Lösungen für Ressourcenplanung-Prozesse in der Linien- und Matrixorganisation (praktische Tipps)

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Welche Ressourcenplanung-Prozesse brauchen Sie, damit die Zuteilung von Ressourcen auf Projekte effizient funktioniert? Welche Voraussetzungen müssen diese Prozesse dabei erfüllen? Die wichtigste Grundregel vorweg: Prozesse zur Ressourcenplanung müssen Sie an die Organisationsform Ihres Unternehmens anpassen und notwendige Abstimmungen müssen in festgelegten Intervallen stattfinden.

In diesem Artikel erfahren Sie, welche spezifischen Anforderungen Matrix- und Linienorganisationen an den Ressourcenmanagement-Prozess stellen und wie Sie einen Planungstakt definieren, der zu Ihrer Organisationsform passt. Folgende Kapitel warten auf Sie:

Legen wir los!

Hinweis: Unter taktischer Ressourcenplanung verstehen wir die Abstimmung zwischen Projekt und Linie. Diese ist abhängig von der Organisationsform im Unternehmen (Matrix oder Linie). Ziel ist es, den Bedarf an Ressourcen mit benötigten Skills für Projekte zeitnah durch Mitarbeitende aus der Linie zu decken. Diese Arbeit ist zumeist die Aufgabe der Teamleitungen.

Herausforderungen beim Abstimmungsprozess zwischen Projekt und Linie

Die Projektleiter:innen brauchen die Ressourcenzusagen von den Linienverantwortlichen möglichst schnell, damit sie damit in ihren Projekten zeitnah planen können. Aber diese Zusagen sollen natürlich auch wirklich verlässlich sein. Wie ist das zu schaffen?

Vor diesem Hintergrund sind die Herausforderungen für Teamleiter:innen:

  • Von mehreren Projektleitenden kommen zu unterschiedlichen Zeiten immer wieder Anfragen an dieselben Teamleitenden.
  • Daher haben die Teamleitenden kaum eine stabile Basis für ihre Entscheidungen.
  • Die Abstimmung von gestern wird vielleicht mit einer Anfrage von heute schon wieder überholt sein.
  • Teammitgliedern werden häufig Aufgaben außerhalb von Projekten zugeteilt. Das beeinträchtigt die Produktivität in den Projekten.

Download (PDF): Einfachere Ressourcenplanung zwischen Projekt und Linie

Lesen Sie praktische Tipps und eine umfangreiche Beschreibung von 3 wichtigen Erfolgsfaktoren, mit denen Ihre taktische Ressourcenplanung reibungslos klappt.
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Passender Planungstakt als Lösung

Der Schlüssel zum Erfolg der Prozesse in der Ressourcenplanung liegt daher im Vereinbaren eines Planungstaktes. Dieser kann wesentlich zur Beruhigung des Planungsprozesses beitragen.

Passend zu den Projektlaufzeiten in Ihrem Unternehmen sind Länge und Dauer des Taktes zu definieren. Die Durchführung der Planung und Abstimmung muss organisatorisch dauerhaft leistbar sein.

Es gilt:

  • Je länger der Takt, desto stabiler das System.
  • Zu lang bedeutet aber auch zu starr.
  • Taktlängen von ein bis vier Wochen sind üblich und sinnvoll.

Wir empfehlen den Start mit einem monatlichen Takt. So überfordern Sie die Organisation nicht und sichern die Akzeptanz. Verkürzen Sie den Takt, wenn die Dynamik es erfordert und das System funktioniert.

Unser Tipp: Starten Sie mit einem monatlichen Planungstakt. So überfordern Sie die Organisation nicht und sichern die Akzeptanz. Verkürzen Sie auf 3-2 Wochen, wenn die Dynamik es erfordert und das System funktioniert.

Das sollten Sie beim Prozess in der Ressourcenplanung beachten

Einigen Sie sich mit allen Beteiligten darauf, die Ressourcenplanung für den aktuellen und den nächsten Takt nur in Notfällen zu ändern. Es sollte immer nur der Ressourceneinsatz für die darauffolgenden Takte neu geplant werden.

