Vous arrive-t-il d’avoir une montée de stress en pensant au rapport d’avancement de projet ? Vous n’êtes pas le(la) seul(e) dans cette situation. La création d’un rapport d’avancement de projet qui soit pertinent et significatif prend beaucoup de temps, de communication et de données. Un véritable défi pour de nombreux chefs de projets déjà bien occupés à gérer les opérations quotidiennes.
Mais, si vous voulez garder le contrôle sur l’évolution du projet, vous devrez obtenir les réponses aux questions les plus essentielles. Et ce, de manière régulière.
Cet article, vous explique les éléments à surveiller de près. Et quel contenu est indispensable pour un rapport significatif d’avancement de projet.
L’article se concentre sur les aspects suivants :
- Présentation du rapport d’avancement de projet
- Vue d’ensemble complète
- Etat d’avancement du travail réalisé
- Suivi des jalons
- Comparaison objectifs / réalisé pour le travail et les coûts
- Matrice de risques
- Liste des décisions pertinentes
Note : Le contenu peut varier considérablement selon le type de projet et l’industrie. Faites-vous aider par le PMO. Ainsi le rapport d’avancement de projet ne prendra pas de retard faute de temps.
Bonne lecture…
Lire l’article en Anglais Lire l’article en AllemandComment présenter le contenu du rapport d’avancement de projet
Les rapports d’avancement de projet doivent donner des réponses aux bonnes questions. Ces questions peuvent concerner :
- L’état d’avancement du travail réalisé
- Le respect du planning d’effort, de coûts et de temps
- L’évaluation des risques
La raison d’être d’un rapport d’avancement de projet est évidente : donner au comité de pilotage des informations actualisées sur l’état d’avancement du projet.
Pourquoi des rapports d’avancement de projet ?
Les rapports d’avancement de projet ont un réel avantage par rapport à une simple information de la part des chefs de projets pour décrire la situation à leur hiérarchie. Ils permettent de donner des explications détaillées sur l’évolution des projets.
Et cela est particulièrement vrai quand les projets sont nombreux. Il devient alors difficile d’inviter tous les chefs de projet pour faire leur rapport en même temps.
Il est important d’avoir conscience que le comité de pilotage peut avoir besoin de différents types de rapports d’avancement de projet. Le type dépend notamment de la taille du projet. En fin de compte, l’effort de création d’un rapport d’avancement de projet doit rester raisonnable et proportionné. Qu’il s’agisse d’un énorme projet de construction ou d’un petit projet informatique.
Veillez toujours à ce que la forme des rapports pour les différents types de projets reste identique. Cela rend historisation et la comparaison plus faciles. Cela vous aidera aussi à mieux vous repérer dans le rapport et à savoir où trouver les informations sans perdre de temps à la chercher.
Astuce : Créez un schéma prédéfini pour vos rapports. Cela facilite l’orientation et l’alignement ultérieur des rapports.
Quand vous menez plusieurs projets en parallèle, il se peut que nous ne puissiez pas examiner tous les projets à chaque réunion d’avancement. Dans ce cas, il vous faut une liste de tous les projets vous permettant de faire une sélection des projets à examiner.
A cette fin, maintenez une ligne par projet avec les informations et indicateurs les plus importants. Il faut que vous puissiez filtrer et trier la liste de projets. Cela vous permettra d’identifier les 10 projets les plus importants à partir d’une liste qui peut potentiellement en contenir plus de 100.
Trop de projets en même temps ? Créez une liste de projets avec l’information la plus importante et sélectionnez les 10 projets les plus importants.
Dans une réunion de comité de pilotage qui ne dure potentiellement que 2 heures, vous ne regarderez que les rapports d’avancement de projet de ces 10 projets les plus importants.
L’Etat général de votre projet – Rouge, Jaune ou Vert ?
Quand on parcourt un rapport d’avancement de projet, on cherche d’abord à obtenir un aperçu général des différentes catégories du rapport. Si quelque chose ne va pas, alors on examine les détails dans un 2ème temps.
