Pufferzeit im Projektmanagement: Mit robusten Prioritäten zu besserem Multiprojektmanagement

0

+++ Was tun bei gleicher Priorität im Projektportfolio mit Ressourcenengpässen? +++ Wie Sie richtig mit dem Pufferindex arbeiten +++ Tipps zum Umgang mit geschätzten Pufferzeiten +++

Gerade im Multiprojektumfeld entscheidet eine verlässliche Priorisierung von Projekten über Erfolg und Misserfolg. Doch gerade hier steckt der Teufel im Detail: Was tun bei Projekten mit gleicher Wichtigkeit? Welches bekommt den Vorzug, wenn aufgrund von Ressourcenengpässen nicht alle gleichzeitig umgesetzt werden können?

In diesem Artikel möchten wir Ihnen Tipps an die Hand geben, wie Sie laufende Projekte im Notfall richtig priorisieren. Außerdem erfahren Sie, warum Sie dazu einen neuen Planungsansatz brauchen: Machen Sie den zeitlichen Puffer Ihrer Ressourcen transparent!

Lesen Sie in diesem Artikel:

Teil 1: Wie priorisiere ich mein Projektportfolio richtig?

Eins ist klar: Sie wollen stabile verlässliche Prioritäten in unserer Portfolioplanung. Denn dann wissen Sie, welche Projekte wichtig und richtig sind und welchen Projekten Sie wann die kritischen Ressourcen zuordnen. Und Sie könnten mit Ihren begrenzten Ressourcen Ihr Projekt Portfolio so managen, dass möglichst viele Projekte in Zeit, Budget und in der versprochenen Leistung fertig werden.

Nur: Wie ist es möglich solche stabilen Prioritäten zu erhalten? Sicher, Sie können Ihr Projektportfolio in verschiedene Kategorien der Wichtigkeit unterteilen.

Beispiel: Projekte, mit denen Sie Geld verdienen, werden höher priorisiert werden als z.B. interne Projekte.

Wie aber priorisieren Sie diese hoch priorisierten Projekte intern? Ist ein Projekt, das voraussichtlich 100.000 Euro Profit bringen wird, weniger wichtig als ein Projekt, das voraussichtlich 100.001 Euro abwerfen wird? Oder gibt es noch andere Faktoren, die bei einer solchen Priorisierung zu berücksichtigen sind?

Werfen wir zunächst einen Blick auf die strategische und taktische Priorisierung.

Strategische Priorisierungen: die Grobsortierung

Versuchen Sie andere Faktoren für strategische Prioritäten zu finden, dann sollten Sie Arten von Projekten unterscheiden. Ein wichtiges Unterscheidungskriterium:

  • Projekte, die Sie für Kunden entwickeln
  • internen Projekten, wie zum Beispiel Change- oder Entwicklungs-Projekte

Schauen wir uns die Kundenprojekte an. Um hier erfolgreich zu sein ist der „gute Ruf“ wichtig, in unseren Zusagen unbedingt zuverlässig zu sein

Haben Sie ein solches Projekt schon an einen Kunden verkauft, dann muss dieses Projekt also (um diesen Ruf zu erlangen und zu behalten) die oberste strategische Priorität erhalten. Und für diese oberste strategische Priorität gilt dann das Lieferdatum, das Sie mit dem Kunden vereinbart haben.

Gibt es mehrere Projekte dieser Art, so haben alle diese Projekte dieselbe strategische Priorität. Dies gilt auch, wenn Sie eines dieser Projekte nur zu einem späteren Datum liefern könnten. Auch dann hätte dieses Projekt, jetzt mit dem neuen Lieferdatum, dieselbe Priorität wie alle anderen verkauften Kundenprojekte.

Daraus folgt: Alle anderen Aktivitäten (außer für das Business notwendiges Tagesgeschäft und/oder Aktivitäten, die aus Notfallsituationen entstehen) müssen diesen Kundenprojekten in der strategischen Priorisierung untergeordnet sein.

Hat Ihr Unternehmen noch genug Kapazität, um neben diesen Kundenprojekten noch andere Projekte durchzuführen, dann tun Sie das. Und beachten Sie dabei eine “Binnen-Priorisierung”.

