Skill-Management: welche Fähigkeiten brauchen Ihre Ressourcen wann?

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+++ Vorteile, Herausforderungen und Einsatzmöglichkeiten +++ Praktische Tipps zur Einführung von Kompetenz- bzw. Skill-Management +++

von Johann Strasser

Ressourcenmanagement ist für viele Unternehmen eine große Herausforderung. Welcher Mitarbeiter soll wann für welches Projekt eingesetzt werden? Dabei geht es nicht nur um die Verfügbarkeiten sondern vor allem auch um die Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Ziel ist es natürlich immer, den Bedarf an Ressourcen mit benötigten Skills für Projekte zeitnah durch Mitarbeiter aus der Linie zu decken.

Doch wie sorgen Sie dafür, dass die Nachfrage nach bestimmten Fähigkeiten (Skills) auch gedeckt ist? Kompetenz- bzw. Skill-Management ebnet Ihnen hier einen Weg, Ihre Ressourcenplanung zu verfeinern und den Bedarf aus den Projekten wesentlich gezielter zu beantworten.

In diesem Artikel erfahren Sie:

  • in welchen Bereichen Sie Kompetenz- bzw. Skill-Management einsetzen,
  • welche Vorteile und Herausforderungen auf Sie warten,
  • und wie Sie Kompetenz- bzw. Skill-Management in Ihrem Unternehmen einführen können.

Mehr über die taktische Ressourcenplanung erfahren Sie hier: Ressourcenplanung im Projektmanagement: Herausforderung für PMO, Projekt und LinieSoftware-Tools zur Ressourcenplanung: die Anforderungen

Was ist Skill-Management?

Skill-Management ist ein mächtiges Instrument zum effizienten Einsatz von Ressourcen in Projekten. Es hat einen strategischen, taktischen und operativen Aspekt.

  • Strategisch: Strategisch gesehen handelt es sich bei Skill-Management um eine Kombination aus Wissens- und Personalmanagement. Es gilt, die unterschiedlichen benötigten Fähigkeiten und den entsprechenden Kapazitätsbedarf festzustellen. Dies muss auf der strategischen Ausrichtung basieren. Hier lassen sich rechtzeitig Schwerpunkte setzen, um den Personalbestand langfristig richtig zu entwickeln.
  • Taktisch: Anders sieht es beim taktischen Skill-Management aus. Teamleiter müssen genügend geeignete Personen zu den geforderten Zeitpunkten bereitstellen. Sie müssen sich in Absprache mit der Personalabteilung um deren Ausbildung und Einarbeitung kümmern.
  • Operativ: Einzelne Personen werden im Rahmen ihrer Karriereplanung entsprechend den Erfordernissen des Teams aus- und weitergebildet.

Definition: Kompetenz- bzw. Skill-Management stellt eine Verfeinerung des Ressourcenmanagements dar. Es erlaubt, den Ressourcenbedarf detailliert nach Fähigkeiten und ihren Ausprägungen zu benennen. Wenn die „Skills“ der Mitarbeiter entsprechend erfasst sind, ist damit sogar eine automatische Ressourcenzuordnung möglich.

Skill-Management 1

Bild: Skill-Management beeinflusst strategische und taktisch-operative Aspekte

Nutzen von Skill-Management

Skills sind Fähigkeiten, die ein Teammitglied im Unternehmen besitzt. In der Regel verfügt jedes Teammitglied natürlich über mehrere. Das sind z. B. Softwarekenntnisse, produktspezifisches Wissen, Zertifizierungen (z. B. als Projektleiter) oder Sprachen.

Aus der Projektsicht stellt Skill-Management ein flexibleres Management von Ressourcen dar. Dadurch wird es nämlich möglich, den Bedarf an Ressourcen für die Projekte nicht über Einzelpersonen, sondern generisch nach Fähigkeiten zu benennen.

Auf diese Weise kann vor Projektbeginn schneller geklärt werden, ob ein Projekt mit den verfügbaren Kapazitäten und Kompetenzen prinzipiell leistbar ist. Die generischen Ressourcen werden dann nach und nach für die kommenden Wochen / Monate gegen Personen ausgetauscht.

