Cet article vous donne, en tant que chef de projet, des idées pour la réalisation réussie de projets organisationnels impliquant la gestion du changement. Nous verrons comment :
- Incorporer la gestion du changement dans vos projets à un stade précoce et de manière structurée
- Transformer les personnes affectées en parties impliquées – en plus de la réalisation effective des objectifs
- Assurer l’accompagnement du changement organisationnel
Le processus en 8 étapes du professeur John P. Kotter vous présente une méthode pratique de gestion du changement par étapes. Cela vous aidera à réaliser plus facilement le changement au sein de votre organisation.
Les sujets suivants vous attendent dans cet article :
- Le défi pour les chefs de projet
- Différences entre la gestion de projet et la gestion du changement
- Expertise complémentaire en gestion de projet : mettre l’accent sur les personnes
- Exemple de gestion du changement
- La gestion du changement dans les projets : processus en 8 étapes par Kotter
- Conclusion
Définition Gestion du Changement
La gestion du changement est un processus opérationnel des organisations. Ce processus a pour but de contribuer à la réussite des changements. La gestion du changement se concentre sur la gestion d’un changement plutôt que sur l’exécution de tâches réelles dans le contexte d’un changement. (Source : Gareis, 2017)
Le défi pour les chefs de projet
La transformation numérique croissante produit un grand nombre de projets. La gestion de ces projets ne se limite pas à la mise en œuvre technique. Il s’agit tout autant d’établir les changements organisationnels nécessaires.
Par ailleurs, ces projets de changement profond concernent de nombreux membres du personnel, qui n’ont peut-être jamais été en contact avec des projets auparavant. Il est nécessaire de les accompagner et de les convaincre. C’est là toute l’importance de la gestion du changement dans les projets et leur environnement.
Si vous êtes un chef de projet chargé d’un projet d’organisation, votre défi consiste à avoir des connaissances en gestion du changement pour pouvoir mettre en œuvre les changements. Votre future tâche comprendra deux parties :
- Expliquer comment vous envisagez de mettre en œuvre le projet.
- Expliquer de manière convaincante pourquoi le projet a été lancé et ce que vous souhaitez réaliser.
Ce qui signifie qu’en tant que chef de projet, vous n’êtes pas seulement responsable de la mise en œuvre d’un projet (éléments de gestion de projet). Vous devez également être compétent en matière de gestion du changement. Vous assurez ainsi la création de valeur à long terme au sein de votre organisation (éléments de la gestion du changement).
Pour clarifier le terme « changement », veuillez noter que nous ne faisons pas référence aux changements concernant les aspects du périmètre ou du contenu d’un projet. Il s’agit plutôt de changements organisationnels dans le cadre de projets.
Cet article pourrait vous plaire La gestion de portefeuille de projets en 7 étapes.
L’importance de la gestion du changement
Il est difficile de modifier le comportement humain !
En tant que chef de projet, une chose doit être claire dès le départ : changer le comportement des êtres humains n’est pas impossible, mais reste une tâche assez difficile.
Vous savez sans doute par expérience combien il est difficile de changer son propre comportement. Qu’il s’agisse d’arrêter de fumer, par exemple, de suivre un régime ou de faire enfin plus de sport, cela demande généralement beaucoup de volonté et de conviction.
Même si les raisons d’un changement important sont parfaitement évidentes, nous trouvons facilement des excuses.
Mais pourquoi est-il si difficile de mettre en œuvre des changements ?
Il existe de nombreuses raisons possibles :
- Sentiment que l’état actuel est assez confortable
- Peur de l’inconnu
- Sentiment d’échec
- Peur d’être incompétent
- Désir de sécurité, de routine et de fiabilité
- Manque de motivation
- Sentiment d’être dépassé par la nouveauté
- Manque de persévérance
- Manque de confiance en ses propres capacités
- L’objectif du changement n’a pas été communiqué
Toutes ces raisons peuvent faire échouer un projet.
C’est ainsi que des résistances au sein de l’organisation peuvent apparaître lors de la mise en œuvre d’un projet. Elles se manifestent de la manière suivante :
- Augmentation des taux de maladie ou d’autres absences
- Les décisions déjà prises sont remises en question de manière répétée
- Les cas particuliers deviennent des sujets de discussion récurrents.