Denn viele Entwicklungs- und Change-Projekte besitzen eine inhaltliche Abhängigkeit, die ihre Reihenfolge und damit auch ihre Binnen-Priorisierung bestimmen. So sollten Sie innovative beziehungsweise strategische Projekte nach ihrem „voraussichtlichen“ Wert für das Unternehmen priorisieren.

Taktische Priorisierungen – Feinsortierung

Soweit so gut. Priorisieren Sie die Projekte in Ihrem Portfolio wie oben vorgeschlagen, dann haben Sie eine Grobsortierung. Die wird Ihnen aber wenig helfen, wenn Sie in die Situation komme, eine kritische Ressource dem einen oder dem anderen Projekt zuzuschlagen. Vielmehr müssen Sie sich plötzlich zwischen zwei Projekten entscheiden, die in Ihrer Grobpriorisierung dieselbe Priorität haben.

Was tun?

Starten Sie mit einer erneuten Priorisierung der Prio A Projekte in z.B. Prio A+ und A++?

Oder überlegen Sie sich, was eigentlich Ihr Ziel ist?

Sie möchten Ihre Projekte möglichst alle zeitgerecht liefern, das ist klar. Sie sollten also zuerst die Projekte unterstützen, die am meisten gefährdet sind – also bei strategisch gleicher Wichtigkeit diesem Projekt die kritische Ressource zusprechen.

Aber: nach welchen Kriterien erkennen Sie, welches der Projekte mehr gefährdet ist, den Liefertermin nicht einzuhalten? Dazu gehören:

  • Der Abarbeitungsgrad, aber mindestens ebenso wichtig,
  • eine transparente und steuerbare Projektsicherheit.

Schauen wir uns dazu das Problem und das Potential der Projektsicherheiten an.

Teil 2: Fatale Sicherheit: Zeitschätzung als Zeitzusage

Versetzen Sie sich in die Lage eines Spezialisten in einem großen Projekt. Sie werden an Ihrer Zuverlässigkeit gemessen. Ihre Karriere basiert darauf. Ihr Projektleiter teilt Ihnen ein Arbeitspaket in diesem großen Projekt zu. Ein wichtiges Arbeitspaket. Sie wissen: Ihr Projektleiter, Ihr Linienvorgesetzter und der Rest der für Sie beruflich wichtigen Welt schauen darauf und messen Sie am Erfolg.

Und nun fragt Ihr Projektleiter Sie, wie lange Sie für dieses Arbeitspaket benötigen werden. Wie werden Sie reagieren? In der Regel rechnen Mitarbeiter wie folgt:

  • Für das Arbeitspaket benötige ich im Durchschnitt X Arbeitstage.
  • Für den Worst-Case packe ich noch was dazu und komme auf X+Y Tage.
  • Um ganz sicher zu gehen packe ich mir lieber noch ein paar Tage „zur Sicherheit“ drauf: X+Y+Z Tage.

Unter dem Druck des möglichen Versagens ist diese Reaktion, in seine Schätzung einen „Puffer“ einzubauen, nur zu menschlich.

Die kritische Kette: Auswirkungen auf weitere Arbeitspakete

Bleiben wir bei unserem Beispiel des Großprojekts und des Spezialisten. Nehmen wir an, auf ihm liegen M verschiedene Arbeitspakete. Durch „Puffer“ wie die des Spezialisten verlängert sich die Planung naturgemäß drastisch: mindestens um M-Mal die in den jeweiligen Arbeitspaketen „eingebauten“ Sicherheiten Y+Z.

Warum mindestens? Möglicherweise werden Mitarbeiter in einem eigentlich nicht auf dem kritischen Pfad liegenden Arbeitspaket gebraucht. Aber da wir ja verplant sind, verschiebt sich dieses auch und bildet einen neuen, durch fehlende Ressourcen erzeugten kritischen Pfad – eine kritische Kette.

Vom Projekt- zum Multiprojektmanagement

Wir haben bislang nur von Einzelprojekten gesprochen. In einem Projektportfolio multiplizieren sich die Folgen dieser falschverstandenen Sicherheiten dramatisch. Ressourcen, die in einem (oder gar mehreren) parallelen Projekt(en) benötigt werden, stehen aufgrund intransparenter Sicherheiten fälschlich nicht zur Verfügung.