Der Nutzen dieser Vorgehensweise besteht darin, dass Sie mit generischen Ressourcen weniger Aufwand in die Umplanung von Projekten stecken müssen. Denn für weiter in der Zukunft liegende Aktivitäten sind keine Personen verplant, deren individuelle Verfügbarkeit sich zwischenzeitlich ändern könnte.

Dann ist sogar eine toolbasierte automatische Ressourcenzuordnung möglich, wenn die Skills der Mitarbeiter entsprechend erfasst sind. Allerdings berücksichtigt dieses Vorgehen keine sozialen Aspekte und andere weiche Faktoren, die in Software meist nicht abbildbar sind.

Deswegen sind die Ergebnisse solcher Methoden oft nicht optimal. Software kann hier Vorschläge machen, die gute Zusammenarbeit von Projekt- und Teamleitern kann sie aber nicht vollständig ersetzen.

Mehrwert für das Unternehmen ist, dass Defizite sichtbar werden und diese gezielt angegangen werden können. Das Bestreben sollte also immer sein, ein Team mit möglichst gleich verteiltem Wissen zu haben.

So lassen sich die angefragten Fähigkeiten einfacher auf alle Teammitglieder verteilen. Je weniger Unterschiede zwischen den Kompetenzen der Teammitglieder existieren, desto unkomplizierter wird die Planung und Umverteilung.

Der flexible Personaleinsatz ist zudem ein wesentlicher Faktor zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit.

Unser Tipp: Versuchen Sie das Wissen in den Teams so weit wie möglich gleich zu verteilen. Je weniger Unterschiede zwischen den Kompetenzen der Teammitglieder existieren, desto unkomplizierter ist das Planen und Umverteilen der angefragten Tätigkeiten.

Besondere Herausforderungen

Die wichtigste Voraussetzung für ein funktionierendes Skill-Management ist das möglichst vollständige Dokumentieren der Fähigkeiten der Mitarbeiter. Dies kann in größeren Unternehmen aber nicht ohne Zustimmung der Personalvertretung erfolgen.

Das Erfassen dieser mitarbeiterbezogenen Daten ist eine der größten Herausforderungen. Denn wenn ihre Fähigkeiten transparent werden, dann befürchten Mitarbeiter häufig, im Vergleich mit anderen Kollegen Nachteile zu haben. Dies betrifft z. B. Personalentscheidungen wie Beförderungen oder Entlassungen.

Diese Befürchtungen der Mitarbeiter können Sie nur entkräften, wenn beide Seiten einen echten Nutzen aus dem Skill-Management ziehen. So sollten Sie auf jeden Fall dafür sorgen, dass die Erfassung von Fähigkeiten in ein konsistentes Personalentwicklungskonzept eingebunden ist. Dies kann z. B. Fortbildungen, Anreizsysteme oder Ähnliches beinhalten.

So können Mitarbeiter einen Nutzen für sich selbst sehen. Denn sie haben bessere Möglichkeiten, ihre eigenen Fähigkeiten weiter auszubauen und ihren firmeninternen Wert zu erhöhen. Wenn Mitarbeiter mehr Vorteile als Nachteile sehen, werden Sie die nötige Akzeptanz für Skill-Management eher erhalten.

Unser Tipp: Entkräften Sie die Befürchtungen der Mitarbeiter und stärken Sie die Akzeptanz des Skill-Managements durch ein konsistentes Personalentwicklungskonzept. Unabdingbare Voraussetzung dafür ist die Zusammenarbeit mit den verantwortlichen Stellen.

Wie Sie Skill-Management einführen

Ein erster Schritt zur Einführung von Skill-Management ist beispielsweise, wenn Sie die Kompetenzen nicht personenbezogen, sondern teambezogen erfassen. Dafür benennt der Teamleiter die Fähigkeiten seines Teams pauschal.

Allerdings bleibt der Teamleiter dann auch der Einzige, der Personen aus dem Team entsprechend ihren Fähigkeiten auswählen kann. Eine Automatisierung der Auswahl scheidet damit weitgehend aus.