Un classique : le feu tricolore général
L’état général est habituellement indiqué par des indicateurs rouge/jaune/vert. Cela a deux avantages :
- Une vision claire
- L’option de filtrer la liste de projets selon la couleur de l’indicateur
Cet indicateur (feu tricolore) doit être mis manuellement selon notre expérience. Mais en suivant une règle simple et plausible.
Astuce : Regardez attentivement l’historique des indicateurs de couleur. Cela vous donnera de précieuses informations, surtout en cas de changement de couleur d’indicateur entre 2 rapports. Que ce soit vers le mieux ou vers le pire.
Feux tricolores optionnels pour les détails
En plus des feux tricolores généraux, vous pouvez en avoir d’autres qui seront calculés automatiquement à partir de la comparaison objectifs/réalisé pour le travail, les coûts et le planning.
Dans ce cas, vous ne pourrez sûrement pas mettre le feux tricolore général à vert si :
- Au moins un des autres feux tricolores est rouge OU
- Tous les autres feux tricolores ne sont pas verts.
Indicateur important : « action nécessaire »
Nous recommandons de tenir un indicateur « action nécessaire ». Cette catégorie d’avancement du projet permet aux chefs de projet, quelle que soit la couleur du feu tricolore, de demander la résolution de décisions non encore prises ou l’évaluation détaillée de leur projet. Ainsi ils peuvent se faire entendre avant qu’il ne soit trop tard et que l’indicateur ne vire au rouge.
Le chef de projet doit avoir l’option d’expliquer l’indicateur ou le problème auquel il fait actuellement face. Il doit être possible de saisir un commentaire court et précis de préférence de quelques lignes maximum.
Astuce : Les commentaires du chef de projet doivent rester courts, surtout dans un environnement multi-projets.
Dans un environnement multi-projets, un commentaire d’une seule ligne est pertinent car il sera facilement lisible depuis la liste de projets. A l’inverse, afficher seulement la première ligne d’un long commentaire n’est pas très utile.
Etat d’avancement du travail réalisé – quels détails sont importants
En même temps que l’état d’avancement du projet, surtout, documentez l’état d’avancement de la réalisation physique des objectifs.
Le stade d’achèvement du projet n’est qu’une règle approximative
En ce qui concerne l’état de réalisation des objectifs physiques, on trouve très souvent des valeurs en pourcentage délimitant le stade d’achèvement. Mais dans la vue d’ensemble d’un projet, cette catégorie d’état d’avancement du projet ne doit jamais être plus qu’un indicateur approximatif.
Bien que la valeur soit calculée à partir de l’achèvement des tâches individuelles, la valeur informative de 71 % (par exemple) n’est pas exactement élevée. Toutefois, un contrôle de plausibilité est possible. Il suffit de comparer la valeur en pourcentage du degré d’achèvement physique avec les valeurs cibles et réelles du travail, des coûts et du temps.
Intéressé par d’autres rapports utiles ? Lisez notre article en anglais sur les 5 plus importants rapports PPM
Plus de détails : Livrables, Stage Gates (passages de phases) et jalons
Il est préférable pour le chef de projet d’indiquer l’état d’avancement du travail réalisé au moyen d’informations concrètes sur la réalisation des livrables.
Cela signifie, lister des livrables qui sont :
- Achevés
- En cours
- A traiter en suivant.
Une autre possibilité est de simplement lister les livrables avec leur état indiqué comme démarré/en cours/achevé. Mais il existe un moyen encore plus facile qui est également indépendant du périmètre du projet : décrire l’état d’avancement via des jalon standardisés ou des stage gates (passages de phases). L’avantage est que toutes les parties prenantes pourront très facilement voir où en est le projet.
Les pourcentages délimitant le stade d’achèvement des projets ne sont utiles que pour avoir une vue d’ensemble. Le stade d’achèvement des livrables, les stage gates (passages de phases) ou les jalons fourniront plus de détails.
