Créer et gérer un bureau de gestion de projet (PMO) qui apporte constamment de la valeur dans notre monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu) est un véritable défi. Bien entendu, de nombreuses écoles de pensée différentes s’attaquent à ce défi. Mais elles y parviennent toutes avec des niveaux de réussite variables, voire insuffisants.
Cependant, imaginez maintenant que vous exploitez un PMO allégé, agile et à la pointe de la technologie, qui contribue de manière mesurable à la réussite de votre organisation. Vous constaterez peut-être que ce PMO partage plusieurs caractéristiques avec les colibris. Le colibri est en effet le symbole même de ce qu’est un PMO allégé, agile et efficace.
Dans cet article, vous trouverez 10 caractéristiques que les PMO agiles partagent avec ces oiseaux. Les colibris :
- Appartiennent à une variété d’espèces différentes
- Font partie des oiseaux les plus petits
- Aiment les plantes à fleurs qu’ils pollinisent
- Volent avec une agilité déconcertante
- Sont très résistants à la fatigue
- Acquièrent des vocalisations par imitation
- Ont une haute résolution spatiale dans les champs de vision latéraux et frontaux
- Gardent la position de leur tête stable même dans les turbulences
- Peuvent entrer dans un état proche de l’hibernation
- Ont une espérance de vie de 3 à 5 ans
- Conclusion
Avant de passer en revue ces caractéristiques, regardez cette magnifique vidéo de National Geographic et admirez le comportement extraordinaire du colibri en période de turbulence.
A lire : Pourquoi se doter d’un PMO? Devoirs, Avantages et acceptation
Les colibris appartiennent à une variété d’espèces différentes
Les colibris sont de petits oiseaux agiles des Amériques. Ils constituent la famille des Trochilidae. Les colibris se répartissent en neuf clades principaux, les Topazes, les Hermites, les Mangues, les Brilliants, les Coquettes, les Patagones, les Gemmes de montagne, les Abeilles et les Émeraudes. Ils comptent entre 325 et 340 espèces !
Il en va de même pour les PMO. Les PMO peuvent appartenir à plusieurs branches ou clades (généralement de 3 à 7), du Bureau de Gestion de Projet ou de Programme au Bureau de Gestion de Portefeuille. Il peut s’agir d’un Bureau de Gestion de Projet d’Entreprise ou d’un Centre d’Excellence en Gestion de Projet. Il peut même s’agir d’un Bureau de Gestion des Initiatives Stratégiques. Beaucoup sont aujourd’hui chargés des grandes transformations (numériques), en tant que Bureaux de Gestion de la Transformation.
Ces branches comptent une grande variété de situations définies par les domaines, le niveau, l’étendue du contrôle ou l’expérience et les capacités dont elles font preuve. Il n’y a pas de taille unique. Cette diversité contribue certainement à l’agilité.
Identifier et compter toutes les personnes impliquées dans un PMO dans le monde est une tâche impossible. Les entreprises du Global 500 peuvent avoir plusieurs dizaines de PMO différents, du PMO d’une Business Unit jusqu’au PMO des systèmes d’information. LinkedIn donne plus de 1 000 000 de résultats lorsque l’on recherche des personnes dont le titre contient le mot « PMO ». Dans le même temps, Google donne 98 100 000 résultats pour une recherche avec « PMO » comme mot-clé.
La différence entre les colibris et les PMO est que ces derniers sont présents partout dans le monde et pas seulement sur le continent américain. LinkedIn recense 260 000 PMO aux États-Unis et des centaines de milliers en dehors des Amériques. Vous pouvez être sûr qu’ils ont tous une diversité passionnante basée sur leur culture, leur histoire et leur rôle dans leur organisation.
Conseils :
- Faites la différence entre le PMO et le « PM Officer ».
- Clarifiez ce que votre organisation appelle un PM Office avec une famille (PMO) et des clades (branches) comme Bureau de Gestion de Projet, Bureau de Gestion de Programme, Bureau de Gestion de Portefeuille, Bureau de Gestion des Initiatives Stratégiques, Bureau de Gestion de la Transformation, Centre d’Excellence de la Gestion de Projet.
