5 wichtige Kompetenzen für den Schritt vom Projektmanager zum Projektleiter und der Unterschied

Endlich Projektleitung, endlich sichtbar, endlich Gesamtverantwortung – die Übernahme eines großen Projektes ist ein wichtiger Schritt in der Karriere von Projektmanagerinnen und Projektmanagern. Meist starten sie mit großem Elan. Doch schon nach kurzer Zeit stellt sich die Erkenntnis ein: Irgendetwas ist anders, es wird schnell mehr Arbeit und Druck. Gefragt sind nun Projektleiter-Kompetenzen.

Für Ihren Aufstieg vom Projektmanager zum Projektleiter finden Sie in diesem Artikel wichtige Informationen: den Unterschied Projektmanager zu Projektleiter, nötige Kompetenzen und wertvolle Tipps, wie Sie sich vor Überlastung schützen können. Diese Kapitel warten auf Sie:

• Der Unterschied zwischen Projektmanager:in und Projektleiter:in
• Projektleiter:in geworden? Ihre Rolle verändert sich
• Kompetenz 1 – Übernehmen Sie Führung
• Kompetenz 2 – Betreiben Sie Stakeholdermanagement
• Kompetenz 3 – Umgang mit dem Senior Management
• Kompetenz 4 – Fördern Sie die Zusammenarbeit
• Kompetenz 5 – Schaffen Sie Verbindlichkeit
• Zusammenfassung – Projektleiter-Kompetenzen

Der Unterschied zwischen Projektmanager:in und Projektleiter:in

Im Deutschen werden die Begriffe Projektmanager und Projektleiter meist synonym verwendet. Die Aufgabe, das Projekt zu strukturieren und zu steuern, ist bei beiden Rollen die gleiche. Allerdings steht bei der Projektleitung das Thema Führung (Leitung) im Vordergrund. Und diese Assoziation wirkt sich auch auf Gehälter, Stunden- oder Tagessätze und die Erwartungen von Führungskräften an die Rolle aus.

Es lohnt sich also, wenn Sie im Lebenslauf auf Ihre Wortwahl achten und die Gesamtverantwortung für ein Projekt auch so benennen. Sie können jedes Projekt mit der Haltung „ich leite dieses Projekt“ managen. Je früher Sie diese Perspektive einnehmen, umso erfolgreicher werden Ihre Projekte verlaufen.

Manchmal ergibt sich der Wechsel von Projektmanagement zu Projektleitung allerdings direkt aus der Struktur Ihres Projektes oder aus seiner schieren Größe. Wenn z.B. Ihre Projekte bisher aus Ihnen und Ihrem Team bestanden und Ihr neues Projekt jetzt plötzlich die Koordination von Kunden-Teams, Dienstleistern und anderen Stakeholdern beinhaltet, sollten Sie spätestens jetzt den Perspektivwechsel vollziehen.

Die folgende Grafik stellt die Voraussetzungen für weitere Projektleiter-Kompetenzen dar.

In diesem Artikel geht es vor allem um solche Projekte, in denen mehrere Teilprojekte, Dienstleister und eventuell weitere Projektmanager:innen als Teilprojektleiter:innen mitwirken. Grafisch könnte das aussehen wie folgt:

Der Podcast zum Thema „Vom Projektmanager zum Projektleiter“

Projektleiter:in geworden? Ihre Rolle verändert sich

Mit der Übernahme der Projektleitung für ein großes Projekt sind Sie ins Senior Management aufgestiegen. Auszeichnend dafür können z.B. sein:

• Laufzeit von mehreren Monaten bis Jahren
• strategische Bedeutung fürs Unternehmen
• wichtiger Kunde
• Leuchtturm-Projekt in der Branche
• großes Team, viele Dienstleister, viele Stakeholder
• öffentliches Interesse

Das ist vergleichbar mit dem Aufstieg zur Abteilungsleiterin oder zum Abteilungsleiter. Wenn Sie vorher ein Team gemanagt haben, haben Sie jetzt ein Team verschiedener Teams.

Ihre Rolle wandelt sich, und Ihre Projektleiter-Kompetenzen und Tätigkeiten verlagern sich auf Führung. Das bedeutet zuallererst, dass Sie Ihre alte Strategie, durch eigene Mehrarbeit abends die ToDo-Liste auf Stand zu bringen, überdenken müssen.