Das spart Ihnen im Unternehmen viel Koordinationsaufwand. Denn so wird nicht ständig angepasst, sondern die Umplanungen erfolgen nur im festgelegten Takt.

Dieses Vorgehen zwingt alle Beteiligten zur besseren Abstimmung. Ad-hoc-Änderungen gibt es nur im äußersten Notfall. Und die Effizienz in der Umsetzung wird gefördert, weil alle Mitarbeitenden länger störungsfrei arbeiten können.

Die folgende Grafik stellt so eine Prozesstaktung über die Ebenen der beteiligten Rollen dar.

Beispielhafter Takt im Prozess der Ressourcenplanung über die Entscheidungsebenen

Hier ein Beispiel aus der Praxis (vergleiche Grafik oben):

  1. Erst müssen die Rückmeldungen der Mitarbeitenden bis Freitag erfolgen.
  2. Diese müssen von den Projektleitenden bis Montagabend angenommen und die resultierenden Restaufwände neu verplant werden.
  3. Daraus ergeben sich eventuell Ressourcenkonflikte, die erst am Dienstag sichtbar werden, wenn alle Projektleitenden ihre Planungen überarbeitet haben (rotes Quadrat).
  4. Die Konflikte können mit den Teamleitenden bis Dienstagabend oder Mittwoch gelöst werden (roter Kreis). Besonders wichtig ist, dass der Strategie entsprechend Prioritäten gesetzt wurden und diese bekannt sind, damit sie hier berücksichtigt werden können.
  5. Schließlich findet – je nach Kompetenzen des PMO – dann noch ein Meeting mit einem Steuerungskreis / GF statt. Dort erfolgen die Beschlüsse zu allen restlichen Entscheidungen, die aus Konflikten resultieren.

Unser Tipp: Vereinbaren Sie mit allen Beteiligten, die Ressourcenplanung für den aktuellen und den nächsten Takt ausschließlich in Notfällen zu ändern. Erst der Ressourceneinsatz für die darauffolgenden Takte darf wieder neu geplant werden.

Im Folgenden lesen Sie über den Unterschied der Planungsprozesse in der Linien- und der Matrixorganisation.


Das folgende Video vom 21.06.2023 zeigt, wie Sie eine optimale Umgebung zur Abstimmung über Ressourcenbedarf und -zusicherung zwischen Projekt und Linie realisieren können.

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Der Planungsprozess in der Linienorganisation

In der Linienorganisation wird nicht über Personen, sondern über Termine für Liefergegenstände verhandelt. Die Projektleitung plant, welche Liefergegenstände sie bis wann benötigt. Diese Anforderungen gibt sie an die betroffenen Teamleitungen weiter. Die Detailplanung erfolgt dann in der Linie.

Die Projektleitung hat mit der Ressourcenplanung auf der Ebene von Personen nichts zu tun.

In der Linienorganisation haben Projektleitende hauptsächlich mit der terminlichen Koordination von Projekten und Teilprojekten bzw. Arbeitspaketen zu tun. Die Koordination der Ressourcen findet innerhalb der Linie (Abteilungen/Gruppen) statt und wird von den Teamleitenden erledigt.

Hier können Sie mit stabil getakteten Prozessen und klassischen PM-Werkzeugen, die eine transparente Multiprojektverwaltung erlauben, sehr gute Ergebnisse erzielen. Teamleitende können bei einer Linienorganisation auch mit PM-Werkzeugen arbeiten. Schließlich müssen sie die Details wie Vorgänge und Zeiten samt Abhängigkeiten für ihr Team selbst planen (siehe folgende Grafik).

Ressourcenplanung Prozess - Lininenorganisation
Abstimmungsprozess in der Linienorganisation auf Ebene von Arbeitspaketen

Neben den Projektaufgaben lassen sich auch Linientätigkeiten im Projektplan für das Team verwalten. Somit muss die Teamleitung nur einen einzigen Plan pflegen, der alle Aufgaben des Teams beinhaltet:

  • Aufgaben aus Projekten
  • Abwesenheiten
  • allgemeine und individuelle Linientätigkeiten.