Durch diese Anonymisierung der Skills können Sie auf der einen Seite zwar die oben genannten Befürchtungen der Mitarbeiter reduzieren. Auf der anderen Seite kann dadurch aber auch die Motivation in den Teams sinken.

Anders gehen Sie vor, wenn Sie die Planung der individuellen Skills je Person vornehmen möchten. Dann sollte jeder Mitarbeiter in bestimmten Abständen aufgefordert werden, seine Daten selbst zu aktualisieren und mit dem zuständigen Teamleiter abzustimmen.

Ein noch besseres System für Skill-Management erreichen Sie, wenn auch die Ausprägung der Fähigkeiten dokumentiert wird. Dann haben Sie die Angaben, wie gut bestimmte Fähigkeiten von dem jeweiligen Teammitglied beherrscht werden. Schließlich ist es essenziell zu wissen, ob ein Einsteiger für eine Aufgabe eingesetzt werden kann oder ob dafür ein Experte erforderlich ist.

Dies ist allerdings auch die heikelste Stufe für die Vereinbarung mit der Personalvertretung. Solange die Mitarbeiter dies aber selbst angeben oder es ein für alle gleiches Qualifikationssystem gibt, sollten Sie auch diese Hürde bewältigen können.

Auch interessant: Kapazitätsplanung im Projektmanagement – 4 wichtige Erfolgsfaktoren

Skills und Kapazitäten

Jedes Teammitglied hat einen Arbeitsvertrag. Aus der Kapazität von wöchentlichen oder monatlichen Arbeitsstunden lässt sich nach Abzug von Urlaub und Linientätigkeiten die Projektverfügbarkeit errechnen.

Idealerweise hat man in einem Team mehrere Personen mit den gleichen Fähigkeiten. Deren Verfügbarkeiten sind dann addierbar. Wenn also Anfragen nach drei Personen kommen, von denen es in Ihrem Team zehn gibt, ist das einfach über deren Restverfügbarkeit zu beantworten.

Was aber, wenn Ihre Teammitglieder unterschiedliche Fähigkeiten haben?

Ihre zehn Ingenieure können mit fünf verschiedenen Technologien umgehen, aber eben nicht jeder mit allen. Manche nur mit einer, manche mit allen fünf. Die Kapazitäten bzw. Verfügbarkeiten der Mitarbeiter mit mehreren Skills sind auf jeden Fall unabhängig von der Anzahl der Skills zu betrachten.

Ein Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter also Projektleiter, Softwareentwickler und Datenbankadministrator sein kann, dann haben Sie immer noch einen Mitarbeiter mit drei Fähigkeiten und nicht drei Mitarbeiter mit je einer Fähigkeit. Sie können in diesem Fall also nicht Kapazitäten pro Mitarbeiter und Skill angeben, sondern nur pro Mitarbeiter.

Wenn demnach die Frage gestellt wird, wie viel Kapazität an Softwareentwicklern zur Verfügung steht, wäre die Antwort vielleicht acht und bei der Frage nach Datenbankadministratoren fünf. Sie haben aber nur zehn Personen im Team und trotzdem wäre die Antwort nicht falsch, solange die Fragen nicht gleichzeitig gestellt werden. Ihre einzelnen Teammitglieder können schließlich nicht alles gleichzeitig machen, sondern teilweise nur das eine oder das andere.

Es gibt für das Dilemma mit den mehrfachen Skills auch den folgenden Vorschlag: Sie ordnen den Personen die halbe Kapazität für die eine Fähigkeit und die andere Hälfte für eine andere Fähigkeit zu. Aber Achtung: Das würde dazu führen, dass die Person bei einer Beschäftigung von mehr als 50 Prozent immer überlastet erscheint, obwohl sie noch Verfügbarkeit hat.

Wir empfehlen daher die normale Zuordnung der Kapazität zu den Personen, unabhängig von deren Skills. Die Skill-Zuordnung je Person erfolgt dann stufenweise.