- Les solutions sont disséquées jusque dans les moindres détails
- Les tâches déjà attribuées sont à nouveau déléguées.
Une gestion appropriée du changement peut contrecarrer ce phénomène et contribuer à la réussite du projet ou du changement.
Les différences entre la gestion de projet et la gestion du changement
Pour être en mesure de contrer cette résistance intra-organisationnelle dans le projet, en tant que chef de projet, vous devez vous recentrer. Il ne s’agit plus de savoir comment exécuter le projet. Vous devez plutôt vous demander : « pourquoi faisons-nous ce projet ? » et « qu’est-ce que le projet est censé accomplir ? ».
Les différences entre la gestion de projet et la gestion du changement se situent au niveau de la fonction et de l’objectif. De la même manière, les compétences nécessaires pour le rôle respectif diffèrent également :
Compétences de gestion de projet
La gestion de projet requiert le panel de compétences suivantes :
- Compétences analytiques
- Compétences en matière de planification
- Compétences organisationnelles
- Souci du détail et des processus
Ce n’est qu’avec ces compétences que les projets peuvent être mis en œuvre « dans le respect des délais, du budget et de la qualité ».
Compétences de gestion du changement
Ce dont vous avez besoin en gestion du changement c’est la chose suivante :
- La connaissance de la nature humaine comme clé du succès
En tant que chef de projet, vous devez savoir ou apprendre à encourager les gens à abandonner leurs modèles de comportement et leurs méthodes de travail.
En tant que chef de projet, vous avez une fonction supplémentaire dans le cas de figure qui nous intéresse : celle de responsable du changement. Vous êtes donc également responsable du changement des connaissances, des attitudes et des comportements des membres de l’équipe du projet.
Cette responsabilité s’étend également aux membres du personnel concernés par les effets de votre projet.
Expertise supplémentaire en gestion de projet : Mettre l’accent sur les personnes
Comme illustré ci-dessous, la gestion du changement soutient la gestion de projet. L’objectif est de passer de l’état actuel d’une entreprise, via un état transitoire, à un état futur souhaité.
En tant que chef de projet, vous ne devez plus considérer les plans de projet, les lots de travaux, les processus, les jalons, etc. uniquement du point de vue de la gestion de projet. Vous devez passer à la perspective de la gestion du changement. Cela vous aidera à prendre en considération les aspects humains des changements au sein de votre organisation, qui trouvent leur origine dans vos projets.
Vos activités de gestion du changement accompagnent tous les membres impliqués de l’organisation du présent vers l’avenir. Ce n’est qu’ainsi que vous parviendrez à tirer un bénéfice réel de vos projets. De plus, cette approche va bien au-delà de ce que vous pourriez réaliser avec la seule gestion de projet.
Les conséquences d’une connaissance insuffisante en gestion du changement
Malheureusement, les organisations sont prêtes à investir de l’argent dans des cours de formation concernant les méthodes et les outils de gestion de projet, mais il est rare que la gestion du changement soit prise en compte financièrement.
Il en résulte un manque de connaissances sur les sujets liés au changement. Cette situation peut à son tour conduire à :
- Des retards dans les projets
- Des résultats projets incomplets
- Dans certains cas, les projets sont abandonnés
En résumé, la résistance, l’apathie et le manque d’engagement ont un impact considérable sur les résultats et le calendrier du projet. Ils ne peuvent être minimisés, voire éliminés complètement, que si les personnes concernées sont ramenées au premier plan.
Un autre article intéressant à lire (en anglais) : How to Introduce Resource Management
Exemple de gestion du changement : Mettre en place un outil de CRM dans une organisation
Un exemple tiré de ma propre expérience est la mise en place d’un système de gestion de la relation client (CRM) soutenu par les technologies de l’information dans l’entreprise. (Un exemple similaire peut -être la mise en œuvre d’un système ERP d’entreprise.) Cette introduction s’est appliquée à de nombreux départements de l’entreprise.
Pour le service informatique, il s’agissait « seulement » d’un autre logiciel à installer. Pour les membres des départements vente (back office et service extérieur), marketing, produit et service clientèle, il s’agissait en revanche d’une énorme phase de reconstruction. Les processus et les structures établis dans l’entreprise ont changé du jour au lendemain.
