Vous êtes-vous déjà demandé comment faire une vraie différence dans votre planification de ressources ? Les ressources de personnel sont souvent rares dans les entreprises. Par conséquent, les entreprises ont un réel besoin d’optimiser la gestion de leurs ressources internes et externes. Mais introduire la notion de gestion des ressources n’est pas chose aisée. Son objectif est de contrôler de façon optimale l’utilisation des ressources pour toutes les équipes et pour chacun des membres d’équipe. Cela nécessite une organisation adéquate, des processus individuels et des méthodes ainsi que des outils de gestion des ressources adaptés et éprouvés.
La bonne approche vous permet de créer une vue d’ensemble complète et à jour de tous les membres d’équipe et de leurs tâches. Cela vous permet d’optimiser votre planification des ressources, reconnaître les conflits quand ils surviennent, et les résoudre rapidement et efficacement.
Cet article présente une nouvelle façon de gérer les ressources : démarrer avec les chefs d’équipes.
- Planification des Ressources – Définition
- La planification exhaustive des ressources en gestion de projet
- La précision de l’utilisation des ressources
- Comment faire –Introduction pragmatique
a.) Approche populaire via la planification projet : des inconvénients évidents
b.) Nouvelle approche via la planification exhaustive des équipes : de nombreux avantages
- Changement de paradigme – Commencer avec les chefs d’équipe
- Les chefs d’équipe et leur propre outil
- Planification des ressources – stratégie et outils : conclusion
Planification des ressources – Définition
Quand on parle de « planification tactique des ressources », on parle de coordination entre les chefs de projets et les responsables hiérarchiques. Cela dépend de la structure organisationnelle de l’entreprise (matrice ou hiérarchique). L’objectif est de répondre aux besoins en ressources avec les compétences nécessaires pour les projets en utilisant rapidement le personnel des différents départements. Cette responsabilité incombe généralement aux chefs d’équipe.
La plupart des organisations placent la gestion des ressources comme objectif principal ou tout au moins comme sous-objectif d’importance, quand elles mettent en place la gestion de projet et de portefeuille (PM/PPM).
Tout d’abord, elles ont tendance à se focaliser sur les méthodologies, les processus et les outils PM pour le chef de projet. Elles ne se soucient de la gestion des ressources que plus tard. Elles considèrent que c’est un défi compliqué et qu’il est nécessaire d’avoir une base solide de planification projets avant de s’y atteler.
Aborder le sujet de la gestion des ressources est souvent perçu comme compliqué pour deux raisons supplémentaires :
- Les chefs de projets ne peuvent souvent pas anticiper exactement de qui on aura besoin sur le projet et,
- La disponibilité des membres d’équipes internes est bien souvent imprévisible.
La problématique de la planification des ressources refait surface quand on parle de gestion de portefeuilles de projets.
Après avoir initialisé et priorisé les projets, il est aussi important de prévoir leur faisabilité en termes de ressources réellement disponibles. Ce qui importe est la disponibilité au niveau des projets et compétences ou équipes, plutôt qu’au niveau personnel ou au niveau des tâches.
Une planification de ressources exhaustive en gestion de projet
La question cruciale est toujours la même : qui peut travailler sur quel projet et quand ? Quand ces ressources sont-elles disponibles ?
Et vous ne pouvez répondre que si vous connaissez réellement toutes les activités des équipes et de chaque membre d’équipe et les prenez en compte.
Malheureusement, certains chefs de projets utilisent leurs ressources sans aucune planification. Ou alors, ils utilisent un outil peu adapté.
Et certains chefs d’équipe feraient n’importe quoi pour empêcher quiconque d’avoir quelque visibilité que ce soit sur les activités internes de leur équipe. Afin de continuer à vivre une vie tranquille dans leur monde isolé.
Lisez notre article en anglais sur notre solution client pour une gestion de projet et des ressources intégrée !
Cela vous semble-t-il sans espoir ? Cela dépend de la manière dont vous abordez les choses, de qui est impliqué et si vous avez besoin d’informations très spécifiques ou non pour prendre vos décisions.
Les déclarations sur la disponibilité des personnes, fondées sur une base d’information incomplète conduisent invariablement à :
- Des conflits de ressources prévisibles ou,
- Une faible utilisation des ressources et,
- Une inefficacité économique.
Comment les chefs d’équipe peuvent-ils sans cela, répondre aux demandes de disponibilité ?
Dans tous les cas, ils ont besoin d’une vue d’ensemble des ressources qui contienne tous les membres de l’équipe, tous les projets, toutes les absences et toutes les opérations.
La plupart des chefs d’équipe utilisent Excel pour la gestion de leurs ressources car il y a une possibilité de créer des plans. Et Excel offre une bonne base de données pour certaines équipes. Il est facile et rapide de créer un outil central sur Excel.
En savoir plus sur la planification des ressources en gestion de projet : Lisez notre article (en anglais) !
La précision de l’utilisation des ressources
Le degré de précision avec lequel l’utilisation des ressources doit être définie n’est pas aussi clair. Il faut que ce soit assez précis pour répondre aux besoins pratiques tout en étant accessible à tout moment, du moins, d’un point de vue de l’exhaustivité.