Und damit erhalten auch diese Projekte eine vermeidbare Verzögerung.

Die Mär vom selbst verschwindenden Puffer

Vielleicht werden Sie sagen: Das ist nicht schön, aber auch kein Beinbruch. Denn während der Abarbeitung des Arbeitspakets wird sich dann ja zeigen, wie lange ich für den Arbeitsprozess brauche. Bin ich dann früher fertig, werden die von mir eingeplanten Sicherheiten dann von selbst verschwinden und das Projekt sich wieder auf die realistische Dauer einschrumpft.

Das ist in der Theorie richtig, in der Praxis aber leider nicht realistisch, weil:

  1. Kein Mitarbeiter möchte seinen Puffer aufgeben

Sie sind früher als von Ihnen geschätzt fertig geworden und melden das Ihrem Projektleiter. Was aber wird sein, wenn Sie im nächsten Projekt nach einer Terminschätzung für ein ähnliches Arbeitspaket gefragt werden?

Genau, dann wird von Ihnen erwartet werden, mindestens so schnell fertig zu sein wie beim vorherigen Mal.

Was lernen wir also? Um Schätzungssicherheiten bewahren zu können, werden  Mitarbeiter ihre Terminschätzungen vermutlich einhalten – mit allen ihren zuvor eingerechneten und für sie wertvollen Puffern.

  1. Puffer werden anderweitig genutzt

Es ist immer genug zu tun. Und wenn Sie noch so viel Zeit haben, dann können Sie doch auch noch andere Arbeit vorweg tun (auch wenn Sie an dem anderen Arbeitspaket eigentlich arbeiten sollten). Wichtig ist ja nur, dass Sie Ihre Zeitschätzung (X+Y+Z Tage, siehe oben) einhalten.

  1. Unvorhergesehene Probleme treten auf

Sie hätten es so elegant in der Zeitschätzung geschafft, wenn da nicht dieses unvorhersehbare Problem aufgetaucht wäre … – und so kann es im schlimmsten Fall noch länger dauern.

Fazit des Problems

  • Die Angst, an Termin- und Aufwandsschätzungen gemessen zu werden, führen zu Schätzungen mit internen Sicherheiten, die die Dauer der Projekte planerisch deutlich verlängern.
  • Diese internen Sicherheiten sind dabei intransparent, d.h. Sie sind dem Projektmanager nicht bekannt und können daher von ihm auch nicht im Sinne des Projekts verwandt und gesteuert werden.
  • Dabei werden Verspätungen im Projekt immer weitergegeben, nie aber Verfrühungen.

Teil 3: Die Lösung: Planen Sie die Sicherheiten bewusst ein!

Wie lösen Sie das Problem, dass Arbeitspaket-Verantwortliche intransparente Sicherheiten in Ihre Aufwandsschätzungen schmuggeln? Sicherheiten, die Projekte nachhaltig verlängern und verhindern, dass die Projekte erfolgreich gesteuert werden können?

Die Antwort ist einfach: Gar nicht.

Ganz im Gegenteil: akzeptieren Sie diese Sicherheiten – und schafft sich ein Instrument, diese steuerbar zu machen.

Schritt 1: Paradigmenwechsel – Denken Sie um!

Für das weitere Vorgehen müssen Sie sich folgende Grundannahmen zu eigen machen:

  • Aufwandsschätzungen sind einfach nur Schätzungen – und keine Terminzusagen.
  • Menschen schätzen gerne mit Sicherheiten – somit kann man davon ausgehen, dass alle Schätzungen Sicherheiten enthalten.
  • In einem Projekt ist es nur wichtig, den Endtermin zu halten. Nur in diesem Zusammenhang sind die Termine der einzelnen Arbeitspakete zu sehen.
  • Damit ist ein Abgleich Plan gegen Ist nur gegen die Erreichbarkeit des Endtermins wichtig. Ein Termincontrolling einzelner Arbeitspakete ist ohne Belang.

Schritt 2: Bildung eines transparenten Sicherheitspuffers

Bilden Sie Ihren internen Projektplan wie folgt:

  1. Erstellen Sie Ihren Projektplan wie bislang – mit Aufwandsschätzungen, die versteckte Sicherheiten enthalten werden.
  2. Dann passen Sie den Projektplan so an, dass Sie den geschätzten Aufwand aller Arbeitspakete halbieren.
  3. Und die Summe dieser entfernten Aufwandschätzungen fügen Sie dem Projektplan als Sicherheitspuffer wieder hinzu.