Les flux de travail et les techniques pratiqués depuis de nombreuses années ont dû être réorganisés, modifiés ou réappris.
La gestion du changement est également centrale à la mise en place réussie du PMO
- Project Management Office > Tout ce que vous devez savoir sur les PMO
- Lisez notre article sur Comment mettre en place un PMO en 4 étapes simples
- Consultez notre checklist avec les 10 facteurs clés de réussite pour la réussite du PMO
Cette réorganisation allait donc bien au-delà de l’amélioration ou de l’introduction d’un simple logiciel. Ce n’est qu’en ralliant les membres du personnel concernés, avec leurs craintes et leurs doutes, que le projet a pu être mené à bien en l’espace d’un an.
Conseil pratique : Votre tâche en tant que chef de projet dans le cadre de la gestion du changement est de placer les personnes concernées au centre dès le début. De plus, il faut voir la résistance qui se manifeste pour ce qu’elle est : une tentative désespérée de maintenir le statu quo.
Si vous parvenez à canaliser ces forces, qui se manifestent par une résistance au changement, vers un processus de transformation positif, vous obtiendrez un avantage considérable : en tant que chef de projet, vous disposerez d’un potentiel de personnel et de ressources supplémentaires sur lesquels vous pourrez vous appuyer.
Conseil pratique : Impliquez les parties prenantes concernées dans le processus de changement occasionné par votre projet à un stade précoce.
Cela permet aux parties prenantes de :
- Comprendre le « pourquoi »
- Contribuer à façonner le changement
- Mettre en œuvre les changements dans leur sphère de travail de manière constructive
Phases de la gestion du changement dans les projets : Le processus en 8 étapes par Kotter
Le Processus en 8 étapes du Professeur John P. Kotter (Harvard Business School) explique comment les chefs de projet peuvent relever les défis de la gestion du changement. Ce concept développé en 1996 prolonge le modèle en trois étapes de Kurt Lewin datant de 1947.
Le modèle par étapes de Kotter est une approche holistique qui permet de mettre en œuvre avec succès un changement au sein d’une organisation.
Le point de vue de Kotter est le suivant ; pour qu’un changement radical se produise réellement, il est nécessaire de passer par les huit étapes dans l’ordre indiqué.
Attention : Kotter souligne que le fait de sauter des étapes individuelles ne crée qu’une illusion de progrès rapide, mais n’aboutira jamais à un résultat satisfaisant.
Kotter décrit sa stratégie en détails dans son livre Leading Change (2011).
Étapes 1 à 3 : Créer un climat propice au changement
Étape 1 : Créer un sentiment d’urgence
Il est important d’établir un sentiment d’urgence ou de nécessité du projet dès le début. Plus les membres du personnel de l’organisation et de l’équipe de projet seront nombreux à comprendre, plus la motivation sera grande pour mettre le projet en route.
En tant que chef de projet, vous devez toujours démontrer de manière honnête et convaincante pourquoi le projet doit être réalisé. Il est souvent utile d’exposer non seulement les chances du projet, mais aussi les pires scénarios. Il s’agit des scénarios qui pourraient se produire si le projet ne se déroulait pas correctement.
En règle générale, nous pouvons dire que plus les gens parlent du projet, plus le sentiment d’urgence se développera au sein de l’organisation.
Étape 2 : Former une coalition forte
Après avoir convaincu les personnes au sein de l’organisation de la nécessité de votre projet, votre travail se poursuit. En tant que chef de projet, vous devez constamment maintenir ce sentiment d’urgence en ralliant les personnes clés de l’entreprise à votre projet.
Ces personnes ne doivent pas nécessairement leur influence sur les membres du personnel à leur position dans l’organigramme. Souvent, d’autres critères sont déterminants, tels que le statut, l’ancienneté dans l’entreprise, les connaissances spécialisées, etc.
Une chose est cependant importante. Dans la mesure du possible, ces personnalités clés doivent représenter tous les niveaux de l’organisation concernés par le projet. De même, ces dernières doivent posséder les qualités de leadership, les pouvoirs et l’expertise nécessaires.
