Erfolgsfaktoren für Projektmanagement (wichtige Studien in der Übersicht)

Alle, die in Projekten arbeiten, wissen: Das A und O jedes Projekts ist sein Erfolg. Daran werden Projekte von Kunden, Kollegen und Auftraggebern gemessen.

Wie können Sie wichtige Erfolgsfaktoren für Projektmanagement in Ihren Projekte berücksichtigen? Und wie reduzieren Sie das Risiko, dass Ihre Projekte scheitern?

Im Rahmen dieses Blogbeitrages erhalten Sie eine Übersicht über ausgewählte Studien zum Projekterfolg. Außerdem lesen Sie Empfehlungen aus der Praxis, die Sie zur Optimierung Ihrer Projekte nutzen können.

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Was ist Projekterfolg?

Was ist eigentlich Projekterfolg? Wie wird er gemessen und wer bestimmt, was ein erfolgreiches Projekt ist?

Eine eindeutige Definition des Projekterfolgs gibt es nicht. Häufig wird die Definition des „magischen Dreiecks des Projektmanagements“ verwendet. Danach sind Projekte dann erfolgreich, wenn die vorab definierten Ziele im Bereich Zeit, Ressourcen und Qualität eingehalten werden.

Bild 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Zeit, Ressourcen und Qualität sind nicht statisch: Die drei Parameter konkurrieren in der Praxis miteinander, wenn beispielsweise, um die Qualität zu gewährleisten, mehr Zeit oder Ressourcen benötigt werden.

Änderungen der Parameter im Projektverlauf sind nicht nur normal, sondern wichtig. Denn geänderte Anforderungen, neue Erkenntnisse aus dem Projekt oder neue Interessen des Kunden, führen zu neuen Projektzielen.

Neuere Studien erweitern den Dreiklang der Faktoren im magischen Dreieck um die Kriterien Auftraggeber- und Kunden-Zufriedenheit.

Denn bei Projekten kommt es nicht nur darauf an, (Projekt-)interne Parameter einzuhalten, sondern die Ergebnisse müssen beim Kunden und am Markt auch ankommen.

Bild 2: Das erweiterte magische Dreieck des Projektmanagements (Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/be/Magischesdreieck.gif)

Eine kontinuierliche Stakeholder-Analyse hilft Ihnen – gleichsam wie ein Radar – die Erwartungen der verschiedenen Interessensgruppen an ein erfolgreiches Projekt zu erkennen und zu berücksichtigen.

Faktoren für den Projekterfolg

Sie werden feststellen, dass es eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren gibt, die Projekte zum Erfolg führen oder sie scheitern lassen. Je nach Blickwinkel liegen diese

• In den Projektmanagement-Methoden und -Prozessen
• in der Projektkommunikation
• in der Projektmanagement-Reife der Organisation
• in der Projektgröße
• in den Fähigkeiten und Erfahrungen des Projektleiters
• in den Fähigkeiten und Erfahrungen des Projektteams
• in den Emotionen der Stakeholder im Projekt
• an technischen Randbedingungen
• an finanziellen Einflüssen, usw.

Bereits an dieser Stelle kann klar gesagt werden: DER Erfolgsfaktor für Projekte existiert nicht.

Aber die Kenntnis von Erfolgsfaktoren aus diversen Studien kann Sie im Projektalltag unterstützen, anregen und Ihnen als Schablone für gelungene Projekte dienen.

Unser Tipp: Überlegen Sie sich bereits bei Projektstart, an welchen Kriterien Sie, Ihr Team und die Stakeholder den Erfolg Ihres Projektes messen wollen. Kalkulieren Sie Unwägbarkeiten ein und aktualisieren Sie Projektziele im Dialog mit Auftraggebern, Kunden und Projektmitarbeitern.

 Wie erklären Studien die Erfolgsfaktoren im Projektmanagement?

Studie 1
Kommunikation, klare Ziele, starke Projektleiter

Erfolg und Scheitern im Projektmanagement – Gemeinsame Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und PA Consulting Group (2008)

Diese Studie aus dem Jahr 2008 ist der Klassiker zum Thema Projekterfolg. Erfolgreiche und gescheiterte Projekte wurden anhand von 30 möglichen Erfolgsparametern, wie der

• PM-Kultur,
• PM-Methode,
• Rolle des Projektleiters,
• Qualifikation, etc.

miteinander verglichen.