Bevorzugt fügen Sie diesen Sicherheitspuffer an das Ende des Projekts oder an sogenannte Integrationspunkte. Das sind die Stellen im Projektplan, an denen längere Zeit parallel verlaufende Arbeitspakets-Stränge wieder zusammengeführt werden (z.B. ein Integrationstest oder ähnliches).

Damit haben Sie aus einem „normalen“ Projektplan mit versteckten Sicherheiten einen Projektplan mit transparenten Sicherheiten gemacht.

Pufferzeit im Projektmanagement

Die Erfahrung in der Praxis hat gezeigt, dass der so gewonnene Sicherheitspuffer ohne Probleme vermindert werden kann (tatsächlich wird er oftmals halbiert).

Schritt 3: Umgang mit dem neuen Projektplan – handle with care!

So vorteilhaft die neu geschaffene Transparenz für Ihr Planung ist, sollten Sie dennoch unbedingt beachten: Der neue Projektplan ist nur für die Steuerung des Projektes innerhalb des Projektmanagements gedacht!

Sie können sich vorstellen, was für einen Aufstand es geben würde, wenn Sie diesen Projektplan zur Kommunikation mit den Arbeitspaket-Verantwortlichen verwenden würden. Die Kollegen würden ihre Sicherheiten schmerzlich vermissen.

Worst-Case: Ein gutmeinender, aber unkluger Vorgesetzter konfrontiert einen Arbeitspaket-Verantwortlichen mit den korrigierten Aufwandschätzungen.

Schritt 4: Steuerung des Projekts mit den transparenten Sicherheiten

Wie aber hilft Ihnen dieser transparente Sicherheitspuffer? Tatsächlich können Sie ihn nutzen, um den tatsächlichen Status des Projektes bzgl. der Wahrscheinlichkeit zu messen, in der Sie den Endtermin erreichen werden. Und Sie können den Einsatz von Ressourcen so steuern, dass diese Erreichung für alle die Projekte in Ihrem Multiprojekt-Portfolio gegeben ist.

Wie können Sie das im Einzelnen tun?

Beispiel: Zwei gleichwertige Projekte kämpfen um eine Ressource

Konstruieren wir uns ein einfaches Beispiel.

Pufferzeit im Projektmanagement

Die beiden Projekte sehen wie folgt aus:

  • Beide Projekte haben nach angepasster Planung 6 Arbeitspakete zu je 5 Zeiteinheiten und einem Sicherheitspuffer von 15 Zeiteinheiten am Ende der Projekte (schon gekürzter Sicherheitspuffer).
  • Projekt 1: Hier sind 3 der Arbeitspakete inzwischen abgearbeitet worden bei Nutzung von 9 Zeiteinheiten des Sicherheitspuffers (d.h. die 3 Arbeitspakete wurden mit einer Zeitdauer von insgesamt 24 Zeiteinheiten erledigt).
  • Projekt 2: Hier sind 2 der Arbeitspakete inzwischen abgearbeitet worden bei Nutzung von 3 Zeiteinheiten des Sicherheitspuffers (d.h. die 2 Arbeitspakete wurden mit einer Zeitdauer von insgesamt 18 Zeiteinheiten erledigt).

Wie schon beschrieben möchten wir unsere taktische Priorität auf das Projekt setzen, das am meisten gefährdet ist, sein Lieferdatum nicht halten zu können.

Projekt 1 oder Projekt 2 – wer bekommt den Zuschlag?

Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Menschen auf diese Frage antworten, dass Sie Projekt 1 die strittige Ressource geben würden. Warum ist das so?

Sehen wir uns die Projekte genauer an:

  • Für Projekt 1 wurde der Sicherheitspuffer zu 60 Prozent abgearbeitet.
  • Für Projekt 2 erst zu 20 Prozent.

Frage: bekommt das Projekt mit dem höchsten Abarbeitungsgrad an Sicherheitspuffer damit automatisch den Zuschlag?

Ja und nein. Denn der Abarbeitungsgrad an Sicherheitspuffer liefert nur einen Teil der Entscheidungsgrundlage.