Votre tâche, en tant que chef de projet, est d’entretenir cette coalition de personnalités clés par le biais de réunions. Ainsi, le sentiment d’urgence et de nécessité du projet persistera au sein de l’organisation.
Étape 3 : Créer une vision et une stratégie de changement
Les prochaines tâches qui vous incombent en tant que chef de projet sont les suivantes :
- Créer une vision facile à comprendre et à mémoriser de vos idées et solutions concernant le projet
- Élaborer une stratégie concrète basée sur cette vision pour vous aider à atteindre l’objectif du projet.
Mieux les gens savent où ils vont, plus ils peuvent se concentrer sur la mise en œuvre de la vision définie.
Selon Kotter, la vision doit présenter six caractéristiques :
- Concevable : La vision doit donner une image claire et crédible de l’avenir.
- Valable : La vision doit répondre aux intérêts à long terme des parties prenantes de l’organisation.
- Réalisable : La vision doit être réaliste et réalisable.
- Focalisée : La vision doit être clairement formulée afin de servir d’aide à la décision.
- Souple : Si nécessaire, la vision doit s’adapter à l’évolution des circonstances.
- Communicable : La vision doit être facile à communiquer et rapide à expliquer.
Étapes 4 à 6 : Engager et habiliter l’ensemble de l’organisation
Étape 4 : Communiquer sur la vision du changement
Vous devez vous assurer que la vision est ancrée de manière permanente dans le cœur et l’esprit des membres du personnel. Pour ce faire, vous devez la rappeler sans relâche lors de réunions, de courriels, de présentations, etc. Vous transmettez ainsi le message principal d’une manière particulièrement large et adaptée.
En tant que chef de projet, vous devez donc saisir toutes les occasions de communiquer votre vision du projet au sein de l’organisation. Ce n’est qu’ainsi que vous parviendrez à maintenir l’acceptation et l’engagement des membres du personnel tout au long du cycle de vie du projet.
Étape 5 : Responsabiliser les personnes concernées et éliminer les obstacles
À ce stade, la vision a été communiquée efficacement au sein de l’organisation et la majorité des personnes est prête à adhérer aux changements. Il vous faut maintenant identifier et éliminer les derniers obstacles. Il s’agit notamment des structures et des systèmes de l’organisation. Vous devez les adapter aux exigences du projet. Il s’agit par exemple des descriptions de poste, des systèmes de connaissance et d’information, ainsi que des systèmes d’incitation et de rémunération.
La gestion du changement doit accompagner L’Introduction de la gestion de portefeuille de projets.
Ce n’est qu’ainsi que les employés peuvent agir dans leur domaine et assumer la responsabilité des changements annoncés, qu’un tel projet implique. Cela permet aux personnes de trouver des solutions innovantes pour obtenir les résultats souhaités.
Au cours de cette phase, il est important de créer une culture qui encourage et récompense l’échange de connaissances au sein de l’organisation. En tant que chef de projet, vous jouez un rôle important dans la réalisation de cet objectif.
Étape 6 : Créer des gains rapides
Rien n’est plus motivant que la réussite. C’est pourquoi vous devez obtenir des succès partiels dès le début du projet. Cela vous permettra de profiter de l’élan et de l’énergie accumulés au départ pour la suite du projet.
L’obtention de résultats positifs à court terme est cruciale pour la réussite à long terme des initiatives de changement. C’est le seul moyen de tenir les critiques en échec ou, idéalement, de les influencer. Pour ce faire, vous devez identifier des objectifs réalisables à court terme dans votre planification de projet et les positionner en conséquence dans votre plan de projet.
De tels succès vous permettront de prouver que votre projet et les changements qui y sont associés sont payants pour l’entreprise et le personnel.
Étapes 7 à 8 : Mettre en œuvre et pérenniser les changements
Étape 7 : Consolider vos gains et introduire de nouveaux changements
Kotter affirme qu’il serait fatal de se reposer sur ses lauriers trop tôt. Un véritable changement prend du temps et est profond. Mais chaque succès partiel obtenu dans le cadre du projet offre la possibilité de capitaliser dessus.