- Tenez compte de la grande variété de personnes qui servent en tant que PM Officer ; clarifiez leur mission, leurs capacités et leurs besoins en développement personnel.
- Insistez sur l’objectif commun à tous : soutenir un portefeuille de projets, une transformation, un programme ou un projet.
Les colibris font partie des oiseaux les plus petits
Ils font partie des plus petits oiseaux, la plupart des espèces mesurant de 7,5 à 13 cm de long. Les colibris femelles ont tendance à être plus grandes, nécessitant plus d’énergie, avec des becs plus longs qui leur permettent d’atteindre plus efficacement les crevasses des fleurs hautes pour y trouver du nectar. Les femelles sont donc plus aptes à la recherche de nourriture, à l’acquisition du nectar des fleurs et à la satisfaction des besoins énergétiques liés à leur plus grande taille.
Les PMO agiles sont généralement très petits. Pouvez-vous imaginer un PMO lourd qui serait agile comme un colibri ? Dans le cas d’un leader du marché industriel, le PMO d’entreprise agile imite une volée d’oiseaux en coordonnant 35 petits PMOs et PM Officers décentralisés. Le graphique ci-dessus illustre cet exemple. Les PMO les plus efficaces que j’ai vus sont composés de très peu de personnes.
Dans une autre transformation mondiale de grande envergure, seules deux personnes constituaient le PMO. Cependant, ces deux personnes ont également créé et animé une communauté de dizaines de PMO décentralisés et allégés. Chacune d’entre elles était bien ancrée dans son organisation locale et était très dévouée, motivée et professionnelle. Ils ont agi localement en tant que mandataires du bureau de gestion du programme.
Conseils :
- Créez de l’agilité dans votre organisation en préférant un essaim de petits PMO distribués et diversifiés à un grand PMO monolithique.
- Faire en sorte que ces PMO établissent des liens, forment une communauté de pratique à l’échelle de l’organisation et partagent leur diversité.
- Influencez l’organisation en travaillant sur les interactions entre les PMO locaux
Les colibris aiment les plantes à fleurs qu’ils pollinisent de manière croisée
Les colibris adorent les plantes à fleurs porteuses de nectar. Ils dépendent du nectar des fleurs pour alimenter leur métabolisme élevé et leur vol stationnaire. De nombreuses plantes pollinisées par les colibris produisent des fleurs dans des tons de rouge, d’orange et de rose vif.
Les PMO aiment les grands projets, diversifiés et ambitieux. Il n’y a rien de pire qu’un projet ennuyeux pour lequel le PMO n’a ni défi à relever ni grand objectif auquel contribuer.
La plupart des PMO sont temporaires. Une fois que leur mission s’achève avec la fin d’un projet, ils passent à un autre projet. Un PMO qui passe d’un projet passionnant à un autre effectue une pollinisation croisée de ces projets.
En même temps, ils étudient et partagent une variété d’approches de gestion de projet, du démarrage « lean » à la gestion de mégaprojets ou à la gestion de portefeuilles d’initiatives stratégiques. Leur état d’esprit est constamment ouvert aux solutions les plus adaptées.
A consulter : information sur la gestion de projet hybride (en anglais).
Ils maîtrisent même l’hybridation de plusieurs approches différentes au cours d’un même projet. Par exemple, ils introduisent des approches lean en amont, des approches agiles plus tard, et des approches waterfall dès que la plupart des incertitudes disparaissent.
Conseil :
- Assurez-vous que votre PMO est capable de comprendre et de s’appuyer sur une variété de corpus de connaissances, de méthodologies et d’outils.
- Utilisez les approches disponibles en fonction du niveau du projet (périmètre, portée, durée…). Certaines approches fonctionnent bien au niveau macro, d’autres au niveau micro. Ne les confondez pas.
- Là encore, tenez compte des interactions entre tous les éléments.