Kennzahl zur Ermittlung der taktischen Priorität: der Pufferindex

Glücklicherweise gibt es eine Kennzahl, mit der Sie den Gefährdungsgrad eines Projekts ausrechnen können. Diese Zahl nennt sich Pufferindex.

Was ist der Pufferindex im Projektmanagement?

Der Pufferindex setzt sich zusammen ausdem aktuellen Verbrauch des Sicherheitspuffers in Prozent im Verhältnis zum Fortschrittsgrad in prozentualer Abarbeitung der kritischen Kette

So ermitteln Sie den Fortschrittgrad

Bitte beachten Sie stets bei der Berechnung des Fortschrittsgrades: Eine verlässliche Aussage des Fortschritts lässt sich nur ermitteln, wenn Sie die kritische Kette des Projekts betrachten. Also den durch die Engpass-Ressourcen gebildeten kritischen Pfad des Projektes.

Mit einem Blick auf die Grafik wird klar:

Nimmt man zur Berechnung die Gesamtzeit, die für die Abarbeitung aller Arbeitspakete eines Projektes notwendig sind, und setzt diese Zahl zu der Summe der Zeiteinheiten aller schon abgearbeiteten Arbeitspakete ins Verhältnis – dann wäre das Projekt zu 70% fertig.

Schauen wir aber auf die kritische Kette des Projekts, als auf unsere Engpass-Ressource ist das Projekt erst zu 20% fertig.

Grundsätzlich gilt: je größer der Pufferindex in einem Projekt, desto gefährdeter ist es, seinen Liefertermin nicht halten zu können. Denn ein Verbrauch des Sicherheitspuffers ist gegen Ende eines Projektes sicherlich unbedenklicher als ein Verbrauch am Anfang eines Projektes.

Über den Pufferindex wählen Sie also die „robusten“ taktischen Prioritäten – innerhalb der strategischen Prioritäten. Gleichzeitig werden Sie – unabhängig von der Rolle, die Sie im Unternehmen innehaben – Mitgestalter des Projektportfolios.

Ausblick: Schöne neue Welt durch „robuste taktische Prioritäten“

Pufferzeit im Projektmanagement

Haben Sie klare strategische Prioritäten und Ihre robusten taktischen Prioritäten auf Basis des Pufferindex berechnet, können Sie das Rollenbild im (Multi-)Projektmanagement ändern. Dann können die jeweiligen Rollen Aufgaben übernehmen, die ein effizientes (Multi-)Projektmanagement garantieren:

Topmanager

  • Das Topmanagement hat nur noch eine Übersicht über den Portfolio-Status. Dieser zeigt, wo die Projekte bzgl. Fortschrittsgrad und Sicherheitsverbrauch stehen (siehe Grafik „Projektstatus/Transparenz“).
  • An dieser einen Übersicht kann das Topmanagement sofort erkennen, welche Projekte seine Management-Aufmerksamkeit braucht …
  • … und welche nicht!

PMO bzw. ProjektportfoliomManager

  • Das PMO pflegt eine zentrale Ressourcen- und für Personalressourcen eine Skill-Datenbank.
  • Das PMO kann in Zusammenarbeit mit dem Topmanagement nach klaren Regeln die Bestimmung und Planung strategischer Prioritäten stark vereinfachen.
  • Die taktischen Prioritäten werden automatisch bestimmt und geplant.
  • Mit der zentralen Ressourcen-Datenbank und einer entsprechenden Planungs- und Steuerungssoftware kann das PMO ggf. für das gesamte Unternehmen eine automatisierte Ressourcensteuerung nach den strategischen und taktischen Prioritäten vornehmen.

Projektmanager

  • Der Projektmanager stellt die Kommunikation zwischen Auftraggeber (und/oder Kunde) und dem Unternehmen sicher.
  • Der Projektmanager passt den Projektplan an, falls grundsätzliche Veränderungen erforderlich sind.
  • Der Projektmanager organisiert die Übergabe der verschiedenen Arbeitspakete (Tasks).
  • Der Projektmanager hilft den Personalressourcen/Mitarbeitern, wenn sie feststecken und die Problemlösung außerhalb ihres Einflussbereiches liegt.
  • Aber der Projektmanager beeinflusst nicht die Personalressourcen/Mitarbeiter in ihren taktischen Prioritäten!

