Prévenir les conflits de ressources avec les méthodes agiles ? Cela donne envie et suscite de l’espoir. Et il y a de quoi. Les méthodes agiles peuvent en effet prévenir les conflits de ressources. Mais cela ne fonctionne qu’à condition de pouvoir gérer les contraintes nécessaires, comme par exemple les résultats implicites non définis ?
Cet article vous explique comment aborder cette question selon la structure suivante :
- La pertinence et la satisfaction sont des pôles opposés
- La gestion des ressources n’est pas un sous-produit de la gestion de projet
- Simplement exiger toujours plus ne fonctionnera pas
- Equipes fixes – La base pour une planification réaliste
- Moins de conflits de ressources grâce à des résultats ouverts
- Les méthodes agiles appellent à l’optimisation de l’organisation
- Une planification des ressources réussie basée sur l’exemple de TPG The Project Group
- La planification à long terme des ressources est cruciale
- Conclusion : la cadence est essentielle
La pertinence et la satisfaction sont des pôles opposés
La gestion des ressources comporte de nombreux domaines et est traitée différemment d’une entreprise à l’autre. Pourtant, ce qui est commun à toutes les entreprises, c’est la grande pertinence du thème des ressources.
En effet, les temps ont changé : de nombreuses entreprises manquent de personnel possédant les qualifications requises. Par conséquent, trop peu de personnes qualifiées doivent s’occuper de trop de tâches. Qu’il s’agisse de l’opérationnel ou de projets, il y a toujours plus à faire que ce qui peut être accompli.
Et autre point : dans la plupart des entreprises, l’importance du thème des ressources est contrastée par un fort mécontentement quant à la gestion même des conflits liés aux ressources.
Selon notre perception, cela est vrai pour tous les secteurs et toutes les tailles d’entreprises.
C’est là que la gestion de projet est censée apporter son aide, par exemple au moyen d’une planification détaillée du travail. L’objectif est d’optimiser l’utilisation du personnel, ce qui devrait permettre de livrer les résultats escomptés dans les délais, tout en respectant les objectifs de coût et de qualité.
La gestion des ressources n’est pas un sous-produit de la gestion de projet
Pourtant, les projets qui répondent à ces normes sont très peu nombreux. Voici quelques exemples tirés du travail quotidien sur les projets pour le démontrer :
- Les délais sont impossibles à respecter en raison de l’insuffisance des ressources disponibles.
- Avec trop peu de collègues qualifiés, les budgets des projets sont dépassés, car la qualité est insuffisante.
- L’effort de coordination pour résoudre les conflits de ressources est beaucoup trop élevé, et les résultats ne sont souvent rien de plus que des mauvais compromis
- Au final, les nouvelles opportunités commerciales ne peuvent être saisies et les clients existants sont mécontents.
Cela peut avoir plusieurs raisons, comme par exemple :
- Des diagrammes de charge de travail qui ne correspondent pas à la réalité.
- Le pool de ressources n’est pas structuré correctement, et sa maintenance est incomplète.
- Les demandes de ressources des projets ne sont jamais complètes et ne sont pas suffisamment planifiées.
- Les collaborateurs doivent effectuer trop de tâches à la fois.
- Il n’existe pas de processus de coordination établi – ni pour les demandes de ressources, ni pour les situations de conflit.
- Souvent, il n’y a pas de hiérarchisation des projets, ou du moins, celle-ci n’est pas connue de tous.
- En raison d’outils inadaptés, les chefs d’équipe et les chefs de projet ne disposent pas de leurs propres états de planification qui permettraient une discussion fondée sur leur situation respective.
Même si la gestion des projets individuels est bien établie dans votre entreprise, cela ne vous aidera que partiellement à gérer les ressources dans un environnement multi-projets.
Téléchargement spécial : 3 Important Points for your Tactical Resource Planning (fichier PDF en anglais)
Les projets individuels bien planifiés constituent une très bonne base pour les besoins en ressources. L’affectation valable des ressources nécessite toutefois des processus et des méthodes prépondérants ainsi qu’un outil central doté d’une base de données.