C’est à vous, en tant que responsable de projet et de changement, de maintenir le sentiment d’urgence et de nécessité au sein de l’équipe et de l’organisation. Essayez de trouver des soutiens supplémentaires pour le projet et les changements qu’il implique.
Il est également crucial de rendre la culture d’entreprise cohérente avec tous les nouveaux comportements et pratiques résultant du changement.
Étape 8 : Ancrer de nouvelles approches dans la culture d’entreprise
Avec la conclusion du projet, il est essentiel d’ancrer fermement les changements obtenus dans la culture de l’entreprise. Le moment est venu de prouver que la nouvelle méthode est meilleure que l’ancienne.
Dans le cas contraire, les critiques à l’encontre du projet et de ses résultats risquent de refaire surface.
Vous devez communiquer et publier activement les succès et les changements obtenus dans l’ensemble de l’entreprise.
De plus, les cadres supérieurs et les personnes clés doivent continuer à soutenir le changement. De même, vous devez aligner le personnel nouvellement recruté sur la nouvelle façon de faire.
Conclusion – La gestion du changement dans les projets
Cet article s’est intéressé aux changements organisationnels par le biais de projets. Ceux-ci sont de plus en plus nombreux, par exemple en raison de la transformation numérique. Ces projets organisationnels entraîneront toujours des changements concernant les membres du personnel et la manière dont ils travaillent.
À l’avenir, la réussite de ces projets sera mesurée différemment. Il sera toujours pertinent de savoir si les objectifs ont été atteints dans les délais et dans le respect du budget. Mais l’attention se portera de plus en plus sur la question de savoir si les changements prévus par le projet au sein de l’organisation se sont effectivement concrétisés.
En substance, un projet peut également être mis en œuvre sans gestion du changement. Toutefois, la gestion du changement augmente les chances que le résultat du projet se réalise :
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En tant que chef de projet, vous devez vous engager dans la gestion du changement pour relever deux défis :
- Des projets de plus en plus complexes
- Leur impact sur l’organisation
Jusqu’à présent, les associations de gestion de projet, telles que PMI, IPMA, PRINCE, etc., n’ont guère abordé ces processus de changement.
Mais avec le processus en 8 étapes de Kotter, cet article vous a présenté une méthode adaptée. Ce modèle vous permettra de mieux réussir la mise en œuvre de vos projets avec tous les processus de changement organisationnel qu’ils impliquent.
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Quelles sont vos expériences en matière de gestion du changement dans les projets ? Pensez-vous que nous ayons oublié un point important ? N’hésitez pas à nous faire part de vos commentaires ci-dessous.
A propos de l’autrice : Karin Baldauf est diplômée en administration des affaires et en technologies des logiciels d’entreprise. Elle a occupé pendant 16 ans différents postes dans le domaine de la gestion de projets. En tant que chef de projet, elle a mené à bien des projets dans les domaines de l’ingénierie mécanique et de l’automatisation, de l’industrie textile et des technologies de l’information. Aujourd’hui, elle est directrice du marketing et de la communication au sein du groupe Faigle, un groupe autrichien de fabrication de matières plastiques. Son intérêt particulier pour la gestion de projet est orienté vers le lien avec les domaines de la gestion du changement et de la gestion des connaissances pour une raison particulière. Son ancien employeur, Meusburger, a développé « WBI », une méthode simple et pragmatique de gestion des connaissances. Ce système est également enseigné aux personnes intéressées
En savoir plus sur Karin Baldauf sur LinkedIn.
Bibliographie
Andersen, Henrik Horn (2015): Project manager of the future. From project to business value with change management.
Changefirst (2009): How change management improves your project management. Making projects more successful.
Gareis, Roland; Gareis, Lorenz (2017): Projekt. Programm. Change.: Lehr- und Handbuch für Intrapreneure projektorientierter Organisationen. Vienna: Manz’sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung.
Kotter, John P. (2011): Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Munich: Franz Vahlen Verlag.
Lauer, Thomas (2010): Change Management. Berlin Heidelberg: Springer Verlag
Pitagorskiy, George (2011): Project Managers are Change Managers.
Prosci (2017): Definition of Change Management in context.
Wrike (2014): Top 5 Project Management Myths busted.