Unser Tipp: Ordnen Sie die Kapazitäten zu den Personen zuerst unabhängig von deren Skills zu. Dann nehmen Sie die Skill-Zuordnung je Person vor.

Skills bei der taktischen Ressourcenplanung

In der Linienorganisation ist das Skill-Management auf taktischer Ebene wenig herausfordernd. Der Projektleiter übermittelt die benötigten Arbeitspakete an den Teamleiter. Dieser kennt innerhalb seines Teams die Fähigkeiten und kann diese dann optimal einteilen.

Bei der Matrixorganisation aber muss der Projektleiter die Anforderungen für die gewünschten Projektmitarbeiter definieren. Diese können mit den zur Verfügung stehenden Fähigkeiten in den verschiedenen Teams auf Übereinstimmung und Verfügbarkeit geprüft werden.

Ein gutes Skill-Management kann dieses Vorgehen erheblich beschleunigen und auch verbessern. Denn damit ist schneller klar, welche Kompetenzen benötigt werden, wer diese an welchem Standort wie passend erfüllt und auch noch verfügbar ist.

Mit zunehmender Anzahl der zu verplanenden Personen und deren Verteilung auf verschiedene Standorte geht automatisch eine gewisse Anonymisierung einher. Diese kann aber durchaus von Vorteil sein. Projektleiter werden somit stärker gezwungen, direkt Skills statt Personen anzufragen, weil sie die Personen gar nicht kennen.

Ohne Skill-Management werden immer nur die bekannten Ressourcen direkt angefragt. So etabliert sich schleichend ein Spezialistentum, das doppelt riskant ist. Die Spezialisten werden ständig gebucht und auch überbucht, weil alternative Personen für die Aufgaben „unbekannt“ sind.

Damit haben die bekannten Personen aber weder Zeit, ihr Wissen weiterzugeben, noch fördert dies deren Gesundheit. Und wenn ohnehin knappe Ressourcen unangekündigt ganz ausfallen, ist das deutlich schmerzhafter als die Pflege eines Systems für Skill-Management.

Außerdem bringt die Anfrage von Skills statt Personen für den Projektleiter die Verpflichtung mit sich, die Anforderungen genauer zu formulieren. Und so kann die Aufteilung der Arbeit durch den Teamleiter auf alle geeigneten Personen gleichmäßiger erfolgen.

Unser Tipp: Setzen Sie im Unternehmen auf die Anfrage von Skills statt direkt auf Personen. Damit können die Teamleiter die Aufteilung der Arbeit auf alle geeigneten Personen gleichmäßiger verteilen.

Zuweisen von Ressourcen mit langfristigem Fokus

Beim Zuweisen von Ressourcen zu Projekten können Sie zwei Vorgehensweisen unterscheiden:

  • Sie setzen auf die Vorteile für das Projekt: Als Planer verwenden Sie überwiegend die Teammitglieder, die die Anforderungen am besten erfüllen. Die Mitarbeiter werden die Aufgaben am schnellsten und mit hoher Qualität durchführen.
  • Sie haben die Vorteile für Ihr Unternehmen im Fokus: Sie setzen stärker auf Mitarbeiter, die noch nicht (vollständig) über die benötigten Fähigkeiten verfügen. Diese werden sich im Rahmen des Projektes weiterentwickeln und das geforderte Know-how erwerben. Zwar braucht das länger, der Profit ist ggf. geringer, aber es wird Wissen aufgebaut. Das Projekt hat zwar Nachteile, aber das Unternehmen profitiert.

Versuchen Sie, wann immer möglich, die beschriebene zweite Vorgehensweise. Da hierdurch letztlich mehr Personen mit häufig benötigten Skills zur Verfügung stehen, ist die künftige Personalplanung flexibler.

Zudem ist damit die Gefahr von exklusivem Wissen reduziert. So sinkt die Abhängigkeit Ihres Unternehmens von einzelnen Personen.

Auch kann die Motivation dieser Know-how-Träger steigen, wenn sie lernen dürfen, wichtiger werden und mehr leisten können als nur Routinearbeiten.