Die Studie identifiziert 3 Erfolgsfaktoren für Projekte:

1. Starke und in die Organisation integrierte Projektleiter: Projekte sind dann erfolgreich, wenn sie starke und gute Projektleiter haben. Diese müssen die bei Ressourcenkonflikten über Entscheidungskompetenz verfügen. Die Leistungsfähigkeit der Projektleiter wird unterstützt durch klare Karrierewege und (finanzielle) Anreizsysteme.
2. Klare Ziele: Durchgehende Klarheit über Projektziele und Zielvereinbarungen für das gesamte Projektteam, klare Projektanforderungen zwischen Projektleiter und Management, Zielkontrolle durch einen konsequenten Change-Request-Prozess.
3. Gute Kommunikation: Regelmäßige Informationen an das Management, Stakeholder-Analyse und Stakeholder-Management, Reporting des Projektfortschritts und die Verwendung eines Kommunikationsplans.

Bild 3: Erfolg und Scheitern im Projektmanagement – Gemeinsame Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und PA Consulting Group (2008), Seite 12: https://www.gpm-ipma.de/know_how/studienergebnisse/pm_studie_2008_erfolg_und_scheitern_im_pm.html

Unser Tipp: Gerade bei den klaren Karrierewegen hat es durch die Zunahme von Projektarbeit in Unternehmen und die gestärkte Rolle von PMOs große Veränderungen gegeben. Sorgen Sie dafür, dass Ihr PMO die Projektleiter bei der Weiterentwicklung soweit wie möglich unterstützen kann.

Studie 2
Projektmanagementreife, finanzielle Zielerreichung und Termintreue

Projektmanagementreifegrad und Projekterfolg – Uni Kassel (2014)

Diese Studie von 2014 untersucht die Auswirkungen der Projektmanagementreife von Unternehmen auf den Projekterfolg.

Die Projektmanagementreife wird nach der Analyse von Projektmanagement-Reifegradmodellen durch inhaltliche Cluster definiert. Beispiele für solche Cluster sind

• das Bewusstsein für gutes Projektmanagement
• vorhandene PM-Prozesse
• PM-bezogene Weiterbildung
• die Durchführung von Lessons Learned & Best Practices
• das Verwenden einer einheitlichen PM-Terminologie
• der Einsatz von PM-Software.

Erfolgskriterien für Projekte sind die

• finanzielle Zielerreichung,
• Termintreue und
• Kundenzufriedenheit.

Als Ergebnisse der Studie werden folgende Zusammenhänge genannt:

1. Ein hoher PM-Reifegrad eines Unternehmens führt zu einer besseren finanziellen Zielerreichung von Projekten.
2. Ein hoher PM-Reifegrad eines Unternehmens führt zu einer besseren Termintreue von Projekten.
3. Ein hoher PM-Reifegrad eines Unternehmens beeinflusst nicht die Kundenzufriedenheit.

Unser Kommentar: Auch wenn es viele PM Reifegradmodelle gibt: jedes Unternehmen muss entsprechend der eigenen Situation seine individuelle Variante finden. Entlang dieser eigens definierten Reifegradstufen lassen sich dann Verbesserung vorantreiben. Ein Vergleich mit anderen Unternehmen bleibt jedoch aufgrund der erforderlichen Individualisierung sicherlich schwierig.

Studie 3
Persönlichkeitsprofil erfolgreicher Projektleiter

Persönlichkeitsprofil erfolgreicher Projektleiter – Gemeinsame Studie von GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und IQP Privat-Institut für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (2013)

Schwierig gestaltet sich die Messung psychologischer Faktoren für den Projekterfolg. Dies können z.B. die Persönlichkeitsstruktur sein oder Emotionen, die den Projekterfolg verstärken oder verhindern.

Projektmanager sind so unterschiedlich wie ihre Projekte. Das ist das Resümee der 2013 durchgeführten Studie von GPM und IQP. Im Mittelpunkt der Studie stand die Frage: Wie ist die Persönlichkeit eines Projektmanagers beschaffen und was macht erfolgreiche Projektmanager aus?