Vous aurez besoin avant tout de :
- Une organisation adaptée
- L’implication des chefs d’équipe
- Prioriser
Simplement exiger toujours plus ne fonctionnera pas
En même temps, il faut aussi faire preuve d’un peu de logique et de bon sens : les supérieurs ne peuvent pas demander toujours plus à des personnes qui travaillent déjà à pleine capacité. Il faut parfois penser à supprimer des choses de la liste des tâches au lieu d’en rajouter.
Cela semble logique, d’une certaine manière. Pourtant, accepter cela n’est pas toujours facile quand on a en tête la nouvelle commande, la prochaine date de livraison ou la facturation de fin de mois et tous les engagements à tenir.
Imaginons ceci :
Vous êtes assis dans un bus plein. Il s’arrête à un arrêt, et d’autres personnes veulent monter. Est-ce encore possible ? Soyons honnêtes : si le bus est plein, quelqu’un devra descendre pour qu’une autre personne puisse monter et s’asseoir correctement. L’expérience nous montre évidemment qu’une autre personne trouvera toujours sa place dans un bus plein – debout, écrasée contre une porte. Mais combien de temps cette personne pourra-t-elle supporter ces conditions ?
Espérons que la porte résistera au moins jusqu’au prochain arrêt. C’est là que vous devrez de toute façon changer de bus. Mais vous ne savez pas vraiment où il s’arrête exactement, et il est aussi connu pour arriver en retard. Bientôt, vous quitterez peut-être définitivement le réseau de bus, c’est-à-dire que vous quitterez peut-être la compagnie de votre propre initiative.
Notre conseil : Plutôt que de surcharger votre équipe de tâches toujours plus nombreuses, hiérarchisez ces tâches et rayez (temporairement) les éléments moins importants de la liste.
Des équipes fixes – la base pour une planification réaliste et une qualité élevée
Les méthodes agiles évitent aux collaborateurs de devoir constamment prendre différents bus bondés vers des destinations dictées par d’autres. Ensemble, ils montent dans un bus qui a un siège pour tout le monde. Personne ne monte ou ne descend – il s’agit d’un bus charter, uniquement pour un projet ou un produit. Le guide touristique est bien connu de tous, tout comme l’itinéraire vers la destination.
Avec le guide touristique, l’équipe détermine la distance à parcourir, l’endroit exact et la vitesse, en fonction des expériences qu’elle rencontre sur la route. Cela nous amène aux conditions marginales auxquelles vous devrez faire face si vous voulez voyager dans ces bonnes conditions.
Il est clair que le voyage même n’est pas non plus la récompense dans le monde agile. L’itinéraire et la destination ne doivent pas être complètement fixés dès le début. En revanche, ce qui sera fixé dès le départ, c’est la taille du bus et la quantité de carburant.
De plus, le client est toujours à bord également, et nous lui demandons toujours aux arrêts intermédiaires comment il se sent. Et il accepte volontiers d’être emmené vers une destination qu’il ne connaissait peut-être pas bien auparavant.
Ce que ce processus signifie en pratique pour la gestion des ressources : la majorité des problèmes ne peuvent pas survenir, car le bon cap est fixé dès le début.
Notre conseil : Misez sur une équipe fixe, c’est-à-dire constituée une seule fois dès le départ, plutôt que sur un changement constant de membres du personnel entre les différents projets.
Et pourtant, cela ne peut être aussi simple que si vous acceptez les points suivants :
Tous sont d’accord pour que l’équipe ainsi formée s’efforce d’obtenir le meilleur résultat possible dans le délai imparti. Cependant, il n’est pas nécessaire de le spécifier dans tous les détails au préalable.
- L’équipe estime elle-même l’effort à fournir pour les tâches et sait donc mieux que quiconque ce qui peut être accompli sous quel délai. Ainsi, l’équipe n’est pas surchargée par des personnes extérieures.
- Les revues (par exemple bi-hebdomadaires) permettent à tous les participants de se faire une idée des résultats obtenus jusqu’à présent. Cela donne à chacun l’assurance de faire ce qu’il faut. Les ajustements peuvent être faits en temps utile.
- Chacun est conscient que le résultat final peut varier par rapport à l’exigence initiale. Cependant, il doit fournir un bénéfice utile.
Moins de conflits de ressources grâce à des résultats ouverts
Le processus décrit ci-dessus garantit que vos diagrammes de charge de travail sont toujours corrects et que les coûts sont prévisibles.