Les colibris volent avec une agilité déconcertante
Le colibri possède un certain nombre d’adaptations qui lui permettent de voler avec une agilité et une précision déconcertantes. Il peut voler en ligne droite, en marche arrière, vers le haut, vers le bas et même à l’envers. De toutes les espèces d’oiseaux connues, le colibri est peut-être l’une des plus emblématiques en raison de sa capacité unique à planer. Lorsqu’ils planent, les colibris bougent leurs ailes plus comme un insecte bourdonnant que comme un oiseau battant des ailes. Certains experts ont découvert que les ailes des colibris ont des propriétés aérodynamiques similaires à celles des pales d’un hélicoptère. Ils planent dans l’air à des rythmes de battements d’ailes rapides, qui varient d’environ 12 battements par seconde chez les plus grandes espèces, à plus de 80 chez certaines des plus petites. Parmi les espèces mesurées en soufflerie, la vitesse maximale dépasse 15 m/s (54 km/h) et certaines espèces peuvent plonger à des vitesses supérieures à 22 m/s (79 km/h).
Si vous voulez agir comme un PMO agile, alors soyez capable de voler en ligne droite, en marche arrière, vers le haut, vers le bas et même à l’envers au cours de votre effort ! Un tel PMO peut planer et soutenir des projets complexes avec une agilité remarquable lui permettant de naviguer dans les environnements les plus VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).
Ils interagissent avec les parties prenantes dans toutes les directions, verticalement (de haut en bas), latéralement (avec différentes fonctions, géographies, rôles). À l’instar de la manœuvre Cobra du Sukhoi Pugachev russe, ils évitent les manœuvres et les missiles de l’adversaire.
Le bureau de gestion de programme d’un client a réussi à contrer une opposition forte de la part du groupe de consultants internes de l’entreprise. Alors que ce dernier tentait d’imposer au comité de pilotage du programme une feuille de route linéaire et fixe, le PMO a opté pour une stratégie de sérendipité très souple. Le PMO a utilisé une tactique de diversion pour obtenir l’approbation de sa stratégie flexible.
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Les PMO agiles étudient et apprennent également les lois de la physique. Par exemple, ils apprennent qu’un système de contrôle doit être plus agile que le système qu’il prétend contrôler. Le système de gestion qu’ils mettent en œuvre doit répondre à cette obligation.
Un PMO de transformation complexe a mis en place un processus de prise de décision avec le comité exécutif qui était beaucoup plus rapide et efficace que l’ancien processus de gouvernance. Enfin, ils apprennent surtout les lois de la thermodynamique.
Par exemple, ils apprennent que les organisations sont des systèmes adaptatifs complexes. En tant que tels, les organismes dissipent leur énergie et mémorisent l’information (depuis Shannon, nous savons que l’énergie et l’information sont équivalentes). Et elles le font en augmentant constamment la vitesse à laquelle elles les dissipent (exactement comme notre univers est en expansion).
La conséquence de ce fait a poussé un PMO, bien que travaillant dans une entreprise très secrète, à construire un système de communication très ouvert et efficace de et vers toutes les parties prenantes. Ainsi, ils soutiennent leurs projets, programmes ou portefeuilles avec un état d’esprit très ouvert et un échange d’informations le plus large possible avec le monde extérieur.
Conseils :
- Mettez en œuvre un système de gestion qui vous rend plus complexe que le système que vous devez contrôler
- Échangez des informations avec le monde extérieur aussi rapidement que possible. La vitesse est un facteur clé de succès.
- Remplacez les feuilles de route linéaires, déterministes et inflexibles par des stratégies flexibles, opportunistes et sérendipiteuses.
Les colibris sont très résistants à la fatigue
Les colibris ont également la capacité de rester en vol stationnaire pendant de très longues périodes. Pendant le vol, la consommation d’oxygène par gramme de tissu musculaire chez un colibri est environ 10 fois supérieure à celle mesurée chez les athlètes humains de haut niveau. Les colibris sont rares parmi les vertébrés dans leur capacité à utiliser rapidement les sucres ingérés pour alimenter un vol stationnaire coûteux en énergie.
Les projets de longue durée constituent l’un des principaux défis des équipes de projet. Certains projets durent en effet très longtemps (parfois plus de 10 ans). Au niveau micro, certaines réunions sont également très longues (plusieurs jours). Si tout le monde est au courant des réunions quotidiennes, tout le monde endure également des réunions beaucoup plus longues (parfois plus d’une semaine).
Il est donc important que les PMO et les membres de l’équipe démontrent leur capacité à « planer » pendant de très longues périodes, tant au niveau macro qu’au niveau micro. Les PMO agiles peuvent anticiper la fatigue du projet créée par l’impact du changement sur eux-mêmes et sur les parties prenantes.