Diese Projektleiter-Kompetenzen brauchen Sie jetzt

Kompetenz 1 – Übernehmen Sie Führung

Als Projektmanager:in hatten Sie vor allem strukturierende und koordinierende Aufgaben. Die fallen jetzt nicht weg. Sie sind nach wie vor dafür verantwortlich, die passenden und effektiven Strukturen für Ihr Team und die Zusammenarbeit mit Kunden, Dienstleistern und Stakeholdern zu schaffen. Doch sind Sie nicht mehr die einzige Person, die führt und koordiniert. In den Sub-Teams gibt es:

• Delivery Leads der Provider,
• Projektleiter:innen des Kunden,
• Key Accounter der Hersteller und
• möglicherweise haben Sie ein PMO oder eine Projektassistenz, die Sie bei Ihreren Projektleiter-Tätigkeiten unterstützen.

Wenn Sie bisher gewohnt waren, alles selbst zu machen, dann nehmen Sie sich ein paar Stunden, um über die Organisation für Ihr Projekt nachzudenken:

• Welchen Schwerpunkt sehen Sie bei sich?
• Welche Aufgaben können Sie gut abgeben?
• Welche Aufgaben wollen Sie auf keinen Fall abgeben?
• Wen können Sie noch nicht beurteilen, weil Sie sich gerade erst kennengelernt haben?
• Welche Teilprojekte oder Workstreams sind besonders kritisch für Ihr Projekt?

Differenzieren Sie hier und agieren Sie entsprechend durch Delegieren an geeignete Personen.

Mein Tipp: Gewöhnen Sie sich eine regelmäßige Reflektion über Ihre eigenen Prioritäten und Zeitverwendung an. So fallen Sie nicht wieder in das Muster von „ich hänge einfach ein paar Stunden abends dran“. Die bessere Strategie wäre, eines Ihrer Team-Mitglieder mit der Aufgabe zu betrauen und so zu briefen, dass diese Person sie auch in Ihrem Sinne erledigt.

Kompetenz 2 – Betreiben Sie Stakeholdermanagement

Aus meiner Sicht sind alle vom Projekt betroffenen und im Projekt involvierten Menschen und Institutionen Ihre Stakeholder. Das schließt Ihr Team, Ihre Dienstleister und das Team des Kunden ebenso mit ein, wie die Öffentlichkeit in einem Bauprojekt, die Bank in einem eCommerce-Projekt und das Senior Management in Ihrem eigenen Unternehmen.

Bringen Sie sich gleich zu Beginn auf den Radar, wie Ihre Stakeholder-Landschaft aussieht:

• Welche Gruppierungen gibt es?
• Welche Rolle spielen sie in Ihrem Projekt?

Auch wenn Sie das als PM schon häufig getan haben, liegt die Herausforderung nicht in der Aufgabe, die Liste der Stakeholder anzufertigen. Sie liegt vielmehr in der Vielzahl der verschiedenen Parteien und der Frage, wie Sie im Projekt mit Ihnen umgehen wollen.

Lesetipp: Stakeholderanalyse & Stakeholdermanagement (Methoden & Beispiele)

Gehen Sie davon aus, dass Sie einen Großteil Ihrer Zeit in Gesprächen mit Ihren Stakeholdern verbringen werden. Nutzen Sie jede Möglichkeit, einzelne Ansprechpartner:innen in Ihrem Team für bestimmte Themen und Beziehungen zu benennen. Und gehen Sie sicher, dass jedes Ihrer Team-Mitglieder verstanden hat, was Sie dabei von ihm erwarten. Das sind beispielsweise:

• Wöchentliches Abfragen des Provider-Status
• Kontrolle der Time-Sheets
• Verhandlungen über Change Requests

Ihnen stehen reichlich Abstufungen beim Entscheidungsspielraum und bei der Herangehensweise zur Verfügung.

Bei aller Delegation muss Ihnen bewusst bleiben, dass Sie weiterhin die Verantwortung tragen. Sie brauchen also Mechanismen, die für Sie und Ihre Team-Mitglieder oder die Projektleitenden der Dienstleister funktionieren, ohne dass Sie sich zeitlich oder inhaltlich aufreiben.

