La planification de la capacité en gestion de projet – 4 facteurs de réussite clés (avec Checklist)

A l’heure actuelle, les ressources appropriées sont malheureusement souvent rares dans les entreprises. Dans ce contexte, la planification de la capacité dans le cadre de la gestion de projet permet d’obtenir ou de créer à tout moment la capacité nécessaire en termes de collaborateurs capables de travailler sur les projets concernés. Pour ce faire, il faut constamment se tourner vers l’avenir. Et dans le même temps, il faut tenir compte des objectifs stratégiques de l’entreprise, qui constituent la base de la réussite de l’entreprise.

Comment mettre en place la planification de la capacité dans le cadre de la gestion de projet et relever les défis ? Dans cet article, vous apprendrez comment réussir la planification de la capacité grâce à des conseils pratiques. Voici ce qui vous attend :

• Définition de la planification de la capacité
• Les avantages et les risques associés à la planification de la capacité en gestion de projet
• Les 4 étapes pour une planification de la capacité réussie en gestion de projet
  • Étape 1 : Les processus nécessaires avec le bon personnel
  • Étape 2 : Des données projet à jour et complètes
  • Étape 3 : Identifier la capacité réellement disponible
  • Étape 4 : Consolider les capacités et les besoins
• Les résultats de l’enquête PMO 2020 sur la planification de la capacité
• Conclusion et checklist : La planification de la capacité en gestion de projet

Définition de la planification de la capacité  

La planification stratégique de la capacité concerne la mise à disposition prévisionnelle de ressources appropriées sous la forme de collaborateurs possédant les compétences nécessaires. Elle doit garantir que les collaborateurs appropriés peuvent mettre en œuvre des projets stratégiquement pertinents au bon moment

Les termes « planification (stratégique) de la capacité » et « planification stratégique des ressources » sont synonymes.

Les tâches de planification de la capacité dans la gestion de projet sont généralement prises en charge par les responsables de portefeuille ou le PMO en coordination avec les chefs de projet (exigences en matière de compétences) et les chefs d’équipe (aperçu des ressources disponibles). Le graphique ci-dessous met en évidence les responsabilités des différents rôles dans l’environnement projet d’une entreprise.

Les avantages et les risques liés à la planification de la capacité en gestion de projet

La planification stratégique des ressources peut produire de nombreux avantages. Avec une planification de la capacité :

• Vous vous assurez de réserver les ressources les plus importantes pour les projets les plus importants – plutôt que pour les projets sans importance.
• Vous obtenez une vue d’ensemble complète de toutes les ressources et de leur affectation aux projets et à la charge de base ; vous serez ainsi informé à tout moment de l’utilisation globale des ressources.
• Vous savez quels sont les projets supplémentaires que vous pouvez lancer et mener à bien
• Vous identifiez à temps les goulots d’étranglement au niveau des ressources et vous avez y réagir en fonction de la stratégie de l’entreprise.
• Vous évitez les conflits de ressources, car ils ne se produisent même pas.

Une planification de la capacité inadaptée en revanche, engendre de nombreux risques :

• En raison d’une allocation inadéquate des ressources, les projets ne sont pas terminés à temps.
• Les coûts des projets augmentent, car il n’y a pas assez de ressources appropriées.
• Vous ne pouvez pas exploiter certaines opportunités commerciales, car vous ne pouvez pas obtenir les compétences requises en temps utile.
• Vos efforts de coordination pour résoudre les conflits de ressources augmentent considérablement

Tout cela peut entraîner le mécontentement des clients, d’où l’importance de la planification de la capacité !

Les 4 étapes pour une planification de la capacité réussie en gestion de projet

Voici comment atteindre l’objectif d’une planification de la capacité réussie en quatre étapes pratiques :

Étape 1 : Des processus nécessaires avec le bon personnel

La planification stratégique de la capacité dépend :

• Des dynamiques au sein de votre entreprise
• De votre secteur industriel
• Du nombre de projets
• Du nombre de ressources
• De la durée de projets

On constate que les entreprises ont tendance à mener le processus de planification de la capacité à intervalles différents :

• Une à 4 fois par an pour les entreprises qui développent et produisent des produits
• Eventuellement mensuellement pour les entreprises de service
• Seulement occasionnellement pour les entreprises qui n’ont que quelques projets d’envergure.

