Willkommen zu einer neuen Folge des TPG Podcasts. Heute widmen wir uns einem Thema, das für viele Unternehmen strategisch enorm wichtig ist, viele Projektverantwortliche betrifft und dennoch ein blinder Fleck im Projektmanagement-Diskurs darstellt: das Projektgeschäft – oder auf Englisch: Project Business.
In dieser Episode klären wir, warum kaum jemand offen über Project Business spricht – warum es aber höchste Zeit ist, das zu tun. Wir sprechen über Hindernisse, Risiken und wichtige Stellschrauben, um das Geschäft mit Projekten erfolgreich und risikoarm zu gestalten.
Mein heutiger Gast ist einer der profiliertesten Experten auf diesem Gebiet: Oliver F. Lehmann. Er ist Autor, Trainer und Präsident der Project Business Foundation. Viel Spaß beim Reinhören!
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Tina Ciotola
Mit Oliver F. Lehmann
Oliver F. Lehmann ist ein international tätiger Trainer für Projektmanagement mit dem Schwerpunkt auf komplexen Kundenprojekten im vertraglichen Umfeld. Als langjähriger PMP®-Experte und Trainer unterstützt er Unternehmen dabei, Projektverantwortliche für anspruchsvolle Projektumfelder zu befähigen. Darüber hinaus ist er Gründer und Präsident der Project Business Foundation, der weltweit ersten Organisation, die sich speziell dem Management von Project Business widmet. Mit seinem Engagement setzt er Impulse für mehr Professionalität, Kooperation und wirtschaftlichen Erfolg in projektbasierten Geschäftsbeziehungen.
Hier geht es zum LinkedIn-Profil:
linkedin.com/in/oliverlehmann
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Relevante Links / Downloads
- Project Business Foundation: https://project-business.org/
- Tools & templates: https://project-business.org/tools/free-tools-and-templates/
- PBP-Zertifizierung: https://project-business.org/certification/pbp-certification/
- PBP-Zertifizierung, Buchung: https://oliverlehmann.com/pm-training/individual-pbp-certification/
Podcast-Zusammenfassung: Warum Pläne und Tools im Projektgeschäft nicht reichen – Was Sie als Projektverantwortliche wirklich brauchen
Einblicke aus der Praxis des internationalen Projektgeschäfts – über Risiken, neue Anforderungen und das Denken in Geschäftsmodellen.
Wenn Projekte zu Geschäftsbeziehungen werden
Viele Unternehmen sind längst tief im Projektgeschäft aktiv – oft, ohne es als solches zu benennen. Projektgeschäft oder „Project Business“ beschreibt Projekte, in denen zwei oder mehr rechtlich selbstständige Organisationen vertraglich verbunden sind, um gemeinsam ein Ergebnis zu erzielen. Dabei stehen sich Käufer und Verkäufer gegenüber. Die Dynamik ist wirtschaftlich, rechtlich und kulturell komplex – mit wechselseitigen Pflichten, Risiken und unternehmerischer Verantwortung.
In der aktuellen Podcastfolge des TPG Podcasts erklärt Oliver F. Lehmann, internationaler PM-Experte und Gründer der Project Business Foundation, warum herkömmliches Projektmanagement hier nicht genügt. Wer erfolgreich im Projektgeschäft agieren will, braucht mehr als Pläne und Tools – nämlich ein wirtschaftliches, rechtliches und zwischenmenschliches Verständnis. Und: den Mut, Verantwortung über die eigenen Fachgrenzen hinaus zu übernehmen. Dieser Artikel fasst die wichtigsten Take Aways für Sie zusammen.
Projektgeschäft: Komplex, mehrschichtig – und häufig unterschätzt
Projektgeschäft beginnt in dem Moment, in dem mehr als ein Unternehmen beteiligt ist – mit klaren Liefer- und Leistungsbeziehungen, festgeschrieben in Verträgen. Doch was auf dem Papier einfach klingt, ist in der Realität hochkomplex. Große Projekte können Hunderte von beteiligten Organisationen umfassen. Subkontraktoren, Lieferketten und vernetzte Abhängigkeiten führen zu einer schwer durchschaubaren Projektstruktur.
Intransparenz über Beteiligte, Rollen und Verantwortungen ist keine Seltenheit – und kann fatale Auswirkungen haben. Denn wirtschaftliche und juristische Risiken verteilen sich nicht gleichmäßig. Eine falsche Entscheidung auf einer unteren Lieferantenebene kann das gesamte Projekt ins Wanken bringen – mit Folgen für Reputation, Budget und rechtliche Absicherung.
Tipp: Erstellen Sie eine Stakeholder-Karte, die alle beteiligten Organisationen, Vertragsverhältnisse und kritische Verbindungen sichtbar macht – auch auf Subunternehmensebene. Ohne Überblick keine Steuerung.