Lesetipp: Ressourcenplanung im Projektmanagement – Vorteile, Herausforderungen und das Geheimnis für die schnelle Einführung 

Ressourcen-/Taskmanager (Mittleres Management auf unterster Ebene)

  • Die Ressourcen-/Taskmanager betreuen die laufenden Aufgaben:
    • Wie läuft es? Welche Unterstützung braucht ihr? Wie lange braucht die Aufgabe voraussichtlich noch?
  • Die Ressourcen-/Taskmanager bereiten die neuen Aufgaben vor:
    • Was brauchen die Mitarbeiter, um an der Aufgabe wirklich arbeiten zu können und es nicht nach kurzer Zeit wieder unterbrechen zu müssen.
  • Die Ressourcen-/Taskmanager starten neue Aufgaben:
    • In der Reihenfolge ihrer Priorität.
  • Mit optimaler Ressourcenausstattung.

eBook Taktische Ressourcenplanung

Mitarbeiter

  • Der Mitarbeiter kann sich ganz und gar auf seine Aufgaben konzentrieren.
  • Er muss nur in regelmäßigen Abständen seinem unmittelbaren Vorgesetzten eine Rückmeldung zum Fortschritt geben. Das heißt in dieser neuen Welt, wie lange er noch braucht.
  • Keine Schuldzuweisungen und Schuldgefühle, wenn es etwas länger dauert.
  • Keine Unklarheiten darüber, auf welche Arbeiten er sich konzentrieren muss.
  • Kein Springen zwischen verschiedenen Aufgaben, ohne die eine richtig vollendet zu haben und genügend vorbereitet gewesen zu sein für die andere.
  • Die Mitarbeiter arbeiten nach dem Staffelläufer-Prinzip: Nicht die Arbeit wartet auf den Bearbeiter, sondern die Bearbeiter warten auf die Arbeit. Ist diese angenommen, wird sie schnellstmöglich erledigt, dann wird die nächste Aufgabe angenommen (ggf. auf sie gewartet).

Zusammenfassung

In diesem Artikel haben Sie erfahren, dass eine solide strategische Portfolioplanung als „Grobpriorisierung“ für die taktische Portfoliosteuerung nicht ausreicht. Nämlich dann, wenn die Projekte gleichwertig sind, aufgrund von Ressourcenengpässen aber nicht gleichzeitig abgearbeitet werden können.

Damit wissen Sie, dass Sie

  • ein Projekt nicht darüber zum Erfolg zu führen, dass Sie die Termineinhaltung einzelner Arbeitspakete kontrollieren.

Stattdessen

  • akzeptieren Sie die versteckten Sicherheiten. Nehmen Sie einfach an, dass die Hälfte aller Aufwandschätzungen ohnehin Sicherheiten ist.
  • Mit dieser Annahme schaffen Sie sich Ihre eigenen transparenten Planungssicherheiten.
  • Und mit diesen transparenten Planungssicherheiten steuern Sie Ihr Projekt.

Außerdem haben Sie gelernt, wie Sie

  • Ihre Projekte mit der Kennzahl „Pufferindex“ auch bei gleicher strategischer Wertigkeit priorisieren und zum Erfolg führen, und
  • damit eine Optimierung des Multiprojekt-Umfelds in Ihrem Unternehmen erreichen können.

Sie haben Fragen zu den Inhalten des Artikels oder möchten Ihre Erfahrungen teilen? Wir freuen uns über Ihren Kommentar!


Über den Autor:Guido Bacharach hat langjährige Erfahrungen in internationalen Projektlandschaften und in verschiedenen Führungspositionen in Privatwirtschaft und öffentlichem Dienst. Für die Gesellschaft für Projektmanagement leitet er die Fachgruppe Critical-Chain-Projektmanagement.

Im Hauptberuf ist er in der Stiftung für Hochschulzulassung als Leiter der Stabsstelle „Strategie und Digitalisierung“ tätig. Zudem ist er Inhaber mehrerer Lehraufträge zum Thema Projektmanagement.

Mehr über Guido Bacharach auf Linkedin oder Xing.

ARTIKEL DRUCKEN

Share.

Kommentar abschicken