Les personnes impliquées dans le processus de planification stratégique sont :

• Le management avec des objectifs stratégiques,
• Les chefs d’équipes ou responsables de services qui fournissent les informations sur les ressources,
• Les chefs de projets qui doivent mettre à jour les projets en cours à la date demandée,
• Le PMO qui prépare les nouveaux projets de façon ordonnée et contrôle le processus global de la planification de la capacité.

Assurez-vous que toutes les informations sont complètes et à jour à la date demandée. Pour cela, toutes les parties impliquées doivent travailler ensemble et vous aurez besoin d’un  PMO qui dispose des bonnes compétences.

Le PMO :

• Définit les processus
• Forme les personnes impliquées
• Les motive pour effectuer leurs tâches dans les temps

Le PMO peut aussi éventuellement aider les chefs de projets et les chefs d’équipe à effectuer leurs tâches. Cela dépend du type de PMO dont vous disposez dans votre entreprise.

Notre conseil : Pour une planification stratégique réussie de la capacité, il est primordial d’avoir l’aide d’un PMO fort qui a le soutien de la direction.

Article à lire pour en savoir plus : la mise en place d’un PMO  en 4 étapes simples

Mettez en avant les avantages d’une coordination cyclique (régulière/ à intervalles fixes) auprès de tous les participants. Cela les motivera pour s’impliquer. Il est primordial de fixer les intervalles de coordination de manière individuelle. Ils dépendent des possibilités et des besoins de votre entreprise.

De plus, vous devez être minutieux dans la définition de la préparation et de la conduite des réunions de planification et de prise de décisions

Vous devez réussir à prendre toutes les décisions pertinentes en quelques heures. En même temps, les décisions relatives au lancement des projets et à la disponibilité des ressources doivent être bien fondées. Cela ne fonctionnera que si vous disposez d’un ordre du jour clair et d’un processus de modération rigoureux dans le cadre d’une réunion régulière du portefeuille de projets.

Notre conseil : Assurez-vous de la publication des résultats de ces réunions de portefeuille de projets.  Les collaborateurs ont tendance à avoir de grandes attentes du travail du PMO et de son pouvoir de contrôle dans l’intérêt d’une meilleure planification de la capacité des collaborateurs. L’annonce de bonnes nouvelles, offre donc un gros potentiel. Si vous en gérez bien la communication

Étape 2 : Des données projet complètes et à jour

Tout d’abord, vous enregistrez tous les projets avec des informations essentielles dans une base de données centrale. Il faudra des détails tels que :

• Nom
• Chef de projet
• Sponsor
• Date de démarrage
• Date de fin
• Des indicateurs tricolores pour l’avancement et les besoins en ressources

Pour les projets en cours, l’effort restant (et réaliste) est l’information la plus importante – basé sur la situation actuelle.

Pour les nouveaux projets, il est nécessaire de répondre à l’exigence minimale de planification des ressources. Cela veut dire que vous devez planifier toutes les compétences requises (pas nécessairement les personnes), par mois ou par trimestre. Ce n’est absolument pas suffisant de regarder seulement le travail total sans répartition dans le temps.

Et c’est exactement là que les choses se compliquent.

Trouvez votre niveau de précision optimal en commençant par une planification la plus approximative possible mais toutefois complète. Tout le monde demande des plannings détaillés car cela constitue évidemment la meilleure base. Mais prenez en compte que cela nécessite un plus gros effort de planification. Et cet effort devra être reproduit encore et encore au fil du temps.

Notre conseil : Trouvez votre niveau de précision optimal. Ce qui importe par-dessus tout, c’est un planning complet.