Mein Tipp: Klären Sie für sich, wie viel Verantwortung Sie abzugeben bereit sind. Sprechen Sie offen mit Ihren Ansprechpartner:innen über Ihren Bedarf an regelmäßigen Updates, direkter Einbindung bei bestimmten Themen oder Ihre Kriterien für Vertrauen und Loslassen.

Kompetenz 3 – Umgang mit dem Senior Management

Der Erfolg Ihres Projektes ist relevant für das Management in Ihrem  Unternehmen. Auch wenn Ihr Lenkungsausschuss nicht direkt mit Geschäftsführung oder Vorstand besetzt ist, können Sie davon ausgehen, dass die Bereichsleiter:innen in ihren jeweiligen Einzelgesprächen darüber berichten, ob Ihre Initiative auf Kurs ist oder nicht. Sorgen Sie also dafür, dass bei Ihrem Senior Management ganz klar und transparent ist, wie der Stand der Dinge ist.

Wir hatten bereits festgehalten, dass Sie jetzt im Senior Management angekommen sind. Damit spielen Sie auch auf Augenhöhe mit Bereichsleiter:innen, SVPs und Geschäftsführung.

Lesetipp: Was bedeutet Projekterfolg? Herausforderungen und praktische Tipps

Wenn Ihnen in dieser neuen Rolle noch mulmig ist, investieren Sie Energie und Zeit in Ihre Vorbereitung und Kommunikation. Ein guter Coach kann Ihnen z.B. dabei helfen, Entscheidungsvorlagen vorstandsgerecht vorzubereiten. So vermeiden Sie das Risiko, sich in den 80 Seiten Powerpoint-Details zu verirren und den Faden zu verlieren. Stattdessen informieren Sie den Führungskreis gezielt, und jedem ist klar, dass Sie Ihre Aufgabe im Griff haben.

Sehen Sie sich von Anfang an als aktive:n Partner:in des Senior Managements und nehmen Sie Ihre persönlichen Kompetenzen aus der Diskussion. Ein roter Status ist keine Kompetenzaussage über die Projektleitung – erst das schlechte Management der Situation wird dazu. Bitten Sie aktiv um die Unterstützung des Senior Managements, und erinnern Sie auch an die noch fälligen Entscheidungen, Ressourcen und Beistellpflichten.

Mein Tipp: Fühlen Sie sich beim rauen Ton im Senior Management nicht angegriffen, wenn Ihre Aussagen hinterfragt werden. Bereiten Sie sich vor, Ihre Aussagen zu untermauern und Ihre Vorschläge zu begründen.

Wenn jemand kritisch nachfragt, geht es nicht darum, Sie zu demontieren. Man will vielmehr einen Eindruck gewinnen, ob man sich auf Sie und Ihre Aussagen verlassen kann und wie Sie die Dinge handhaben. Das begründet Vertrauen in Ihre Arbeitsweise und ist die Voraussetzung dafür, dass Sie Unterstützung finden.

Sie sind jetzt selbst in der Situation, dass Sie sich auf die Aussagen von Teilprojektleiter:innen und Koordinator:innen von Dienstleistern verlassen müssen, weil Sie die Mitarbeiter:innen nicht direkt führen.

Kompetenz 4 – Fördern Sie die Zusammenarbeit

Als Leiter:in eines großen Projektes haben Sie eine Gruppe von Teams, die für den Erfolg Ihres Projektes zusammenarbeiten müssen. Wenn das liefernde Team, z.B. die IT, nicht gut mit dem Kundenteam zusammenarbeitet, dann werden Requirements schlecht umgesetzt. Das führt zum Sinken der Kundenzufriedenheit und die Eskalationen zu Ihnen und zum Lenkungsausschuss häufen sich.

Wenn Ihre Dienstleister nicht kooperieren, kommt es zu Missverständnissen über die Liefergegenstände und damit zu Verzögerungen im Projekt. Wenn Sie nicht gut mit dem Lenkungsausschuss zusammenarbeiten, werden Ihre Projektentscheidungen ständig hinterfragt und Sie bekommen nicht die Unterstützung in Form von Ressourcen, Freigaben und Vertrauen, die Sie für Ihre Aufgabe brauchen.

Mein Tipp: Je mehr Zeit und Energie Sie in die konstruktive Zusammenarbeit innerhalb der Teams und zwischen den Teams stecken, desto einfacher wird Ihr Leben als Projektleiter:in. Und desto effektiver und effizienter bringen Sie Ihr Projekt ins Ziel.