La date de fin est fixée, mais le résultat à ce moment-là ne l’est pas. Ainsi, vous échangez des conflits de ressources contre des résultats ouverts. Néanmoins, la qualité est plus élevée, car tout le monde s’est concentré sur un seul projet ou produit jusqu’à ce stade.
Si quelqu’un doit changer d’équipe, cela ne doit pas se faire en plein milieu. Ce changement a lieu entre les Sprints ou les itérations. Le passage à un autre bus est ainsi beaucoup plus facile.
Vous vous dites peut-être que tout ceci est applicable pour le développement de produits logiciels mais que cela ne peut pas fonctionner dans votre cas.
Vous vous demandez quelle approche utiliser ? Lisez notre article sur « agile, traditional or hybrid PM » (en anglais).
Il est vrai que vous ne serez pas en mesure de construire un aéroport de cette manière. Pourtant, il existe de nombreux autres secteurs, qui ne se limitent pas au développement de logiciels, dans lesquels vous pouvez utiliser les méthodes agiles au moins pour la composante logicielle. Les logiciels sont également omniprésents dans tous les projets de numérisation. Par ailleurs, toute autre forme de développement de produit peut suivre les principes agiles avec une équipe fixe.
Les méthodes agiles appellent à une optimisation de l’organisation
Il est important de noter tout d’abord que les prérequis pour que les méthodes agiles fonctionnent sont les suivants :
- Une vision claire de la disponibilité des membres de l’équipe.
- Leur propre estimation concernant la faisabilité des livrables demandés.
Ces deux éléments sont des conditions fondamentales du monde agile, que vous pouvez également appliquer dans une large mesure à la gestion de projet traditionnelle. Cependant, ce n’est pas seulement un chef de projet, mais toute l’organisation qui doit être derrière.
Une autre option consiste à utiliser des méthodes hybrides. Cela signifie utiliser des méthodes agiles pour le développement de produits et des méthodes traditionnelles pour les projets clients. De cette manière, vous pourriez rationaliser un tiers ou la moitié de la gestion de vos ressources, à condition que les équipes soient clairement séparées.
Vous pouvez également envisager de suivre les méthodes agiles uniquement dans la phase de spécification d’un projet. Après cinq Sprints, tout le monde est beaucoup plus clair sur l’objectif et la faisabilité. Il en va de même pour l’intégration des composants développés traditionnellement à la fin d’un projet. S’ils doivent être livrés en état de fonctionnement, vous pouvez également utiliser les méthodes agiles pendant six mois par exemple.
Une planification des ressources réussie basée sur l’exemple de TPG The Project Group
Dans notre entreprise, TPG The Project Group, nous développons des produits logiciels selon les principes agiles depuis huit ans. Pour les projets clients, en revanche, nous utilisons des méthodes traditionnelles et travaillons dans une organisation matricielle. En interne, les deux suivent le même rythme de deux semaines.
Les membres de l’équipe ont cessé depuis longtemps de passer des projets clients au développement de produits.
Nos difficultés de planification des ressources dans le développement de produits ne se limite pas à trouver de nouveaux collègues. Chez TPG nous sommes soucieux de rencontrer toutes les parties prenantes, de les tenir informées et de les impliquer dans la priorisation des fonctionnalités.
Nous sortons de nouvelles versions de nos produits tous les deux mois. Dans la planification des versions, les personnes impliquées dans le management du produit, font des suggestions sur ce qui pourrait faire partie de la prochaine version.
Ces suggestions sont basées sur les points que l’équipe de développement a estimé pour l’effort. Ces points doivent coïncider avec la capacité disponible.
Du fait de la taille fixe de l’équipe, la capacité ne change que si de nouveaux collaborateurs sont recrutés ou bien si quelqu’un est en congés ou en arrêt maladie par exemple.
Dans un souci de transparence nous incluons les réunions d’équipe, les formations etc… comme activité visibles dans le planning. Tous les participants peuvent ainsi voir :
- La quantité de temps ou de points disponibles dans les prochains deux mois
- Combien de temps ou de points l’équipe a alloué de façon réaliste à quelle fonctionnalité
Les départements développement, consulting et commercial ont leur mot à dire pour déterminer quelles seront les futures fonctionnalités ; le département de management du produit a un droit de veto, du moins en théorie.