S’il y a plus de propositions de projets que l’entreprise ne peut en mener, vous devez les prioriser. Cela vous permet de décider quels nouveaux projets vous pouvez démarrer. Il y a plusieurs méthodes pour prioriser.  Elles peuvent être plus ou moins bien adaptées, selon le nombre de projets et de preneurs de décisions.

A découvrir : notre article Cinq arguments en faveur de la mise en place de ma gestion de portefeuille de projets.

Le système de notation d’Eisenhower selon l’importance et l’urgence en est une. Elle vous aidera à obtenir rapidement de bons résultats.

Mais le plus facile est de faire faire la priorisation des nouveaux projets aux décideurs.

Notre conseil : Tournez-vous vers les décideurs pour déterminer le poids et l’urgence des projets.

S’il y a beaucoup de décideurs et beaucoup de projets, vous devrez sans doute choisir une autre façon de procéder. Une possibilité est de créer des axes/facteurs stratégiques. Il faudra déterminer leur priorité, leur poids et les affecter aux projets de façon cohérente. Cela vous permettra de calculer la priorisation. Vérifier ensuite sur tous les aspects, si la majeure partie de l’effort est bien réalisée sur les projets les plus importants.

Comment faire : vous alignez l’importance des axes/facteurs avec l’effort correspondant réalisé sur les projets

Identifiez les projets non importants qu’il serait bon d’arrêter. Cela peut libérer des ressources pour de nouveaux projets plus importants.
Observez aussi les dépendances entre les projets. Certains projets de développement ne peuvent commencer qu’une fois les résultats de projets plus basiques disponibles. Peut-être avez-vous aussi planifié plusieurs scénarios alternatifs. Evidemment seul l’un de ces scénarios doit être mis en œuvre.

Les simples listes Excel se révèlent rapidement inadaptées quand il s’agit de prioriser et de gérer des dépendances inter-projets. Des outils professionnels de planification de la capacité sont d’une grande aide dans ces domaines.

Notre conseil : Lors de la mise en œuvre de nouveaux types de projets (par exemple dans le domaine de la R&D), vous faites souvent face à des éléments inconnus ou à diverses approches possibles à une solution. Les besoins en ressources ont tendance à être assez incertains et plutôt différents d’un projet à l’autre.

Nous vous recommandons de diviser ces projets selon 2 catégories : recherche et mise en œuvre. Cela vous permet de limiter l’incertitude dans la partie « Recherche » via un budget temps. Puis, en fonction des résultats de la recherche, vous pourrez planifier à nouveau la mise en œuvre d’une manière plus précise.

Étape 3 : Identifier la capacité réellement disponible

Cela n’a pas de sens d’analyser chaque personne individuellement. Bien que ce soit parfaitement souhaitable, cela représenterait trop d’effort. Cela pourrait aussi se révéler assez brouillon et porter à confusion.

Montrer la capacité totale de tous les collaborateurs dans un graphique unique n’est pas non plus judicieux. Les collaborateurs ont différentes compétences que vous devez déployer en fonction des besoins.

Un niveau de détails clair et raisonnable peut être obtenu en consolidant au niveau des compétences. Certaines entreprises forment aussi des équipes selon les compétences. Dans certains cas, cela permet de planifier au niveau de ces équipes. Et, c’est souvent facile à mettre en place.

Le niveau de détails concernant les compétences doit être en rapport avec l’effort. Le plan de capacités doit rester facile à comprendre. Les principes mentionnés ci-dessus s’appliquent aussi ici : aussi approximatif que possible, aussi détaillé que nécessaire.

De plus, vous devez utiliser la disponibilité réelle pour les projets dans vos calculs. Il existe deux moyens d’y parvenir :

1. Vous déduisez la charge ou les absences et les activités opérationnelles de la capacité totale de la ressource
2. Vous comparez la charge de base et les projets avec la capacité totale.

Le choix de la méthode reviendra finalement à une question d’outils ou de préférence des décideurs.

La façon dont la charge de base ou les opérations sont traitées est un facteur important pour la précision de la planification. Pour rester simple, vous pouvez utiliser une estimation forfaitaire tout au long de l’année. Mais il est quand même préférable de récupérer mensuellement le planning des chefs d’équipe.