Wirtschaftliche Abhängigkeiten: Das unterschätzte Risiko
Im Projektgeschäft steigen die wirtschaftlichen Risiken mit jedem Fortschritt. Lieferanten binden Ressourcen, blockieren Kapazitäten, gehen in Vorleistung – und sind auf pünktliche Zahlungen angewiesen. Kunden wiederum erwarten, dass Fristen, Qualität und vereinbarte Ergebnisse eingehalten werden. Kommt es zu Verzögerungen, Zahlungsausfällen oder Streitigkeiten, leidet nicht nur das Projekt – sondern das gesamte Geschäftsmodell.
Erfolgreiche Projektverantwortliche erkennen frühzeitig die ökonomischen Abhängigkeiten im Projekt. Sie antizipieren Risiken in Bezug auf Cashflow, Lieferfähigkeit, Vertragsstrafen oder rechtliche Auseinandersetzungen. Und sie handeln präventiv, bevor aus operativen Problemen existenzielle Herausforderungen werden.
Tipp: Integrieren Sie wirtschaftliche Frühindikatoren in Ihr Risikomanagement – z. B. verspätete Rechnungsstellung, Ausfälle bei Teilprojekten oder Forderungen nach ungewöhnlichen Vorauszahlungen.
Verträge verstehen: Projektsteuerung beginnt im Kleingedruckten
Der Projektvertrag ist mehr als ein formaler Rahmen. Er ist das Regelwerk, das alle relevanten Aspekte des Projekts definiert – vom Leistungsumfang über Zahlungsmodalitäten bis zu Eskalationsszenarien. Wer diesen Vertrag nicht kennt, riskiert ungewollte Vertragsbrüche, juristische Auseinandersetzungen oder den Verlust finanzieller Ansprüche.
Es reicht nicht, den Vertrag einmal zu lesen. Projektverantwortliche müssen ihn im Alltag anwenden, interpretieren und gegen aktuelle Entwicklungen im Projekt abgleichen können. Gerade bei internationalen Projekten mit hunderten Seiten und juristisch geprägter Sprache ist das eine Herausforderung – aber auch eine Pflicht.
Tipp: Arbeiten Sie eng mit Legal- oder Compliance-Teams zusammen. Lassen Sie sich wichtige Passagen erklären, entwickeln Sie Zusammenfassungen für das Projektteam – und prüfen Sie regelmäßig, ob das aktuelle Vorgehen noch vertraglich gedeckt ist.
Beziehungspflege als wirtschaftliche Notwendigkeit
Das Projektgeschäft ist kein rein technisches Vorhaben – es ist eine wirtschaftliche Partnerschaft. Und diese lebt vom Vertrauen. Unterschiedliche Geschäftsinteressen sind normal, manchmal auch notwendig. Doch ohne Klarheit, Kommunikation und gepflegte Beziehungen eskalieren kleine Missverständnisse schnell zu rechtlichen Auseinandersetzungen.
Eine verbindliche, partnerschaftliche Zusammenarbeit setzt gemeinsame Regeln voraus. Dazu gehören ein einheitliches Vokabular (Glossar), klare ethische Leitlinien (Code of Conduct) und ein gemeinsames Verständnis über Verhalten im Konfliktfall. Wer in schwierigen Projektphasen gute Beziehungen pflegt, handelt proaktiv statt reaktiv – und schützt damit den Projekterfolg.
Tipp: Etablieren Sie ein projektübergreifendes Verhaltensverständnis. Setzen Sie auf regelmäßige Gespräche, Konfliktprävention und eine gelebte Kommunikationskultur – besonders in stressigen Phasen.
Internationale Projektarbeit: Wenn rechtliche Kulturen kollidieren
Im internationalen Projektgeschäft gelten andere Regeln – buchstäblich. Die rechtlichen Unterschiede zwischen zivilrechtlichen Systemen (z. B. Deutschland) und dem Common Law (z. B. USA, Großbritannien) sind gravierend. Während im deutschen Recht „Treu und Glauben“ zählt, dominieren im Common Law Grenzziehung und Konfrontation. Verträge sind dort nicht partnerschaftlich, sondern strategisch – oft mit dem Ziel, für alle Eventualitäten gewappnet zu sein.
Auch das Verständnis von Eigentum, geistigem Besitz oder vertraglicher Haftung unterscheidet sich massiv. Wer diese Unterschiede nicht kennt, riskiert Fehlentscheidungen mit schwerwiegenden Folgen – von Vertragsbrüchen bis zu Gerichtsprozessen.