La figure ci-dessus montre un exemple typique d’analyse de la fatigue d’un projet. La plupart des employés d’une grande entreprise travaillent simultanément sur plusieurs projets, soit en tant que contributeur direct, soit en tant qu’utilisateur. Dans cet exemple, le PMO a interrogé plusieurs employés d’une population donnée et a évalué leur fatigue liée à tous les projets dans lesquels ils étaient engagés. Ensuite, le PMO a récupéré la capacité de réorganiser le portefeuille de projets pour réduire cette fatigue en faisant reconsidérer leurs plans par les sponsors du portefeuille et des projets concernés. Ce graphique a aidé une entreprise à rationaliser son portefeuille de projets avant de lancer un nouveau programme important.
Ils peuvent également reconnaître cette fatigue et proposer d’adapter le style de gestion de projet. Enfin, ils permettent à toutes les parties prenantes de mieux comprendre ce qui se passe. Les gens se sentent ainsi plus à l’aise avec le projet.
Conseils :
- Votre premier objectif en tant que PMO est de survivre. C’est la seule façon de mener un projet à bien. Maintenez l’équilibre entre votre vie professionnelle et votre vie privée (physique et mentale).
- Appliquez la même règle à vos parties prenantes et aux membres de votre équipe.
- Appliquez ce que l’on appelle la « via negativa » en éliminant les activités et les projets inutiles, redondants, oisifs ou médiocres avant d’en lancer de nouveaux.
Les colibris acquièrent des vocalises par imitation
Composés de gazouillis, de grincements, de sifflements et de bourdonnements, les chants des colibris proviennent d’au moins sept noyaux spécialisés du cerveau antérieur. Une étude d’expression génétique a montré que ces noyaux permettent l’apprentissage vocal (capacité d’acquérir des vocalisations par imitation), un trait rare qui n’existe que chez deux autres groupes d’oiseaux (les perroquets et les oiseaux chanteurs) et quelques groupes de mammifères (dont les humains, les baleines, les dauphins et les chauves-souris).
Les PMO imitent également leurs pairs ainsi que d’autres professionnels importants. Ils apprennent la dynamique humaine des parties prenantes de leur projet. Cette dynamique humaine comprend une variété de domaines. Parmi eux, on trouve la connaissance des langues, de l’histoire, des cultures, des comportements humains, des biais cognitifs.
Ils apprennent les capacités des secteurs professionnels qu’ils soutiennent. Dans une grande entreprise industrielle, bon nombre des PMO les plus performants avaient une longue expérience de la R&D, du marketing et des ventes ou de l’industrie.
Ces PMO utilisent également des outils, matériels ou immatériels, qui les aident à adapter leur travail aux particularités du contexte. Par exemple, les PMO qui soutiennent une transformation numérique utilisent des outils très spécifiques qui ne seraient pas aussi utiles pour la construction d’une nouvelle usine de fabrication, et vice versa.
Découvrez notre article sur Comment les PMO peuvent-ils éviter les échecs des projets .
Voici quelques exemples de qualités que l’on retrouve chez des PM Officers de haut niveau dans des entreprises internationales.
- Ils pratiquent plusieurs langues étrangères.
- Ils adaptent leur style d’interaction aux préférences culturelles de leurs parties prenantes.
- Ils établissent d’abord des relations lorsque c’est important.
- Ils se concentrent sur les actions et les résultats lorsque cela est approprié.
- Ils naviguent entre le court et le long terme, entre les statuts des différentes parties prenantes, entre les attitudes individuelles et collectives.
- Ils utilisent même l’analyse linguistique pour déceler les caractéristiques cachées des initiatives, des rapports ou de la communication.
Conseils :
- Les grands PMO travaillent principalement sur les relations avec et entre les parties prenantes.
- Les PMO « colibris » apprennent le style de leurs parties prenantes et adaptent leur attitude en fonction des besoins afin de rendre les relations plus fructueuses.
- Ils adaptent leur style d’interaction aux caractéristiques culturelles (individuelles et collectives) de leurs parties prenantes (langue, comportement, compréhension mutuelle).