Notre conseil : Assurez-vous d’impliquer les chefs d’équipes dans votre planification de capacité. Fournissez-leur un outil adapté pour la planification des ressources. L’outil doit être capable de transférer les données du chef d’équipe dans le système de gestion de projets et de portefeuilles.

Les chefs d’équipe ont de toutes façons, un intérêt à planifier toutes les activités externes au projet. Il peut être très simple de transférer leurs données depuis un fichier Excel vers un outil professionnel

A lire : 6 Steps to Resource Management: Introduce Tactical Resource Planning (article en anglais)

Étape 4 : Consolidez les capacités avec les besoins

Maintenant que les capacités des compétences et les besoins du projet sont disponibles, vous devez déterminer comment ces éléments s’imbriquent.

Pour pouvoir les contrôler, toutes les compétences et leur utilisation doivent pouvoir être clairement visualisées sur une page. Car après tout, un projet implique généralement diverses compétences.

L’effet sur les compétences de tout changement que vous effectuez doit être visible en un coup d’œil. Cela nécessite des diagrammes de ressources adaptés montrant plusieurs compétences en une seule vue.

Quand vous ajoutez de nouveaux projets au portefeuille, cela doit être en ligne avec les priorités et la disponibilité restante. Votre approche doit être similaire à celle utilisée pour remplir un verre de pierres et de sable. Vous commencez avec les plus grosses pierres, puis les cailloux et enfin le sable.

Mélanger et secouer aide le sable à remplir les trous.

Il se peut que vous ayez trop de capacité pour certaines compétences. Dans ce cas, identifiez les tâches concernées pour le service commercial ou pour le service de développement des produits. Ou alors vous pouvez identifier le potentiel pour une réaffectation. En ces temps où les environnements évoluent constamment, ce sont des informations précieuses à avoir – si elles arrivent au moment opportun.

Un problème assez récurrent est celui d’une ressource ou d’une compétence en surcharge. Il existe des manières simples et logiques pour résoudre de tels problèmes :

• Compensez les capacités manquantes à l’aide de ressources internes ou même externes,
• Changez la priorité des projets ou abandonnez complètement certains projets,
• Retardez suffisamment les projets dans le temps pour qu’ils s’inscrivent parfaitement dans la situation de ressources donnée.

Que ce soit pour l’une ou l’autre de ces 3 options, vous aurez besoin d’une base de données optimale. Mais ayez bien en tête que cette base de données est basée sur des estimations personnelles. Et qu’elle est sujette aux courants politiques dans l’entreprise.

Lorsque vous communiquez sur la charge de travail des équipes vous rencontrez très souvent la même difficulté : faire comprendre à tous que la coupe est pleine et qu’aucune nouvelle initiative ne peut être entreprise.

En savoir plus sur La planification des ressources projet  – Les bases et méthodes.

Une astuce :

Posez cette simple question : que peut-on enlever pour faire de la place ? Cela créera une prise de conscience nécessaire chez les parties prenantes.

Vous pouvez aussi être plus direct et opposer un « non » catégorique à toute nouvelle demande. Mais boire un verre ensemble sera sûrement d’une plus grande efficacité. Cela réduire la pression et détendra l’atmosphère. Après tout, il y a toujours un peu de place dans un verre rempli de pierres et de sable.

Des données fiables sont la base pour une gestion de la capacité réussie

Peu importe qu’elles soient pour amener des ressources externes ou pour retarder les projets, les décisions restent des décisions humaines. Mais vous devez toujours prendre ces décisions en vous basant sur les meilleures données possibles.

Pour disposer de ces données, vous avez besoin d’outils informatiques adaptés. Sans l’aide d’outils adaptés à la gestion de portefeuille, qui aident aussi à la gestion stratégique des ressources,  vous aurez du mal à maîtriser les tâches concernées.