Zunächst wurde der Frage nach der Persönlichkeitsstruktur von Projektleitern im Vergleich zu anderen Führungskräften nachgegangen. Dabei wurden folgende sieben Persönlichkeitseigenschaften untersucht:

• Emotionale Belastbarkeit
• Extraversion
• geistige Flexibilität
• Gewissenhaftigkeit
• Leistungsmotivation
• Risikoneigung
• Teamfähigkeit

Der Vergleich der sieben getesteten Persönlichkeitseigenschaften ergab: bei den Eigenschaften Risikoneigung und Teamfähigkeit unterscheiden sich Projektleiter und Geschäftsführer aus mittelständischen Unternehmen am stärksten.

Ergebnis: Projektleiter sind signifikant risikobereiter und teamfähiger als andere Führungskräfte.

Bemerkung: Eine Erklärung für die höhere Teamfähigkeit liegt möglicherweise darin, dass durch die „Führung ohne disziplinarische Macht“, Projektleiter stärker auf Teamkonsens bauen müssen als Linienvorgesetzte.

Im Anschluss wurde die Persönlichkeit erfolgreicher Projektleiter mit der von erfolglosen Projektleitern verglichen. Dabei haben sich die vier Ausgangshypothesen nicht bestätigt, dass erfolgreiche Projektleiter im Vergleich zu ihren weniger erfolgreichen Kollegen:

• weniger teamfähig,
• risikobereiter,
• extrovertierter und
• emotional belastbarer sind.

Ergebnis: DIE Persönlichkeit des erfolgreichen Projektleiters gibt es nicht.

Studie 4
Nur die Freude beeinflusst die Projektsteuerung

Der Faktor Mensch in der erfolgreichen Projektsteuerung – Eine Studie des Lehrstuhls Controlling der Universität Stuttgart (2014)

Es ist interessant und erfreulich, dass sich ein Lehrstuhl Controlling mit dem Thema „Emotionen im Projekt“ beschäftigt. In der Studie von 2014 wurde zunächst der Einsatz von Projektsteuerungsmaßnahmen in erfolgreichen und erfolglosen (abgebrochenen) Projekten miteinander verglichen. Dies sind zum Beispiel:

• kommunizierte Ziele
• klare Abbruchfaktoren
• Meilensteinplanung
• Reporting.

Anschließend wurde die Wirkung der einzelnen Projektsteuerungsmaßnahmen auf die Emotionen der Projektverantwortlichen untersucht. Und schließlich, wie vorhandene oder antizipierte Emotionen das Projektmanagement beeinflussen.

Lesen Sie passend dazu auch unseren Artikel Wie Sie ein Projekt abbrechen

Ein paar Ergebnisse:

• Je mehr aktive Steuerungsmaßnahmen, desto erfolgreicher die Projekte: In erfolgreichen Projekten werden mehr aktive Steuerungsmaßnahmen eingesetzt. In Projekten, die bis zum Ende durchgeführt wurden, jedoch abgebrochen hätten werden müssen, weniger.
• Klare Verfahren zur Projektbewertung reduzieren negative Emotionen, wie Ärger, Angst und Frust.
• Nur die Emotion Freude beeinflusst die Projektsteuerung selbst: Sie führt dazu, dass die Gefahr eines zu späten Projektabbruchs, wie auch eines hartnäckigen Festhaltens am Projekt, reduziert wird.

So richtig klar wird die Rolle der Emotionen in dieser Studie nicht. Die Handlungsempfehlungen zur verbesserten Projektsteuerung sind dann auch eher handfest als emotional. Diese lauten: Achten Sie auf

• klare Ziele, die diskutiert werden können
• Meilensteinplanung,
• klare Genehmigungen beim Übergang von einer Projektphase zur nächsten
• regelmäßige Statusberichte
• stärkere Fehlertoleranz
• klare Verfahren zur Projektbewertung.

Ergebnis: Achten Sie auf klare Steuerung Ihrer Projekte. Je klarer ein Projekt gesteuert wird, desto weniger negative Emotionen gibt es und desto erfolgreicher werden Sie als Projektleiter sein.