Tipp: Bauen Sie in internationalen Projekten juristisches Basiswissen auf. Lassen Sie sich Unterschiede in Vertragslogik und Haftungsprinzipien erklären – und kalkulieren Sie zusätzliche rechtliche Komplexität in Ihre Zeit- und Ressourcenplanung ein.
Neue Kompetenzen für Projektverantwortliche
Projektmanager*innen im Projektgeschäft sind nicht nur operative Umsetzer, sondern geschäftsverantwortliche Akteure. Sie müssen kommerzielle Risiken einschätzen, Vertragsbeziehungen navigieren, Lieferanten koordinieren und Kundenbeziehungen gestalten. Gleichzeitig stehen sie unter dem Druck, Termine, Qualität und Kosten einzuhalten.
Diese Rolle braucht mehr als klassische PM-Ausbildung. Es braucht wirtschaftliches Denken, juristische Grundkenntnisse und die Fähigkeit, in einem komplexen Beziehungsnetz sicher zu agieren. Eine fundierte Zusatzqualifikation ist kein „Nice to have“ – sondern der Schlüssel zum erfolgreichen Handeln.
Tipp: Denken Sie Ihre PM-Rolle neu. Fragen Sie sich: Könnte ich dieses Projekt als kleines Geschäft verantworten – mit eigenem Budget, Risiko und Erfolgsmessung? Wenn nicht: Welche Kompetenzen fehlen mir?
Wirtschaftlicher Erfolg braucht neue KPIs
Termintreue und Budgeteinhaltung sind wichtig – aber nicht ausreichend. Im Projektgeschäft zählen zusätzliche Erfolgsindikatoren: Profitabilität, Liquiditätswirkung, Kundenbegeisterung und Wiederbeauftragungswahrscheinlichkeit. Ein Projekt kann pünktlich abgeschlossen sein – und dennoch als Misserfolg gelten, wenn Margen nicht erreicht, Kunden unzufrieden oder wichtige Folgeprojekte verloren gehen.
Wer professionell steuern will, braucht messbare, ganzheitliche Indikatoren. Dazu gehören Deckungsbeitrag, Net Promoter Score, Cashflow-Verläufe oder qualitative Feedbacksysteme.
Tipp: Ergänzen Sie Ihr Projektcontrolling um wirtschaftliche und qualitative KPIs – und interpretieren Sie Projekterfolg immer im Licht des Geschäftsmodells, nicht nur des Zeitplans.
Werkzeuge für ein neues Denken im Projektgeschäft
Um die wirtschaftliche Dimension des Projektgeschäfts aktiv zu gestalten, braucht es neue Werkzeuge. Dazu gehören u. a.:
- Benefit Engineering: ein strategisches Vorgehen zur aktiven Wertsteigerung bei sich wandelnden Kundenbedürfnissen oder Projektrisiken.
- Award-Fee-Modelle: variable Vergütungen für exzellente Zusammenarbeit und Kundenbegeisterung.
- Contractual Risk Mapping: strukturierte Risikoanalyse entlang der vertraglichen Beziehungen.
Diese Werkzeuge helfen nicht nur, Projekte abzusichern – sondern sie eröffnen auch neue Spielräume für Kooperation, Kundenzufriedenheit und unternehmerischen Erfolg.
Tipp: Probieren Sie neue Modelle in ausgewählten Projekten aus. Fangen Sie klein an – und evaluieren Sie, wie sich Kundenbindung, Marge oder Lieferantenzufriedenheit verändern.
Fazit: Projektbusiness ist Realität – und braucht neue Verantwortung
Das Projektgeschäft ist kein Nischenthema. Es betrifft einen Großteil aller Projekte, in denen externe Kunden und vertragliche Verpflichtungen eine Rolle spielen. Wer dieses Umfeld nicht versteht, riskiert wirtschaftliche Verluste, Eskalationen oder juristische Konsequenzen – selbst in scheinbar stabilen Projekten.
Oliver F. Lehmann fasst es prägnant zusammen: „Machen Sie aus Vertragsparteien Projektpartner.“ Denn nur dort, wo Vertrauen, Klarheit und wirtschaftliches Denken zusammenkommen, wird ein Projekt zu einem gemeinsamen Erfolg.
Tipp: Beginnen Sie heute mit einem Perspektivwechsel. Überprüfen Sie Ihre Projekte auf wirtschaftliche Risiken, rechtliche Abhängigkeiten und Beziehungsdynamiken – und entwickeln Sie daraus neue Strategien für Ihre eigene Weiterentwicklung.
🎧 Hören Sie rein! Das ausführliche Gespräch mit Oliver Lehmann bietet viele weitere Insights und Beispiele. Zu hören in der aktuellen Folge des TPG Podcasts – ein Impulsgeber für alle, die in Krisenzeiten stark führen wollen. https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/skills-im-kundenprojekt
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