Vous travaillez avec des tableaux Excel ou quelque chose de similaire ? Vous traitez des choses complexes et une grande quantité de données ? Dans ce cas, vous ne parviendrez à de bons résultats en termes de planification de la capacité qu’avec une très grande dose d’effort. Ou il se peut que vous n’y arriviez tout simplement pas…

Notre conseil : Définissez vos objectifs précis et vos besoins avant d’investir dans un outil. Prévoyez une introduction échelonnée de l’outil afin d’éviter de submerger les personnes impliquées. Ce n’est qu’alors que l’achat sera bien fondé. Et vous serez en bonne voie vers une meilleure efficacité des ressources.

Les résultats de l’enquête PMO 2020 concernant la planification de la capacité

Dans le cadre d’une étude complète sur l’état des PMO, nous avons tiré des résultats intéressants des réponses des 330 entreprises dotées d’un PMO ayant répondu à l’enquête.

Les entreprises qui peuvent être classifiées comme top et très performantes ont été nettement meilleures dans la mise en œuvre de la planification stratégique de la capacité que les entreprises peu performantes. Dans le cas des entreprises peu performantes, la planification stratégique de la planification n’apparaît quasiment pas dans les responsabilités du PMO.

De plus, les entreprises top performantes étaient deux fois moins susceptibles de citer le manque de ressources comme raison de l’échec des projets.

Elles n’ont pas non plus cité le manque de qualification du personnel comme raison de l’échec des projets. Cela s’explique par le fait qu’elles sont clairement mieux positionnés en termes de gestion des compétences que les autres niveaux de performance.

Ce que nous pouvons en retenir : la planification stratégique de la capacité et une bonne gestion des compétences sont clairement la clé pour des projets réussis.

Conclusion et Checklist : La planification de la capacité en gestion de projet

Cet article vous a présenté les quatre étapes clés pour réussir votre planification stratégique de la capacité :

• Étape 1 :Déterminez tous les processus nécessaires avec les bonnes personnes de l’entreprise – de la direction et du PMO au chef d’équipe, en passant par les chefs de service et les chefs de projets.
• Étape 2 : Fournissez des données projets complètes et à jour et priorisez vos projets
• Étape 3 : Identifiez les capacités réellement disponibles au niveau des compétences. Pour ce faire, définissez les charges de bases et faites des points réguliers avec les chefs d’équipes.
• Étape 4 : Consolidez les besoins (étape 2) et les capacités (étape 3). Identifiez les sous-charges et les surcharges et essayez de les équilibrer.

Par ailleurs, vous avez maintenant des informations sur deux paramètres supplémentaires qui ont toute leur importance. Ils contribuent aussi à la réussite de la planification de la capacité en gestion de projets

• Un PMO efficace qui a le soutien du management
• Un outil informatique adapté pour garantir une base de données solide.

Vous trouverez dans la liste ci-dessous les points les plus importants :

Checklist : La planification de la capacité en gestion de projet

• Nommez un PMO ayant les compétences adaptées
• Identifiez les rôles et les personnes impliquées
• Mettez en avant les avantages d’une gestion stratégique des ressources
• Prévenez les parties prenantes des risques d’une absence de la gestion des capacités
• Assurez-vous d’un processus de coordination avec des réunions à intervalles réguliers
• Tenez à jour tous les projets (en cours et nouveaux)
• Contrôler les priorités des projets
• Prenez en compte les dépendances entre les projets
• Assurez-vous que les chefs d’équipes aient des plannings complets (notamment qu’ils planifient la capacité de leur équipe)
• Soyez précis dans la préparation et la conduite de vos sessions de planification
• Créez une vue claire au moyen de graphiques dynamiques avec des lignes projets et des diagrammes pour les ressources
• Présentez le sujet par étape pour ne pas submerger les personnes impliquées
• Donnez à chaque rôle l’outil informatique adapté

Vous souhaitez rajouter quelque chose sur la planification stratégique de la capacité ? Qu’est-ce qui vous pose le plus de difficultés ? Nous serons heureux de répondre à vos commentaires.

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