- Ils peuvent même utiliser l’analyse linguistique pour déceler les caractéristiques cachées des initiatives, des rapports ou de la communication.
Les colibris ont une haute résolution spatiale dans les champs de vision latéraux et frontaux
Au cours de l’évolution, les colibris se sont adaptés aux besoins de navigation du traitement visuel pendant le vol rapide ou le vol stationnaire en développant un réseau exceptionnellement dense de neurones rétiniens permettant une résolution spatiale accrue dans les champs visuels latéraux et frontaux. L’élargissement de la région du cerveau responsable du traitement visuel indique une capacité accrue de perception et de traitement des stimuli visuels en mouvement rapide, que les colibris rencontrent pendant le vol rapide vers l’avant, le butinage des insectes, les interactions compétitives et les parades nuptiales à grande vitesse. Les colibris peuvent même voir des longueurs d’onde allant jusqu’à l’ultraviolet.
Plus un projet est complexe, plus l’environnement est VUCA, plus l’information est importante pour un PMO. Cependant, il y a une limite à la quantité d’informations disponibles, et les informations pertinentes doivent être extraites de l’énorme bruit que représente une trop grande quantité d’informations.
Les systèmes complexes sont également très sensibles aux conditions initiales. Ce phénomène porte le nom d' »effet papillon ». Les informations recueillies en amont sont vitales. L’intelligence économique précoce est la clé qui permet d’éviter de grosses erreurs par la suite.
Les systèmes complexes sont également imprévisibles pour les cibles en raison de l’impossibilité d’obtenir des informations complètes sur leur comportement, micro et macro. Il faut donc à la fois comprendre le plus précisément possible le fonctionnement d’un système et élaborer des stratégies innovantes adaptées à un environnement incertain et volatile.
Voici un exemple concret. Une entreprise du Global 500 souhaitait axer ses équipes sur le client. Le graphique ci-dessus montre les capacités critiques de l’ensemble de l’organisation (une vue macro) nécessaires pour mener à bien une telle transformation qui comprenait la formation des employés, de nouveaux systèmes d’information et de nouveaux processus.
Le PMO qui a construit ce graphique, appelé Marimekko, a été en mesure d’identifier les principales lacunes dans certaines fonctions vitales en contact avec la clientèle (générant une micro-analyse) ainsi que les surcapacités dans des fonctions moins critiques.
Enfin, le colibri mémorise parfaitement la carte de son territoire, toutes les fleurs existantes et, surtout, toutes les fleurs récemment visitées. Le colibri ne perd donc pas de temps à visiter à nouveau une fleur qui n’a pas encore été réapprovisionnée en nectar. De la même manière, les PMO agiles disposent de « versions uniques de la vérité » disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. La caractéristique importante est leur disponibilité dans l’ensemble de l’organisation à tout moment. Si les données étaient erronées, elles ne résisteraient pas longtemps à la vue de tous.
Conseils :
- L’accès à des informations pertinentes est vital. Un PMO qui accède à une grande quantité de données pertinentes bénéficie d’un réel avantage concurrentiel.
- Séparer les données utiles du bruit de fond.
- Transformer ces données en informations (par exemple utiles à la prise de décision) et en connaissances (par exemple à capitaliser et à utiliser dans d’autres projets).
Les colibris gardent la position de leur tête stable même dans les turbulences
Dans des conditions d’écoulement d’air turbulent créées expérimentalement dans une soufflerie, les colibris présentent une position et une orientation stables de la tête lorsqu’ils sont en vol stationnaire près d’une mangeoire. Dans des environnements naturels remplis de mouvements de fond très complexes, les colibris sont capables de rester en vol stationnaire avec précision en coordonnant rapidement leur vision avec la position de leur corps.
Le PMO agile fait preuve de la même capacité vitale à maintenir la tête hors de l’eau. Les turbulences frappent un projet. L’incertitude et l’instabilité secouent le cours d’un projet. Les conversations avec les collègues, pendant les réunions ou avec les dirigeants peuvent être difficiles. Cependant, le PMO agile reste confiant, calme et concentré sur sa mission.