Studie 5
Projektportfoliocontrolling durch Topmanagement

Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit – EBS European Business School, GPM, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, spm (2013)

In dieser Studie von 2013 wurde „andersrum“ gefragt, nämlich: Welche Probleme treten in Projekten häufig auf? Wie stark beeinflussen sie den Projekterfolg und wie einfach sind sie zu beheben?

Interessantes Ergebnis dieser Studie: die am häufigsten auftretenden Probleme in Projekten sind nicht unbedingt die schwerwiegendsten oder die am schwersten zu lösenden Probleme.

Das am schwersten zu lösende und gleichzeitig häufigste Problem ist laut dieser Studie, dass das Topmanagement das Projektportfoliocontrolling nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung nutzt.

Allerdings ist dies nicht das Problem, das sich am stärksten auf den Projekterfolg bzw. -misserfolg auswirkt. Hier stehen folgende Faktoren an erster Stelle:

• unklare Projektziele
• unsystematischer Umgang mit Veränderungen der Aufgabenstellung
• Defizite in der Machbarkeitsanalyse

Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit – EBS European Business School, GPM, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, spm (2013), Seite 10

Unser Tipp: Die Auslöser für Projektmisserfolge sind alles Probleme in der Projektsteuerung, die im Grunde projekt-intern in den Griff zu bekommen sind. Konzentrieren Sie sich als Projektleiter auf diese Faktoren und arbeiten Sie durch kontinuierliches Networking daran, dass das Topmanagement die übergeordnete Rolle des Projektportfoliocontrollings erkennt.

Studie 6
Klare Ziele, kompetentes Team, gute Führung und Projektplanung, der Wille zum Erfolg

Conditions for project success – APM research report (2015)

Eine Studie der britischen APM (Association for Project Management) aus dem Jahre 2015, an der über 850 Projektleiter teilgenommen haben, identifiziert 5 Erfolgsfaktoren für Projekte aus 12 möglichen bzw. vorgegebenen Punkten:

1. Klare Ziele: Klare Projektziele, die von allen Stakeholdern akzeptiert werden.
2. Kompetentes Projektteam: Die Projektverantwortlichen und hier vor allem das Kernteam sind fachlich kompetent.
3. Effektive Governance: Es existiert eine klare Projektführung mit definierten Berichtslinien und Regelkommunikation zwischen den Projektbeteiligten.
4. Projektplanung und -überprüfung: Der Projektfortschritt wird konstant überprüft.
5. Wille zum Projekterfolg: Alle Projektbeteiligten wollen, dass das Projekt erfolgreich ist.

Interessant sind die Faktoren, die für den Projekterfolg nicht so entscheidend sind:

• Standards
• gute Projektsponsoren
• projektfreundliche Organisation
• klares Budget.

Auch interessant: Das Projektteam und seine Kompetenz und v.a. der „softe“ Faktor „Wille zum Erfolg“ kommen ins Spiel.

Tipp: Machen Sie sich, Ihrem Team, Unternehmen und Kunden immer wieder den „Willen zum Erfolg“ bewusst. Wenn er einmal nicht so stark ist, dann ergreifen Sie Maßnahmen, ihn zu stärken.

Bild 5: Conditions for project success, APM (Association for Project Management) research report (2015), S. 16

Vielleicht überraschend: 90 % der Teilnehmer geben an, dass ihr letztes Projekt erfolgreich war, auch wenn nur 22 % der Projekte alle Projektziele erreicht haben. Nur 6 % aller Projekte scheitern laut dieser Befragung. Die Definition von Erfolg im Zusammenhang mit Zielerreichung ist offensichtlich, wie anfangs schon erwähnt, eine sehr wichtige Festlegung.

Die folgende Studie kommt aus der IT, wo die Perspektiven durchaus anders sind.

Studie 7
Projektgröße und Projekterfolg

Chaos Report Standish Group, USA (2015)

Seit 1994 untersucht der Chaos Report der Standish Group aus USA die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von IT-Projekten. Ergebnis der Befragung von 2015 ist, dass 29 % aller Projekte „total“ erfolgreich waren, 52 % teilweise und 19 % abgebrochen wurden.

Es existiert ein interessanter Zusammenhang zwischen der Projektgröße und dem Projekterfolg: Zwischen 2011-2015 sind nur 2 % der Großprojekte ganz erfolgreich, aber 62 % der Kleinprojekte.