Der Abstimmungsprozess in der Linienorganisation

Der Abstimmungsprozess zur Ressourcenplanung sieht in einer Linienorganisation etwa so aus:

  1. Die Projektleitenden planen grobe Arbeitspakete – ohne deren Details und ohne Ressourcen, aber mit geplanten Aufwänden / Budgets.
  2. Die Projektleitenden übergeben ihre Grobplanung / Meilensteine an die Teamleitenden.
  3. Die Teamleitenden übernehmen diese Grobplanung / Meilensteine in ihre Planung.
  4. Die Teamleitenden untergliedern die Arbeitspakete in den eigenen Plänen in Vorgänge. Sie ordnen diesen dann ausschließlich Personen aus dem eigenen Team oder externen Ressourcen zu.
  5. Die Planung der Teamleitenden lässt sich mit der Planung der Projektleitenden auf Ebene der übergebenen Arbeitspakete hinsichtlich Terminen und Aufwänden vergleichen (siehe gelbe Balken in der Grafik oben).
  6. Die Abweichungen werden auf beiden Seiten sichtbar. Diese können sodann im persönlichen Gespräch fundiert abgestimmt und beseitigt werden.

Wichtig ist hier, dass sowohl Projektleitenden als auch die Teamleitenden in ihren eigenen Plänen arbeiten. Diese werden dann miteinander verglichen.

Unser Tipp: Achten Sie darauf, dass niemand die Daten des anderen ändern kann! Auf diese Weise können Projekt- und Teamleitung unabhängig voneinander planen. Trotzdem sollten die Planungen aber technisch miteinander verbunden sein. So kann ein Datenaustausch zur gegenseitigen Information stattfinden und als Grundlage für die Abstimmung über die Ressourcen dienen.

Download (PDF): Für jede Rolle die richtige Software zur Ressourcenplanung

Lesen Sie hier die Anforderungen an eine leistungsfähige Ressourcenplanungs-Software für alle beteiligten Rollen im Projektumfeld.
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Der Planungsprozess in der Matrixorganisation

In einer Matrixorganisation sieht es ganz anders aus. Die Projektleitenden planen ihre Projekte traditionell mit detaillierten Vorgängen. Diesen ordnen sie dann Personen oder Fähigkeiten/Skills (generische Ressourcen) zu.

Welche Personen sie zugesprochen bekommen und in welchem Umfang, entscheiden aber die Teamleitenden der jeweiligen Teams. Diese müssen alle Anfragen von verschiedenen Projektleiter:innen, aber auch Abwesenheiten und Linientätigkeiten ihrer Teammitglieder betrachten, um die möglichen Zusicherungen auszuloten.

Allerdings macht es meist keinen Sinn, diese Zusagen auf Ebene der einzelnen Vorgänge zu geben. Die Teamleitenden müssen in der Regel nicht wissen, welchen Vorgängen ihre Mitarbeiter zugeordnet sind. Für sie ist interessant, welche Personen ihres Teams wann in welchen Projekten engagiert sind. Dazu reicht die Abstimmung mit der Projektleitung auf Ebene der Projekte.

Lesetipp: Ressourcenmanagement einführen – so geht’s schnell und erfolgreich in 6 klaren Schritten

In der Matrixorganisation haben die Teamleitenden die unangenehme Aufgabe, sich um die Zusicherung der benötigten Ressourcen aus verschiedenen Projekten zu kümmern.

Dies ist mit klassischen Werkzeugen für Projektmanagement meist nicht hinreichend erfüllbar. Der Grund ist, dass die Zusicherung der Teamleitungen nicht als eigener Datenbestand geführt wird. Meist ist er nur kenntlich gemacht als Status am Projekt oder Vorgang.

Das Problem hierbei: Bei Verschiebungen im Projekt werden die nur mit einem Status versehenen Personenzusagen einfach mit den Vorgängen mitverschoben. Zusicherungen werden von den Teamleitungen aber immer nur für bestimmte Zeiträume gegeben.