Lors de la réalisation d’un important programme de transformation au sein d’un leader du marché, un petit groupe de cadres s’est opposé à l’approche qui allait mettre en péril leur statut personnel. Il y a eu des remous liés à la politique interne. Ils ont contesté secrètement les compétences du chef de programme. Le chef de programme et le PMO ont tenu bon en tant qu’équipe indéfectible jusqu’à ce que l’opposition disparaisse avec les premiers résultats positifs.
Conseils :
- Aucune quantité de données ne garantira jamais la prévisibilité des résultats. C’est pourquoi le PMO doit étudier et apprendre des stratégies flexibles et adaptatives.
- L’incertitude fait partie de la vie. Elle est source de risques et d’opportunités. Les deux doivent être pris en compte.
- Certaines incertitudes ont une probabilité de type courbe en cloche. Leur prévision est logique. En revanche, d’autres opportunités ont une probabilité de type longue traîne. N’essayez pas de les prévoir. Au lieu de cela, travaillez uniquement sur leurs conséquences potentielles.
Les colibris peuvent entrer dans un état proche de l’hibernation
Pour conserver de l’énergie lorsque la nourriture est rare, et la nuit lorsqu’ils ne cherchent pas de nourriture, les colibris peuvent entrer en torpeur, un état similaire à l’hibernation, ralentissant le taux métabolique à 1/15ème de son taux normal.
Il peut arriver aux PMOs de traverser des périodes de désert. Les projets peuvent être manquants, ralentis ou en attente de décisions clés. Ils peuvent travailler sur une initiative qui est arrêtée, temporairement ou non.
Imaginez que vous souteniez un projet de construction dans une belle ville italienne. Imaginez également que lorsque les ouvriers commencent à creuser les fondations, ils trouvent des ossements de la Rome antique. Il ne fait aucun doute que le projet sera interrompu et que les archéologues prendront le pas sur les travaux de construction.
Il est arrivé quelque chose de pire à une PM Officer chargée d’un portefeuille de marketing et de ventes. Son nouveau patron ne pensait pas qu’un PMO apporterait une valeur ajoutée. Il ne l’a pas exprimé clairement. En revanche, il a laissé pourrir la situation. Rapidement, la PM Officer n’avait plus de place à aucune table. Les chefs de projet du marketing et des ventes l’ont également ignorée de plus en plus, suivant en cela l’attitude de leur patron. Cette PM Officer a passé d’horribles mois de solitude jusqu’à ce qu’elle quitte son emploi pour en trouver un autre dans un environnement plus accueillant.
Dans ce genre de situation, il est temps pour le PMO d’hiberner, voire de fuir ou de se battre. Le PMO expert comprend les préférences temporelles et sait qu’il doit être patient maintenant et impatient plus tard.
La plupart des grands leaders ont passé beaucoup de temps en exil, en prison ou dans le désert. Ne vous inquiétez pas si cela vous arrive.
Conseils :
- L’adversité momentanée fait partie de la vie.
- Ne craignez pas la solitude, le silence ou le désert dans ces cas-là. Ce sont autant d’occasions de se ressourcer, d’apprendre, de s’interroger, d’attendre la maturité et, en fin de compte, de préparer un avenir meilleur.
Les colibris ont une espérance de vie de 3 à 5 ans
De nombreux colibris meurent au cours de leur première année de vie, en particulier pendant la période vulnérable entre l’éclosion et l’envol. Ceux qui survivent peuvent parfois vivre une décennie ou plus. Parmi les espèces nord-américaines les plus connues, la durée de vie moyenne est probablement de 3 à 5 ans.
Cela ne semble pas trop différent de la durée de vie des PMO.
Tout d’abord, faisons la différence entre la durée de vie d’un PMO et celle d’un PM Officer.
Les PMO sont essentiellement temporaires lorsqu’ils soutiennent un projet ou un programme. En revanche, ils sont conçus pour durer longtemps (ou pour être permanents) lorsqu’ils s’occupent d’une stratégie organisationnelle, d’un portefeuille de projets et de programmes ou d’un centre d’excellence.
Les PM Officers ont une attitude différente à l’égard du temps.
Certains PMO « meurent » très tôt. Il y a deux raisons à cela. Premièrement, c’est souvent le cas lorsqu’ils n’ont pas les capacités attendues. Leur processus de recrutement néglige des caractéristiques clés, comme leur niveau de compétences dans chacune des trois dimensions du triangle des talents (technique, commerciale et de leadership).