Sie können das auch ganz pragmatisch sehen: entweder Sie stecken Ihre Zeit von Anfang an in die Förderung von guter Zusammenarbeit und schaffen die Grundlagen für ein gutes Miteinander, oder Sie müssen später von einer Konfliktmoderation in die nächste.

In jedem Fall bleibt das Zusammenspiel Ihrer Akteure im Projekt ein wichtiger Posten auf Ihrer Agenda und in Ihrem Zeitplan.

Sorgen Sie dafür, dass die Rollen und Verantwortlichkeiten bei allen Beteiligten klar sind, und achten Sie auf Veränderungen im Projektverlauf, die ein Nachschärfen oder Neuverhandeln notwendig machen.

Mein Tipp: Leben Sie vor, wie Sie sich das Miteinander und die konstruktive Zusammenarbeit vorstellen. Das beginnt bei der Offenheit für Rückfragen und kritische Kommentare in Ihrem Team-Meeting und endet nicht bei der Retrospektive, in der Sie dazu stehen, wenn Sie selbst falsch priorisiert haben.

Als Führungskraft hat Ihr Verhalten eine direkte Wirksamkeit auf Ihre Umgebung. Oswald Neuberger nennt das „symbolische Führung“. Das weist darauf hin, dass Ihre Handlungen und Aussagen zum Vorbild für das Verhalten der anderen werden.

Und weil bei Symbolik vieles unterbewusst abläuft, werden Sie zum Rollenvorbild, ohne das selbst zu merken.

Kompetenz 5 – Schaffen Sie Verbindlichkeit

Es ist kein Geheimnis, dass viele Projekte in Bezug auf Zeit, Budget und Scope scheitern. Es gehört mit zur sportlichen Herausforderung in der Projektleitung, die Planung so aufzustellen, dass sie realistisch machbar ist. Auf der Laufstrecke zum Ziel bleibt es tägliche und wöchentliche Übung, alle Beteiligten bei der Stange zu halten und die vereinbarten oder angezielten Termine einzuhalten.

Lesetipp: Warum scheitern Projekte und was kann das PMO dagegen tun?

Je weiter Sie von der eigentlichen operativen Erstellung der Liefergegenstände entfernt sind (mehrere Management-Schichten trennen Sie), umso relevanter wird die Frage, ob die Aussagen über Termine und Inhalte verbindlich sind.

Sie selbst bekommen das zu spüren, wenn der Lenkungsausschuss Sie „grillt“. Und Sie spüren vielleicht selbst eine gewisse Unruhe, wenn Sie sich nicht sicher sind, ob eines Ihrer Teams wirklich so rund läuft, wie es im Statusbericht aussieht.

Hier habe ich zwei Empfehlungen für Sie:

1. Folgen Sie Ihrem Bauchgefühl. Wenn Sie sich nicht sicher sind, haken Sie nach. Setzen Sie ein Meeting an oder gehen Sie mit in eines der operativen Meetings, die das betreffende Team ohnehin hat. Machen Sie sich ein Bild der Lage und der Zusammenarbeit. Prüfen Sie, wie verbindlich die Aussagen sind und wer dafür sorgt, dass Verbindlichkeit in Aussagen gebracht wird. Die klassische Frage nach dem „Wer macht was bis wann“ zwingt zur Konkretisierung und Festlegung.
2. Drängen Sie auf verbindliche Aussagen. Ihnen ist nicht geholfen, wenn Sie vom Provider in bester Absicht eine Zusage für nächste Woche bekommen, die dann nicht eingehalten wird. Hinterfragen Sie solche Zusagen ebenso bei Ihren Team-Mitgliedern. Bitten Sie lieber um einen realistischen Termin, der dann auch eingehalten wird, anstatt eine Schätzung zu akzeptieren, die zu knapp ist und beim ersten unvorhergesehenen Ereignis platzt.

Das ist wenig anders als bei Ihren bisherigen Projekten – nur mit einem unschönen Nachteil: die Anzahl und Auswirkung von vielen kleinen Verzögerungen und Unzuverlässigkeiten multipliziert sich und führt dazu, dass Ihr integrierter Gesamtplan ins Wanken gerät. Und damit stehen Sie vor dem Lenkungsausschuss und müssen ständig Ihre eigenen Aussagen korrigieren.