La réunion de planification de la version prend fin généralement quand une décision consensuelle est prise.
Chez TPG une réunion de version prend généralement environ 3 heures (tous les deux mois avec 5 à 10 participants par groupe de produits). Il y a toutefois une marge prévue dans le calendrier juste après la réunion. Et depuis toutes ces années, cette marge n’a été utilisée qu’une seule fois – et bizarrement après une réunion où tout le monde pensait que tout était clair et dont tout le monde pensait qu’elle ne prendrait qu’une heure.
Bien entendu, les changements dans les tâches pendant le développement ne sont permis que si une catastrophe se produit.
Notre conseil : Pour parvenir à une compréhension des priorités, il est important de procéder à la planification des versions au sein de l’équipe. Une petite marge incompressible est recommandée et a d’ailleurs fait ses preuves. Si vous n’en avez pas besoin, votre équipe peut simplement sélectionner les points suivants dans la liste des tâches prioritaires du dernier Sprint.
La planification à long terme des ressources est cruciale
Comme mentionné au début de cet article, le thème de la gestion des ressources comporte différents domaines.
Nous avons examiné l’essentiel de la planification des ressources à court et moyen terme, y compris les particularités du point de vue agile. Pourtant, l’enveloppe à long terme restera toujours la même pour les approches agiles, traditionnelles et hybrides. La planification des capacités en fonction de la stratégie de l’entreprise est indispensable pour les deux mondes.
Ce que cela signifie pour le développement de produits : à chaque nouveau produit, une nouvelle équipe est constituée ; ou bien elle est dissoute si le produit n’est finalement pas développé. Bien entendu, vous pouvez également développer plus d’un produit dans une équipe, à condition que le Product Owner soit le même. Car quelqu’un doit fixer les priorités.
Pour la planification des ressources à long terme, vous avez besoin d’une stratégie fournie par la direction générale et d’un PMO établi contrôlant le portefeuille de projets pour la mise en œuvre de la stratégie.
Cela inclut les moyens nécessaires tels que :
- Des méthodes normalisées
- Des processus établis
- Le soutien des chefs de projets et des chefs d’équipe avec de la formation et du coaching
- Un outil basé sur les rôles avec une base de données centrale
Vous vous demandez comment un PMO peut aussi être agile ? Lisez cet article pour le savoir! (en anglais)
Conclusion – Les conflits de ressources dans les projets : la cadence est essentielle
Selon nous, le respect de la cadence dans la collaboration est le facteur le plus important pour éviter les conflits de ressources. Nous soulignons ainsi l’importance d’une bonne relation avec l’autre, même si la situation peut parfois devenir critique et tendue. Et la cadence synchronisée de la planification, de la coordination et de la prise de décision pour tous les projets et toutes les ressources est importante.
Retrouvez ci-dessous les points essentiels pour éviter les conflits de ressources dans la gestion de projet – indépendamment de la discussion difficile sur le suivi des méthodes traditionnelles ou agiles.
- La gestion des ressources projets doit être complète sinon elle ne sert à rien. Il est toujours préférable de prendre l’ensemble des projets et de faire une estimation approximative que de faire une estimation détaillée de seulement quelques projets.
- Quiconque souhaite réaliser plus de projets que ce qui est possible en termes de ressources doit indiquer au préalable ce à quoi il est prêt à renoncer. Au final, moins est généralement plus.
- Permettez à l’équipe de faire ses propres estimations. Cela rendra la planification réaliste.
- Essayez de maintenir la composition des équipes aussi constante que possible. Chaque changement est une perte.
- Soyez précis dans la planification de la charge de base ; sinon, vous supposerez toujours des disponibilités incorrectes. Pour cela, vous devez impliquer avec succès les chefs d’équipe dans la planification.
- Travaillez avec un PMO selon la même cadence dans toutes les équipes. Cela permettra de réduire les conflits.
Selon la culture de l’entreprise, la gestion des ressources peut être une question délicate ou non. Le choix des méthodes, des processus et des outils joue un rôle important à cet égard.
En fin de compte, seules les personnes concernées peuvent établir leur satisfaction à l’égard de ce sujet.
Quels sont les principaux points douloureux de la coordination des ressources dans votre entreprise ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous!
Au sujet de l’auteur : Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars.
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