Bei den gescheiterten Projekten ist dieser Zusammenhang allerdings nicht so deutlich zu erkennen: 17 % der Großprojekte scheitern, 11 % der Kleinprojekte, am häufigsten scheitern mit 31 % die sogenannten mittelgroßen Projekte.

Über alle Projektgrößen hinweg führen laut CHAOS Report agile Methoden zu besseren Projektergebnissen als Wasserfallmodelle, was angesichts der zunehmenden Verbreitung agiler bzw. hybrider Projektmanagement-Methoden auch nicht verwundert. Denn sie entstanden ja aus der Motivation, die Projektergebnisse durch mehr Flexibilität zu verbessern.

Wichtiges Ergebnis dieser Studie: Es wurde ein Zusammenhang zwischen Projektgröße und -erfolg festgestellt. Zudem zeigt die Studie, dass agile Methoden zu besseren Projektergebnissen als Wasserfallmodelle führen.

Unser Tipp: Machen Sie sich den Zusammenhang zwischen Projektgröße und Projekterfolg klar. Setzen Sie die Projektziele für Projekte realistisch und überlegen Sie, ob es möglich ist, aus einem Großprojekt mehrere kleinere zu machen.

Studie 8
Evidenzbasierte Ermittlung von Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – eine evidenzbasierte Studie des BPM-Labors der Hochschule Koblenz, Prof. Dr. Ayelt Komus, Heupel Consultants und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2015)

Die Studie von 2015 misst Erfolg und Misserfolg von Projekten nicht ausschließlich durch wahrgenommene, subjektive Faktoren der Projektbeteiligten. Vielmehr stellt sie den Projekterfolg auf eine objektive, evidenzbasierte Grundlage. Sie fragt in 14 Kategorien Muster erfolgreicher Projekte ab und vergleicht sie hinsichtlich ihres Effektes auf das Gelingen von Projekten.

Schließlich erfolgt ein Vergleich mit der subjektiven Einschätzung der Projektleiter zu Gründen für Projekterfolg bzw. -scheitern. An der Stelle ist nur ein kurzes Streifen der Ergebnisse der umfangreichen Studie möglich. Allein der Abschlussbericht ist 156 Seiten lang (!).

Wichtiges Ergebnis dieser Studie: Evidenzbasiert ermittelte Gründe für erfolgreiche Projekte weichen von subjektiv empfundenen Gründen stark ab.

Die empirische Evidenz weist als die Top 3 Gründe für den Projekterfolg aus:

• gutes Konfliktmanagement
• Projektorganisation (v.a. die Rolle des Projektleiters und ein hohes Commitment des Auftraggebers)
• Organizational Change Management (klare Projektziele und deren Änderungen, regelmäßige Projektinformationen).

In der Wahrnehmung von Projektleitern sind die wichtigsten Faktoren:

• Projektteamwork
• Steuern und Entscheiden
• Teammotivation

Bild 6: Erfolgsfaktoren im Projektmanagement –  Eine Studie des BPM-Labors der Hochschule Koblenz, Prof. Dr. Ayelt Komus, Heupel Consultants u. der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2015), S.135

Unser Kommentar: Die Erklärung für dieses Missverhältnis ist möglicherweise ein Henne-Ei-Problem: Denn je besser ein Projekt läuft, desto besser ist häufig auch Teamwork und -motivation. Daran erinnert man sich nach erfolgreichen Projekten dann besonders gerne. So gesehen ist der hohe Grad an Teamwork und -motivation eher Ausdruck für ein gutes Projekt, nicht der Grund.

Unser Tipp: Machen Sie sich bei der Projektevaluation immer das Spannungsfeld von objektiven KPIs und subjektivem Empfinden bewusst und integrieren Sie beide Ansätze in die Projektbewertung und Lessons Learned.

Zusammenfassung: 6 Faktoren für erfolgreiche Projekte

Projekte erfolgreich zu führen bzw. ihren Erfolg zu messen, ist so komplex wie das Leben selbst 😉. Das ist die Essenz der Ergebnisse der vielen Studien. Es sind viele Zutaten, die ein Projekt erfolgreich machen.