Avoir atteint un Jalon M3 peut signifier que les spécifications ont été émises et validées. M7 peut correspondre à un début de production.
Ces étapes de livraison doivent être définies individuellement pour chaque type de projet.
Notre astuce : Célébrez publiquement les phases de livraison particulièrement importantes.
MTA – Milestone Trend Analysis ou Analyse de Tendance des Jalons
Communiquer les jalons, leurs dates et leurs écarts au moyen de listes n’est pas très clair ni informatif. Idéalement, les dates des jalons sont historisées en fonction des dates d’état d’avancement. Cela permet la création d’un graphique des jalons : l’Analyse de Tendance des Jalons ou Milestone Trend Analysis (MTA).
Service TPG : Outil MTA gratuit à télécharger ici !
- Des lignes horizontales entre les jalons montre un respect des dates de livraison
- Des lignes orientées vers le haut indiquent des retards
- Des lignes orientées vers le bas indiquent des livraisons en avance sur le planning.
Une fois familiarisé avec ce graphique, vous verrez l’évolution du planning du projet dans sa totalité en un coup d’œil. Et vous pourrez en déduire les futures tendances vous-mêmes.
Parfois le graphique montre aussi les dates butoirs des jalons. Ainsi non seulement les retards mais également les dépassements deviennent visibles.
Comparaison objectifs/réalisé pour le travail et les coûts
Dans le cas le plus simple, votre rapport d’avancement de projet comparera les valeurs cibles avec les valeurs réelles. Vous pouvez utiliser des nombres ou un graphique pour cela. N’oubliez pas d’inclure également les valeurs du planning actuel (donc les coûts et la date de fin calculés). Cela montrera les écarts par rapport aux objectifs (baseline) avant la fin du projet.
Si vous avez acheté des produits ou services, il est logique d’inclure également des valeurs telles que :
- Commandes
- Factures
- Règlements
Cela augmentera de façon très significative la transparence des coûts. Car souvent, beaucoup de temps passe entre la commande et le règlement.
Vous devez absolument faire la distinction entre :
- Budget restreint et budget libre : Ceci est la base essentielle pour les changements potentiels à l’évolution du projet.
- Travail et coûts internes et externes : il vous faut structurer le travail en fonction du type de travail et les coûts en fonction du type de coûts.
Ainsi vous parviendrez à comparer des projets similaires. En particulier, quand vous essayez d’évaluer es pourquoi les circonstances dans ce projet diffèrent des autres qui sont dans la même catégorie.
Pour comparer les objectifs au réalisé, il est utile de regarder avec attention si le budget est restreint ou libre et si le travail et les coûts sont internes ou externes.
Faire ces distinctions vous aidera. Cela vous permettra de reconnaître les problèmes à venir et de préparer des contre-mesures. Il sera difficile de contrer ces problèmes pour ceux qui ne disposent que d’une somme globale de travail et de coûts pour l’ensemble du projet.
Notre astuce : Utilisez des graphiques similaires aux graphiques représentant les jalons. Ils sont bien plus informatifs que de simples chiffres. Vous pouvez les obtenir à partir de l’historisation des dates de reporting.
A cette fin, présentez les choses suivantes :
- La courbe de référence (baseline) depuis le début de référence à la date de fin de référence
- La courbe des réels du début réel à la date de l’état d’avancement.
A droite de la date d’état d’avancement, continuez la courbe des réels avec la courbe cible réelle jusqu’à la date de fin réelle calculée.
Matrice des risques
En principe, lister les risques dans un rapport d’avancement a du sens. Si la liste n’est pas trop longue. Mais il est préférable de présenter une matrice de risques qui prendra toujours la même place dans le rapport – quel que soit le nombre de risques. Encore une fois, cela facilite la comparaison.
Utilisez la matrice de risques pour vérifier si votre projet est à risque. Cela vous permettra d’identifier en un coup d’œil où il y a besoin d’une action.