Deuxièmement, la plupart des durées de vie courtes surviennent lorsque les chefs de projet et les responsables de la gestion de projet ne fonctionnent pas rapidement comme un système que l’on pourrait comparer à un réseau d’amis très proches. Le PM Officer quitte alors le projet très rapidement. C’est notamment le cas lorsque des chefs de projet faibles tiennent leur PMO pour responsable du manque de performance du projet.
D’autres PM Officers restent quelques années. Ils commencent et finissent avec le projet.
Une différence essentielle par rapport aux colibris est que les PMO ont le privilège de trouver une nouvelle vie (en trouvant un nouveau projet à soutenir) chaque fois que l’un d’entre eux s’en va.
Mieux encore, les PMO ont une carrière de plus en plus passionnante qu’ils peuvent gérer avec agilité. Ils ont la possibilité de soutenir des domaines et des projets de plus en plus vastes (pensez aux PMO des mégaprojets ou aux PMO d’entreprise). Ils maîtrisent de plus en plus d’approches de pointe en matière de gestion de projet (voir les progrès récents dans le domaine de la science de la gestion de projet). Ces PMO ont un champ de responsabilités plus large. Ils peuvent également passer d’un rôle de PMO à un rôle de chef de projet et revenir à un rôle de PMO.
Les centres d’excellence de premier ordre sont souvent des communautés de personnes expérimentées. Toutes ces personnes bénéficient d’un développement personnel et d’une satisfaction à l’égard de leur travail, vraiment considérables. Et c’est vraiment ce que je vous souhaite.
Conseils :
- Distinguez la durée de vie d’un PMO en tant qu’organisation et la durée de vie d’un PM Officer en tant qu’individu.
- Adaptez la première aux besoins de l’organisation et la seconde à vos besoins de développement personnel.
- Dans un environnement qui tire vers le haut, restez le plus longtemps possible. Dans un environnement qui tire au contraire vers le bas, minimisez vos pertes et partez dès que possible. C’est aussi cela l’agilité.
Conclusion – Pour les PMOs agiles sont comparables aux colibris
Le colibri est le symbole de plusieurs caractéristiques clés qu’un PMO agile doit présenter. Un PMO se consacre à une mission. Ses caractéristiques ne servent qu’à remplir cette mission avec succès.
Si vous ne deviez vous concentrer que sur trois caractéristiques, ce serait celles-ci :
- Être léger, décentralisé et travailler comme une communauté soudée avec d’autres PMO.
- Développer un champ visuel très large à l’intérieur et à l’extérieur de votre domaine, à différentes échelles et à différents horizons temporels.
- Devenez stable même dans les turbulences grâce à de solides compétences personnelles, au soutien de votre communauté et à une stratégie d’adaptation flexible.
Êtes-vous d’accord ? Faites-le moi savoir en laissant un commentaire ci-dessous.
Et vous ? Quelle est votre expérience des PMOs agiles ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous.
A propos de l’auteur : Philippe Husser est consultant, conférencier et auteur. Il a publié un livre qui aide les PDG, les chefs de projet et les PMO à mieux prospérer dans un monde VUCA : The High-Impact PMO. Il rédige des articles dans le domaine de la gestion de projets complexes. Il anime également des sessions de formation dans le cadre de programmes de développement pour les personnes à hauts potentiels dans les grandes entreprises. Auparavant, Philippe a développé et dirigé le PMO d’entreprise chez Michelin avec un système de gestion de portefeuille Progress Initiative global, une gamme de diverses approches de gestion de projet, et une communauté de PMO décentralisés dans les unités d’affaires, les fonctions et les régions. Avant cela, il a occupé des fonctions de gestion de programmes de transformation dans plusieurs entreprises mondiales du secteur de l’aérospatiale et de la défense. Enfin, il anime un réseau LinkedIn de plus de 31 000 adeptes dans le domaine de la gestion de projet. Il a été le représentant de Michelin au Conseil exécutif mondial du PMI.
Plus d’informatios sur Philippe Husser sur LinkedIn. Vous pouvez également le contacter par e-mail ou par téléphone (+33 6 07 34 10 16).
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