La précision concerne principalement le niveau de détails utilisés pour décrire les activités mais aussi le degré d’actualisation de la planification des ressources. Plus le processus de planification est précis et fréquent, plus cela prend de temps.
En savoir plus sur la Planification de la capacité en gestion de projet – 4 facteurs clés du succès .
Si vous partez du principe que pour être bon, un plan doit être très précis et mis à jour quotidiennement, vous prenez le risque de ne pas pouvoir maintenir ce niveau d’effort sur le long-terme. A un moment donné, vous n’aurez très probablement plus de temps à consacrer à sa mise à jour quotidienne.
Ou bien une planification hebdomadaire, voire mensuelle, est-elle suffisante au niveau du projet ou des lots de travail ?
La décision concernant la précision de la planification des ressources est influencée par exemple par :
- Le nombre de ressources et de projets,
- La durée des projets,
- L’effort dans les projets,
- La complexité des plannings eux-mêmes,
- Le changement des sites de travail.
Votre rôle dans l’organisation a aussi une influence sur votre vision de l’utilisation des ressources :
- Chef de projet (a besoin de connaître les ressources nécessaires par tâche de projet, par semaine ou par mois)
- Chef d’équipe (a besoin de connaître les absences, les opérations, les projets des membres de son équipe par semaine ou par mois).
- Responsable de département (doit avoir une visibilité sur les compétences des équipes à travers tous les projets et sur les activités des équipes par mois).
- Responsable de portefeuille (doit avoir une visibilité sur les compétences disponibles à travers tous les départements et tous les projets par mois).
En savoir plus sur l’utilisation de la gestion des compétences dans cet article (en anglais).
Quelle précision est utile, dépend aussi du type de projets dans votre portefeuille. Car il y a des différences importantes entre par exemple des projets informatiques de petite envergure, le développement de pièces automobiles ou de produits pharmaceutiques et des projets d’ingénierie.
Au final, vous devez déterminer la granularité raisonnable et réalisable de la planification projet pour votre situation.
Le principe de la gestion des ressources pour les projets est toujours le même : mieux vaut être exhaustif et légèrement imprécis dans sa planification que précis mais incomplet.
Pour les chefs d’équipe dans une organisation matricielle, il est généralement suffisant de savoir au niveau projet qui va travailler combien d’heures sur quel mois. Le chef de projet peut planifier les détails correspondants au niveau de la tâche dans le plan de projet, de façon aussi précise que nécessaire.
Comment faire – introduction pragmatique
Commencez par réaliser votre planification complète avec le moins d’effort possible.
Puis, rentrez dans le niveau de détail adapté à la situation selon ce que vous dit votre expérience. Faire l’inverse serait synonyme de double peine : vous avez investi beaucoup trop de temps pendant trop longtemps et pourtant personne n’est satisfait.
Il est aussi important de vous faire à l’idée que vous n’arriverez généralement pas à 100% de précision dans votre planning. Les collaborateurs peuvent tomber malade de façon imprévisible. Des situations de demandes de support non planifiées ou des activités d’avant-vente importantes peuvent mobiliser les personnes. Ce type d’événements a de toute façon un impact sur la planification des ressources pour les projets au quotidien.
Approche populaire via la planification projet : des inconvénients évidents
Quand elles planifient l’introduction à la gestion des ressources conjointement au PPM, la plupart des organisations donnent la priorité à la mise en place de tous les projets dans le système. Elles pensent que cela les aidera à déterminer comment les ressources sont ou seront utilisées.
Il y a toutefois un problème avec cette approche. Cela ne fonctionne vraiment que si tous les projets sont entrés dans le système d’un côté et que la capacité réelle avec laquelle on pourra comparer les données, est connue.
Combien de temps cela prendra-t-il ? Combien de temps pouvez-vous attendre ?
Malheureusement, la qualité de la planification des ressources projet peut énormément varier d’un chef de projet à l’autre. Elle peut aussi beaucoup varier par rapport au temps : selon le temps qu’ils ont pu et ont bien voulu investir dans le processus.
Et même si tous les chefs de projets délivrent des plans de projets de bonne qualité et de façon régulière, vous aurez tout de même un écart entre l’utilisation des ressources et la capacité restante après déduction des activités non liées aux projets (opérations).
Par nature même, les chefs de projets ne peuvent pas planifier ces activités.
Dans la pratique, cet écart est souvent comblé en utilisant une disponibilité réduite et non une pleine capacité pour les projets dans le pool de ressources. La disponibilité réduite est basée sur des chiffres empiriques établis pour les opérations et autres activités.
Par exemple, vous planifiez seulement 80% et non 100% des heures de travail spécifiées dans le contrat de travail.
En savoir plus sur d’autres aspects de la planification des ressources : La Planification stratégique de la Capacité.
Nouvelle approche via une planification d’équipe exhaustive : de nombreux avantages
L’approche globale de la réduction de la disponibilité telle que décrite ci-dessus est simple. Elle est pragmatique et peut suffire pour certaines organisations ou entreprises.