La matrice de risques présente les risques dans une grille colorée. Chaque case contient le nombre de risques correspondant. L’accent est mis sur la probabilité d’occurrence et l’impact du risque.
L’impact d’un risque est le montant financier possible de la perte. En pratique, c’est très souvent difficile à déterminer. Le plus simple est d’indiquer l’impact en points de 1 à 10 ou en catégories comme faible/moyen/élevé.
Il en va de même pour la probabilité d’occurrence. Simplement indiquer un pourcentage comme 63% suggère une précision peu susceptible d’être correcte. Alors que séparer en 10 étapes ou catégories faible/moyen/élevé donne une bien meilleure idée.
Astuce : Pour estimer la probabilité d’occurrence et l’impact, il est préférable de travailler par étapes et par catégories.
L’exception : Si vous souhaitez présenter un risque global au projet, il vous faudra toujours fournir des chiffres. A cette fin, l’impact est multiplié par la probabilité d’occurrence du risque en pourcentage et additionné. Le risque global peut être un indicateur important pour l’examen plus approfondi d’un projet.
Décisions
La catégorie d’état d’avancement du projet concerne les questions d’organisation et de contenu qui ont été décidées ou qui doivent encore l’être. Par exemple :
- Engagement des ressources
- Validation des commandes
- Décision sur une variante du contenu.
L’indicateur « action nécessaire” mentionné au point 2, joue un rôle central pour cela. Grâce à lui vous serez notifié que des décisions en attente doivent être prises par un organe compétent – et ce même lorsque l’indicateur de couleur est au vert.
Le Rôle du Project Management Office (PMO)
L’expérience a montré que si de nombreux chefs de projets doivent soumettre des rapports d’avancement de projet en temps et en heure, cela ne peut fonctionner qu’avec l’aide du PMO.
Les chefs de projet ont tendance à négliger la question du rapport d’avancement de projet car ils le considèrent comme un travail supplémentaire fastidieux en plus de la gestion des tâches quotidiennes.
Le PMO vérifie que :
- Il y a bien un rapport d’avancement pour chaque projet
- Toutes les informations obligatoires sont bien saisies
- Les textes ont du sens
- Les valeurs sont plausibles
- Il y a une raison pour les écarts etc…
Bien sûr la compilation des rapports d’avancement de projets est également quelque chose qui prend du temps au PMO. Et ça ne peut réussir que si les chefs de projet et le PMO travaillent main dans la main. C’est pourquoi, il faut toujours se rappeler à quel point les rapports d’avancement sont importants pour la réussite d’un projet.
Les chefs de projet doivent prendre conscience que les rapports d’avancement de projet sont dans leur propre intérêt aussi. Une fois qu’ils en ont pris conscience, ils apportent leur contribution avec plus de motivation et de soin. Voici deux exemples concrets de la grande valeur du rapport d’avancement de projet :
- Du fait des rapports d’avancement, le PMO règle directement certains problèmes pour les chefs de projet
- Le comité de pilotage peut prendre des décisions éclairées plus tôt.
Conclusion : Le rapport d’avancement de projet -Contenu et processus
Cet article vous a montré :
- Pour un format standard est important pour votre rapport d’avancement de projet
- Comment combiner intelligemment les indicateurs de couleur généraux avec des indicateurs de couleur pour les détails
- Quels éléments doivent figurer dans votre rapport d’avancement de projet
- Comment bien utiliser l’Analyse des Tendances des Jalons (MTA)
- Ce qu’il faut prendre en considération pour la comparaison objectifs/réalisé pour le travail et les coûts
- Pourquoi il est important de travailler avec une matrice des risques
- Que les décisions pertinentes doivent être incluses ou obtenues
- Et pourquoi les chefs de projet doivent collaborer avec le PMO.
Cet article vous a-t-il été utile ? Quelle est votre expérience avec les rapports sur l’état d’avancement des projets ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous.
Au sujet de l’auteur : Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars.
Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING.
