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Skill Management ist kein neues Trendthema – eher ein Dauerbrenner, der Organisationen immer wieder „auf die Füße fällt“. Oft merkt man es erst im Rückblick: Wenn Projekte teurer wurden, länger gedauert haben oder sogar gescheitert sind, landet man in Lessons Learned erstaunlich häufig bei derselben Ursache: Ressourcen standen nicht rechtzeitig zur Verfügung – weil sie in anderen Vorhaben gebunden waren oder weil unplanbare Linientätigkeiten quer reingeschossen sind.
Viele Unternehmen versuchen das Problem zu lösen, indem sie mit Ressourcenmanagement starten. Abteilungs- oder Teamauslastung sieht dann auf dem Papier erst einmal gut aus. Nur: Die Realität „schmeißt alles über den Haufen“. Denn die Arbeitsverteilung innerhalb der Teams ist oft ungleich – und man wartet am Ende doch wieder auf einzelne Personen.
Genau dort wird Skill Management konkret: Heute ist in vielen Projekten nicht mehr der kritische Pfad der Engpass – sondern die kritische Ressource. Es geht darum, frühzeitig die richtigen Personen mit den richtigen Fähigkeiten zu sichern und Projekte faktisch um Schlüsselressourcen herum zu planen.
Und damit steht die entscheidende, unangenehme Frage im Raum: Was passiert, wenn diese eine Person mit singulärem Wissen gerade keine Zeit hat – und es keinen Ersatz gibt? Genau diesen Problemraum schauen sich Johann Strasser und Michael Nicholson in dieser Episode an.
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Tina Ciotola
Mit Johann Strasser
Johann Strasser, Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group. Seine langjährige Expertise fließt in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
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https://www.linkedin.com/in/johann-strasser/
und Michael Nicholson
Michael Nicholson ist als Microsoft zertifizierter Principal Consultant spezialisiert auf Beratung, Planung, Installation, Konfiguration und Schulung kundenspezifischer Portfolio- und Projektmanagementlösungen. Insbesondere Ressourcen- und Risikomanagement sowie die Automatisierung von Unternehmensprozessen gehören mit zu seiner Expertise – neben PMO Beratung und Aufbau. Mit über 10 Jahren Erfahrung im internationalen Projektmanagement begeistert er Kunden während Trainings durch einen sehr hohen Praxisbezug und viele Best Practice Tipps.
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Relevante Links / Downloads
Vertiefungen zum Thema Ressourcenmanagement:
#113 Ressourcenmanagement ist einfach – (Ressourcen-Special 1/4)
#114 So geht optimale Ressourcenplanung aus Sicht der Projektleitung (Ressourcen-Special 2/4)
#115 Warum die Teamleitung im Ressourcenmanagement so wichtig ist (Ressourcen-Special 3/4)
#116 Was Entscheider:innen über Ressourcenplanung wissen müssen (Ressourcen-Special 4/4)
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Podcast-Zusammenfassung: Skillmanagement als kritische Ressource: Warum Projekte an wenigen Köpfen hängen
Johann Strasser und Mike Nicholson machen Skillmanagement als das sichtbar, was es im Alltag oft ist: ein Engpass-Thema mit Spätwirkung. In kleinen Einheiten regelt Nähe vieles. Eine Führungskraft kennt die Menschen, ihre Stärken und ihre Grenzen. Mit Wachstum kippt dieses Prinzip. Projekte laufen parallel. Linienarbeit schiebt sich dazwischen. Dann zählt nicht mehr die grobe Team-Auslastung, sondern die Frage, ob die entscheidenden Fähigkeiten im richtigen Moment verfügbar sind.
Tipp: Starten Sie jede Besetzungsdiskussion mit einer einfachen Zusatzfrage: „Wer wäre die Stellvertretung, wenn die Person morgen ausfällt?“
1) Warum Skillmanagement immer wieder „auf die Füße fällt“
Skillmanagement bleibt häufig so lange unsichtbar, bis Projekte teurer werden, länger dauern oder scheitern. Dann zeigt die Rückschau oft denselben Kern: Ressourcen standen nicht rechtzeitig bereit. Andere Projekte blockierten sie. Oder unplanbare Linientätigkeiten rissen die Planung auf.