Mais qu’en est-il si la disponibilité estimée des individus pour les projets est remise en question en cas de conflit ?
Et comment suivre la disponibilité réelle du projet si elle s’écarte de l’estimation ? Peut-être devons-nous changer notre façon de penser au sujet de la gestion des ressources.
Cela vous donnerait une idée très précise quant à la disponibilité projet au lieu d’une simple estimation.
Mais cela voudrait dire que des personnes autres que les chefs de projets utilisent le système PPM. Les chefs d’équipe doivent aussi pouvoir planifier avec le même pool de ressources – dans leur propre système qui est connecté au système PPM.
La planification d’équipe comprend :
- Les absences,
- Les opérations générales et individuelles et,
- Les engagements projets.
Mais n’ayez crainte, nous ne vous parlons pas de planifier deux fois les projets !
Lorsque vous engagez des ressources, vous devez uniquement répartir les ressources disponibles en fonction des demandes. Cela se fait généralement une fois par semaine ou par mois par personne au niveau du projet.
Les chefs d’équipe ne planifient pas les détails du projet. Cela reste du ressort des chefs de projet. Ils acquièrent une plus grande certitude quant aux ressources qui seront effectivement disponibles, à quel moment et dans quelle mesure.
En fin de compte, tant les chefs de projet que les chefs d’équipe doivent pouvoir débattre des demandes de ressources et des engagements de manière transparente. Cela permet d’éviter les conflits ou du moins de trouver des solutions acceptables.
Dans tous les cas, les chefs de projet et les chefs d’équipe auront besoin de leur propre base de données avec laquelle ils doivent pouvoir travailler et simuler de manière indépendante, tout en étant capables de comparer les planifications des uns et des autres.
Comment pourraient-ils sinon gérer les projets reportés si la planification des ressources est uniquement administrée dans le contexte du projet sans documenter les engagements des ressources ?
Changement de paradigme– Commencer avec les chefs d’équipe
La description de poste de la plupart des chefs d’équipe les oblige à planifier et à contrôler l’utilisation des ressources de leur équipe.
Ils rendent compte à leur chef de service dans ce domaine.
Alors pourquoi ne pas changer de paradigme ? Et si on commençait la planification des ressources du côté des chefs d’équipe plutôt que de celui des chefs de projet ?
Idéalement, les chefs d’équipe utilisent leur propre outil
Idéalement les chefs d’équipe utilisent leur propre outil. Ils chargent ainsi les demandes de ressources du projet à partir du système PPM dans leur propre vue d’ensemble – regroupées sur une seule ligne.
En savoir plus sur caractéristiques nécessaires d’un tel outil pour les chefs d’équipe. (en anglais)
Ils saisissent ensuite leurs propres engagements.
Ils ajoutent les engagements connus de leurs membres d’équipe au niveau du projet, même s’ils ne figurent pas encore dans le système PPM. Cela leur évite d’attendre les informations des derniers chefs de projet.
Cette approche signifie qu’ils sont connectés mais quand même très indépendant et donc capables de créer la vue d’ensemble exhaustive rapidement et à la demande.
Lisez notre article en anglais sur Utilisation des engagements de ressources dans MS Project y compris les limitations.
Naturellement, cela nous amène à la question de la précision. Elle fera défaut si les chefs d’équipe modifient la planification du projet en ajoutant des lignes simples aux ressources respectives, par mois, sans tâches détaillées.
Certes, mais c’est toujours suffisant pour la vue d’ensemble du chef d’équipe.
Comme nous l’avons déjà observé ci-dessus, il est plus utile de savoir à peu près pour chaque membre d’équipe sur quel projet il/elle travaille ou devrait bientôt commencer à travailler, que d’avoir des trous ou des écarts dans votre planning.
Avec des écarts ou des lacunes vous aurez forcément une vue d’ensemble erronée car incomplète. De plus, le manque de précision n’est jamais que temporaire et les détails peuvent être rajoutés plus tard pour enrichir les plannings.
Vous pourriez être intéressé par notre solution client pour la gestion de ressources pour le développement de produit international. (En anglais)
Donc en tant que chef d’équipe, vous devriez faire en sorte que les futurs engagements de ressources pour les projets dépendent non seulement de la priorité mais aussi de la qualité de la planification.
Si vous utilisez cette approche, la plupart des chefs de projet feront un effort pour mieux planifier, dans l’espoir d’augmenter leurs chances d’avoir des ressources engagées sur leurs projets.
Planification des ressources – stratégie et outils : Conclusion
Les systèmes PPM adaptés seulement aux chefs de projet et responsables de portefeuille ne sont pas suffisants pour la gestion des ressources faite par les chefs d’équipe. Cela a donc mené au développement d’outils complémentaires. Sur la base de ces outils de gestion de ressources qui sont mieux adaptés, la gestion des ressources pour les projets peut être amenée bien plus rapidement qu’avec des systèmes PPM.
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Au sujet de l’auteur : Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars.
Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING.