Unser Tipp: Setzen Sie als Teamleiter stärker auf Mitarbeiter, die noch nicht (vollständig) über die benötigten Fähigkeiten verfügen. Das macht Ihre künftige Personalplanung flexibler, da so Know-how aufgebaut wird.

Organisatorische Änderungen nach der Einführung

Wenn Sie mit Kompetenzen der Mitarbeiter planen, dann ist es für den Projektleiter unwichtig, in welcher Organisationseinheit eine Ressource angesiedelt ist. Ihm reicht ein Hinweis darauf, ob zum geforderten Zeitpunkt ausreichend Kapazitäten mit den gewünschten Skills verfügbar sind.

Optimalerweise schlägt eine Software dem Projektleiter vor, welche Ressourcen im Unternehmen über die geforderten Skills verfügen. Und er erfährt, ob diese im gewünschten Zeitraum zur Verfügung stehen.

Bei konsequent verfolgtem Skill-Management richtet sich die Anfrage aus den Projekten nicht mehr direkt an die Teamleiter. Der Abstimmungsvorgang der taktischen Ressourcenplanung kann künftig z. B. über zentrale Ressourcenmanager oder ein Project Management Office (PMO) erfolgen.

Das wird möglich, weil sich die Aufbauorganisation des Unternehmens entsprechend ändert. Bestimmte Ressourcen könnten so aus einem zentralen und standortunabhängigen Pool vergeben werden.

Idealerweise gibt es einerseits Mitarbeiter, die nur in Projekten eingesetzt werden. Diese müssen außer Teammeetings keine Linientätigkeiten erledigen.

Auf der anderen Seite gibt es Mitarbeiter, die nur Linientätigkeiten verrichten, aber nicht in Projekten eingesetzt werden.

Damit schaffen Sie eine weitere Steigerung der Planbarkeit im Team. Allerdings ist dies nur möglich, wenn sich die Aufgaben auch so deutlich trennen lassen. Die Auslastung auf beiden Seiten, also bei Projekt- und Linientätigkeiten, muss dafür so stabil sein, dass nicht doch immer wieder gewechselt wird.

Außerdem müssen Sie die oft übergreifend erforderliche Wissensbildung auf beiden Seiten beachten.

Der strategische Nutzen von Skill-Management

Blicken wir nochmals kurz auf den strategischen Aspekt des Skill-Managements.

In Projektportfolios wird dadurch klar, ob und wann Engpässe bei Kapazitäten von Kompetenzen zu erwarten sind. Frühzeitiges Gegensteuern wird möglich. Dies kann durch gezielte Weiterbildung, Einstellungen oder Kooperationen erfolgen.

Aber auch umgekehrt ist dies von Vorteil: Sie erfahren frühzeitig, wann Sie welches Wissen nicht mehr benötigen.

Strategisch ist es von grundlegender Bedeutung, dass Sie die Verfahren kombinieren. So können Sie Personen mit Skills, die in Zukunft weniger benötigt werden, rechtzeitig gezielt auf neue Anforderungen hin qualifizieren.

Zusammenfassung

In diesem Kapitel haben Sie erfahren, dass Kompetenz- bzw. Skill-Management eine sehr fortgeschrittene Art des Ressourcenmanagements ist. Sie kennen nun die wichtigen Vorteile aus strategischer und taktisch-operativer Sicht.

Aber dieser Ansatz ist nicht leicht einzuführen. Schnell kommt es zu Vorbehalten seitens der Mitarbeiter, die Nachteile für sich befürchten. Diese lassen sich ggf. beseitigen, wenn der hohe Aufwand zum Erfassen der Kompetenzen mit Konzepten für die Personalentwicklung einhergeht.

Und Sie wissen jetzt, dass Sie im Unternehmen auf die Anfrage von Skills setzen sollten, statt direkt Personen anzufragen. Damit können die Teamleiter oder Ressourcenmanager die Aufteilung der Arbeit auf alle geeigneten Personen gleichmäßiger verteilen.

Können Sie zum Thema Skill-Management etwas ergänzen? Womit haben Sie Bauchschmerzen? Gerne antworten wir auf Ihren Kommentar unten!

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