Das ist nicht die Glaubwürdigkeit und Führungsstärke, die Sie vermitteln wollen. Also müssen Sie dafür sorgen, dass Ihrem Team und allen anderen zuliefernden Parteien klar ist, dass Sie mehr Wert auf eine zuverlässige Aussage als auf einen schnell hingehuschten „könnten wir mit Glück gerade noch schaffen“-Termin legen.

Übrigens wird es Ihnen mit Ihrer Glaubwürdigkeit und Führungsstärke auch gelingen, dem Lenkungsausschuss dieses Prinzip nahezubringen. Denn die Beteiligten in der Führungsrunde legen ebenfalls Rechenschaft ab über das Projekt und wollen verlässliche Aussagen treffen.

Lesetipp: Wie Sie im Lenkungausschuss durch Projektportfolio-Meetings Ihre Multiprojektlandschaft richtig steuern – Praxis-Tipps für das PMO

Klar ist, dass Sie jeder Verzögerung bei einem der Sub-Teams im Gespräch mit dessen Koordinator:in oder Projektleiter:in nachgehen. Haken Sie nach bei der Ursache der Verzögerung. Aber fragen Sie auch, welche Maßnahmen ergriffen wurden, um eine solche Situation künftig zu vermeiden.

Unterschätzen Sie nicht die Kundenorientierung bei Dienstleistern und den Wunsch, einen von Ihnen gewünschten Termin möglich zu machen. Unterstellen Sie also nicht böse Absicht, wenn sich die Dinge mehrfach verzögern.

Mein Tipp: Prüfen Sie bei maßgeblichen Verzögerungen die Zusammenarbeit im Team. Verdeutlichen Sie, dass mit gut gemeinten – aber nicht ausreichend fundierten – Zusagen viel Vertrauen aufs Spiel gesetzt wird. Geben Sie auch hier ein persönliches Führungsbeispiel dafür, wie offene Kommunikation gelingen kann.

Zusammenfassung – Projektleiter-Kompetenzen

Als erfolgreiche:r Projektmanager:in sind Sie bestens gewappnet für den Übergang in Ihre neue Rolle als Projektleiter:in. Viele Elemente Ihrer bisherigen Arbeitsweise helfen Ihnen, auch bei großen Projekten erfolgreich zu sein. Wichtige Projektleiter-Kompetenzen haben Sie in diesem Artikel kennengelernt.

Die wesentliche Veränderung liegt in Ihrer Perspektive und dem Wahrnehmen Ihrer eigenen veränderten Rolle. Wenn Sie realisieren, dass

• Ihr Augenmerk auf Führung liegt,
• Sie sich mehr auf das Zusammenwirken zwischen den Beteiligten konzentrieren,
• Sie die Grundlagen in Abläufen und Prozessen für ein gelingendes Miteinander schaffen und
• Sie Ihre eigene Zeit und Energie aufmerksam priorisieren,

dann sind Sie auf dem besten Weg, Ihre neue Rolle mit den nötigen Kompetenzen erfolgreich auszufüllen und sich nicht unnötig aufzuarbeiten.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare „The PPM Paradise“ kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

Und abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. für einen höheren Reifengrad Ihres Projektmanagements!

Sie wollen das Gelernte vertiefen und Ihre Fragen stellen? Nehmen Sie Kontakt auf zur Gastautorin Angelika Collisi – über: office@pampiloxa.com

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

Über die Autorin
Angelika Collisi
Psychologin M.A., PMP, CBAP, PSM

Angelika Collisi unterstützt seit mehr als 15 Jahren ihre Kund:innen bei der effektiven Umsetzung ihrer strategischen Vorhaben, vom globalen Software-Rollout bis zur Einführung von selbstorganisierten Teams. Sie bringt Führungskräfte in ihre Stärken und hilft ihnen, Veränderungsprozesse mit ihren Teams erfolgreich umzusetzen. Sie ist Sozialpsychologin, holistische Heilerin, Projektmanagerin, Business Analystin und zertifizierte Trainerin. Seit 2016 ist sie geschäftsführende Gesellschafterin der Pampiloxa GmbH.

Mehr über Angelika Collisi auf Linkedin oder Xing.

ARTIKEL DRUCKEN