Schließlich müssen dieselben Ressourcen auch an anderen Projekten arbeiten. Verschiebungen führen also normalerweise zu Ressourcenkonflikten, die neu diskutiert werden müssen.

Für die Abstimmung ist es nötig, dass Projektleitende und Teamleitende eigene Plandaten auf Ebene der Projekte führen. Diese sind dann zu vergleichen (siehe folgende Grafik).

Ressourcenplanung Prozess - Abstimmung Projekt- und Teamleitung
Abstimmungsprozess zwischen Projekt- und Teamleitung über benötigte Ressourcen

Existiert nur die Planung der Projektleitenden, dann sind die Teamleitungen den Projektleitungen – zumindest datentechnisch – völlig ausgeliefert. Sie können keine eigenen Vorschläge zur Lösung erarbeiten, ohne dass sie die Planung der Projektleitenden ändern.

Sie können auch nicht mit allen Projektleitenden gleichzeitig verhandeln.

Für Zusicherungen an die Projekte brauchen Teamleiterinnen und Teamleiter vorher noch die Planung der Abwesenheiten und Linientätigkeiten. Nur auf dieser Basis können sie die echte Projektverfügbarkeit der individuellen Mitarbeitenden ermitteln.

Unser Tipp: Ein speziell für die Teamleitenden geschaffenes Ressourcenplanungs-Tool zur Teamplanung, das alle o.g. Anforderungen für die erfolgreiche Ressourcenabstimmung zwischen Projekt und Linie in der Matrixorganisation abbildet, unterstützt hier optimal.

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Der Abstimmungsprozess in der Matrixorganisation

Und so sieht der Ressourcenplanung-Prozess in der Matrixorganisation aus:

  1. Die Projektleitenden planen ihre Projekte im Detail auf Vorgangsebene.
  2. Die Projektleitenden ordnen den Vorgängen entweder gewünschte Personen oder Skills zu.
  3. Die Teamleitenden ermitteln die Projektverfügbarkeiten ihrer Teammitglieder aus Kapazitäten abzüglich Abwesenheiten und Linientätigkeiten.
  4. Die Teamleitenden analysieren die Ressourcenanfragen aus den verschiedenen Projekten und sichern ihre Teammitglieder für freie Zeiträume zu.
  5. Die Projektleitenden übernehmen diese Zusicherungen als zeitlichen Rahmen auf Projektebene. Innerhalb dieses Rahmens können sie sich mit der Planung der Vorgänge flexibel bewegen.
  6. Durch den Vergleich der beiden Planungen werden Abweichungen beidseitig sichtbar und lassen sich im persönlichen Gespräch fundiert neu abstimmen.

Unser Tipp: Sorgen Sie dafür, dass die Teamleitenden in der Matrixorganisation eine eigene Planung haben, in der sie auch Abwesenheiten und Linientätigkeiten verwalten. Nur auf dieser Basis lässt sich eine fundierte Aussage zur Projektverfügbarkeit geben, mit der die Projektleitenden dann zuverlässig rechnen kann.

Zusammenfassung – Ressourcenplanung Prozesse

In diesem Artikel haben Sie gelernt, dass die Prozesse für die taktische Ressourcenplanung abhängig von der Organisationsform sind. Die Abstimmungsprozesse für die Linien- und die Matrixorganisation sind Ihnen jetzt geläufig.

Für beide Organisationsformen sollten Sie sicherstellen, dass Sie eine geeignete Prozesstaktung etabliert haben. Denn Ihre Teamleitenden können nicht jeden Tag mehrfach Ressourcenanfragen für die nächste Woche sicher beantworten. Anfragen für den übernächsten und die darauffolgenden Takte müssen während der aktuellen Taktlaufzeit gesammelt und erst zum Stichtag beantwortet werden.

Sorgen Sie dafür, dass die Zusicherungen des aktuellen Taktes so stabil wie möglich bleiben und nur in Ausnahmefällen geändert werden dürfen. Dieses Vorgehen ermöglicht allen Beteiligten eine verlässliche Ressourcenabstimmung.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.


Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
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