenen Personen. Nur so können diese ihr weiteres Handeln schnell an den Gesprächsergebnissen ausrichten.

Effiziente Datenerfassung als Berichtsgrundlage

In vielen Unternehmen dauert das Einsammeln der Daten für Berichte länger als die Analyse und Aufbereitung.

Dies lässt sich viel effizienter gestalten, wenn nicht erst verschiedene Excel-Dateien eingesammelt und konsolidiert werden müssen.

Am besten wird gleich in einer geeigneten Datenbank gearbeitet, die über Integration mit anderen Systemen eine zentrale Datenauswertung für Berichte zulässt. Damit bleibt mehr Zeit für die Analyse der Berichte. Diese wiederum ermöglicht fundierte und schnelle Entscheidungen auf Basis sehr aktueller Daten.

Hinweis: Wenn Sie sich beim Thema PMO Einführung externe Unterstützung wünschen, dann finden Sie hier PMO-Beratung. Eine Methode zum PMO-Aufbau hilft, in maximal 99 Tagen Stufe 2 des Gartner PPM Maturity Models zu erreichen. Und hier finden Sie ein zweitägiges PMO-Seminar.

Sicherstellen der Datenqualität

Das PMO ist auch verantwortlich für die Sicherstellung der Datenqualität in Berichten. Woran lässt sich aber erkennen, ob die Daten eines Projektberichtes vollständig, richtig und aktuell sind?

Die Herausforderung ist, z.B. mittels Plausibilitätschecks zu erkennen, welche der Projekte vom Plan abweichen. Stimmt der vom Projektleiter angegebene Fertigstellungsgrad im Projektbericht auch wirklich?

Ziel des PMOs ist es, die kritischen Projekte herauszufinden. Nur diese sollen möglichst einer genauen Untersuchung im Portfoliomeeting unterzogen werden.

Vollständigkeit, Richtigkeit und Aktualität können u.a. mit folgenden Informationen abgeprüft werden:

1. Vollständig

• Alle Projekte (vs. Linientätigkeiten)
• Alle Liefergegenstände pro Projekt
• Alle relevanten Ressourcen mit allen Tätigkeiten (Projektverfügbarkeit)

2. Richtig

• Prüfung auf Plausibilität der Planung
• Lückenlose Erfassung aller Kostenarten und Arbeitsaufwände
• Grad der tatsächlichen Fertigstellung

3. Aktuell

• Wann wurden die Daten eingegeben?
• Wann wurden die Daten aus Fremdsystemen übernommen?
• Wann wurden die Berichte erstellt?

Tipp: Nutzen Sie Stichproben zum Verbessern der Datenqualität. Projektleiter neigen häufig dazu, ihre Berichte möglichst unauffällig zu „gestalten“. Picken Sie als PMO neben den Projekten mit rotem und gelbem Ampelstatus auch zufällig ein paar mit grünem Status heraus. Dies nimmt den Projektleitern die Sicherheit, durch eine grüne Ampel „unter dem Radar“ zu bleiben.

Rahmenbedingungen für ein modernes Berichtswesen

Sie wollen Ihr Berichtswesen modernisieren? Diese Checkliste mit den zehn wichtigsten Fragen kann Ihnen eine Hilfe sein, um in die richtige Richtung zu denken:

Checkliste: Die 10 wichtigsten Fragen zu Berichtswesen

1. Wer soll welche Berechtigung haben?
2. Wie häufig sollen die Daten aktualisiert werden?
3. Wie häufig sollen die Berichte ausgegeben werden?
4. Müssen die Berichte online oder offline zur Verfügung stehen?
5. Brauchten Sie Ad-hoc-Auswertungen?
6. Müssen die Berichte gedruckt werden?
7. Sollen Berichte kommentiert werden können?
8. Müssen die Daten historisiert werden?
9. Müssen Berichte archiviert werden?
10. Wollen Sie Berichte selbst ändern können?

Folgend noch ein paar Erläuterungen zu einigen wichtigen Punkten der Liste.

Berechtigungen regeln, wer was sehen darf. Das kann sehr aufwändig werden in der Umsetzung. Wählen Sie hier zu viel Komplexität, dann kann es bei der Änderung von Rollen bestimmter Personen in der Anpassung sehr aufwändig werden. Wichtig ist hierbei auch, dass für interne Ressourcendaten der Betriebsrat mit einbezogen wird.

In Berichten sollte anhand von Kommentaren klar zu sehen sein, auf was besonders geachtet werden sollte. So kann der Leser schnell die kritischen Punkte erfassen. Auch Begründungen für die dargestellten Zustände sind hier angebracht, z.B. warum eine Ampel rot ist.

Historisierbar bedeutet, dass der Stand des Berichts zu einem bestimmten Datum wieder hervorgeholt werden kann. Einerseits müssen die zugrundeliegenden Daten zu dem Zeitpunkt verfügbar sein und auf der anderen Seite aber auch das ursprüngliche Layout pixelgleich wiederherzustellen sein. Das Archivieren realisieren Sie am besten über das Erstellen von PDFs. Diese können automatisiert in einer Datenbank abgelegt werden und können so auch nach langer Zeit wieder gezielt in Originalfassung hervorgeholt werden.

Tipp: Nutzen Sie Standardwerkzeuge! Wenn Sie im PMO Berichte selbst ändern können, dann haben Sie mehr Flexibilität. Daher sollten Sie soweit wie möglich Standardwerkzeuge nutzen. Anpassungen können Sie bei Bedarf schnell selbst und ohne Externe vornehmen.

Zusammenfassung: PMO-Berichte

In diesem Artikel haben Sie erfahren, welche Anforderungen an Berichte im Projekt- und Portfoliomanagement gestellt werden, welche Berichte Sinn machen und welche Fragen Sie sich als PMO in diesem Zusammenhang stellen sollten.

Sie wissen,

• dass Sie für die unterschiedlichen Stakeholder im Unternehmen unterschiedliche Informationstiefen und Abstimmungsfrequenzen benötigen.
• welche Kriterien für eine Projektauswahl als Vorbereitung auf Ihre nächstes Portfoliomeeting wichtig sind,
• welche Informationen in Berichten zu finden sein sollten,
• wie Sie für Qualitätssicherung sorgen, Soll-Ist-Abweichungen festhalten und Entscheidungen für weitere Vorgehen vorbereiten.

Außerdem haben Sie gelernt,

• dass eine effiziente Datenerfassung die Grundlage für ein schnelles und zuverlässiges Berichtswesen ist, und
• wie Sie Vollständigkeit, Richtigkeit und Aktualität der Daten prüfen können.

Zuletzt haben Sie eine Checkliste mit den 10 wichtigsten Fragen zum Berichtswesen erhalten – als Leitfaden für Ihre nächsten Schritte.

Schreiben Sie uns bitte einen kurzen Kommentar: Welche Berichte setzen Sie im PMO-Umfeld ein? Welcher ist der Wichtigste?

Über den Autor: Johann Strasser, Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group. Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Bei TPG fließt seine Expertise in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenmanagement. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

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