Zusammenfassend möchten wir Sie als Berater auf die folgenden Faktoren hinweisen, die Sie als Praktiker im Projektmanagement möglichst immer beachten sollten.

1. Klarheit: Klären Sie die Projektziele mit dem Projektsponsor, dem Team und dem Kunden. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess während des gesamten Projektes. Klarheit bezieht sich auch auf Rollen, Aufgaben und Führungsmethoden innerhalb des Projektes.
2. Kommunikation: Dieser Faktor ist mit dem ersten eng verbunden. Kommunizieren Sie kontinuierlich und „klar“ mit allen Stakeholdern im Projekt.
3. Konfliktmanagement: Sprechen Sie Konflikte offen an und schaffen Sie eine Basis für offene Diskussionen.
4. Commitment, Motivation, der Wille zum Erfolg: Fordern Sie ein klares Commitment des Auftraggebers ein. Dadurch sorgen Sie für eine starke Rolle des Projektleiters und im besten Fall auch für hohe Teammotivation. Halbherzige Projekte sind in der Regel nicht besonders erfolgreich!
5. Gutes Projektmanagement: Sorgen Sie für den Einsatz von aktiven Projektsteuerungselementen. Nutzen Sie also Methoden, Prozesse und Vorgehen durch fachlich qualifizierte Projektleiter. Dazu gehört auch ein geeignetes PPM Tool-Set.
6. Starkes PMO und hoher PM-Reifegrad: Einen hohen Reifegrad erreichen Sie am besten mit einer zentral verantwortlichen Stelle für Projektmanagement. Dies ist in der Regel ein PMO. Sorgen Sie dafür, dass das PMO von der Unternehmensleitung gestützt wird und die nötigen Kompetenzen hat. Nur so kann es für ein optimales Projektmanagementumfeld und einen hohen Reifegrad im Unternehmen sorgen.

Welche Standards und Methoden eingesetzt werden, ist dabei ebenso nachrangig, wie die Persönlichkeitsstruktur des Projektleiters.

Der Projektleiter kann einige Erfolgsfaktoren beeinflussen und in puncto Klarheit, Kommunikation, Commitment und gutes Projektmanagement auch sehr starke Akzente setzen. Letztlich kommt es aber auf die Organisation bzw. das Top-Management einer Organisation an, die den Einfluss der Projektleiter erlaubt. Und dazu gehört ein starkes PMO.

Was sind Ihre Erfahrungen mit erfolgreichen und erfolglosen Projekten? Was sind ihre Lessons Learned, wenn es darum geht, Projekterfolge herzustellen?

Interessante Studien zur Messung des Projekterfolgs

• Erfolg und Scheitern im Projektmanagement – Gemeinsame Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und PA Consulting Group (2008) / 79 Unternehmen mit meist mehr als 1.000 Mitarbeitern, branchenübergreifend, Schwerpunkt Automotive, Beratung, IT, Versicherungen
• Projektmanagementreifegrad und Projekterfolg, Uni Kassel (2014), 56 meist Großunternehmen mit einem Umsatz von mehr als 50 Mio. EUR, branchenübergreifend, Schwerpunkt: Anlagen-/Sondermaschinenbau, Chemie/Parma, Automotive
• Persönlichkeitsprofil erfolgreicher Projektleiter – Gemeinsame Studie von GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und IQP (2013), 84 Projektleiter, branchenübergreifend
• Der Faktor Mensch in der erfolgreichen Projektsteuerung -Eine Studie des Lehrstuhls Controlling der Universität Stuttgart mit Unterstützung von GPM, pma und spm (2013), 333 Projektleiter bzw. andere im Projekt Verantwortliche, branchenübergreifend
• Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit – EBS European Business School, GPM, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, spm (2013), 151 Teilnehmer, branchenübergreifend
• Conditions for project success – APM (Association for Project Management) research report (2015), 850 Projektverantwortliche
• CHAOS Report – Standish Group, USA (2015), 50.000 Unternehmen
• Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – Eine Studie des BPM-Labors der Hochschule Koblenz, Prof. Dr. Ayelt Komus, Heupel Consultants und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2015), 450 Unternehmen, branchenübergreifend

von Achim Schmidt-Sibeth

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