Viele Organisationen starten deshalb mit Ressourcenmanagement. Sie feiern saubere Auslastungsquoten für Abteilungen oder Teams. Die Realität räumt diese Sicherheit ab. Arbeit verteilt sich innerhalb von Teams ungleich. Projekte warten dann wieder auf einzelne Personen.
Tipp: Halten Sie in Lessons Learned konsequent fest, welche Fähigkeit fehlte (nicht nur „Ressource fehlte“) und welche Wartezeit dadurch entstand.
2) Kritische Ressource statt kritischer Pfad
Der Engpass sitzt heute oft nicht mehr in der Ablauf-Logik, sondern in der Verfügbarkeit weniger Schlüsselpersonen. Projekte werden faktisch um diese Personen herum geplant. Singuläres Wissen macht Abteilungen zwar „ausgelastet“, aber Projekte trotzdem blockiert: Wenn genau diese eine Person keine Zeit hat, gibt es keinen Ersatz.
Tipp: Benennen Sie pro Team die „kritischen Tätigkeiten“ und markieren Sie sie als Risiko, solange keine Stellvertretung existiert.
3) Auslastung ist nicht Verfügbarkeit
Auslastungsbilder wirken objektiv, vergleichen aber schnell „Äpfel mit Birnen“. Nicht jede Person kann jede Aufgabe übernehmen. Einarbeitung und Lernkurven tauchen in Schätzungen oft zu selten auf. So entsteht rechnerische Verfügbarkeit ohne fachliche Nutzbarkeit.
Dazu kommt ein Grundsatz, der viele Planungsideen entzaubert: Kapazität hängt an der Person, nicht am Skill. Eine Person hat viele Fähigkeiten, aber nur eine Kapazität. Wer versucht, Kapazität in Skill-Anteile zu zerlegen („50% Frontend, 50% Backend“), überlastet sich in der Praxis sofort, sobald die tatsächliche Arbeit anders ausfällt.
Tipp: Ergänzen Sie jede Kapazitätszusage um den Dreiklang: Zeit verfügbar + Skill passend + Erfahrungsstand ausreichend. Sonst bleibt es eine Scheinsicherheit.
4) Die „Pippi-Langstrumpf“-Welt – und die psychologische Gegenkraft
Das Zielbild ist bestechend einfach: Eine Tätigkeit hängt nicht an einer Person, sondern an fünf oder zehn. Dann übernimmt eben jemand anderes, wenn jemand keine Zeit hat. Genau das strebt Skillmanagement an: sichtbar machen, was gebraucht wird – und wie viel davon vorhanden ist.
Dieses Ideal schafft Redundanz. Es reduziert Wartezeiten. Es macht Teams robuster. Es entkoppelt Projekte von einzelnen Köpfen.
Dann kommt die Gegenkraft: „Wissen ist Macht“. Menschen halten Wissen zurück, um unersetzbar zu bleiben. Unersetzbarkeit kann sich sogar in Gehaltsverhandlungen auszahlen. Für das Unternehmen wird es zum Schaden, weil es systematisch Engstellen produziert.
Tipp: Legen Sie für kritische Tätigkeiten eine Regel fest: „Kein Single Point of Failure ohne Entwicklungspfad zur Stellvertretung.“ Das reduziert Abhängigkeit, ohne jemanden bloßzustellen.
5) Flughöhe, Detaillierungsgrad und Teamgröße
Es gibt kein Patentrezept, weil Planungsaufwand mit Detaillierungsgrad stark ansteigt. Wer jedes Detail plant, zahlt schnell exponentiell mehr Aufwand. Gleichzeitig braucht es genug Präzision, um „die richtigen Leute zur richtigen Zeit mit den richtigen Fähigkeiten“ zu sichern.
Hier entscheidet die Flughöhe. Für eine grobe Frage („Schaffen wir den Kühlschrank neben 30 anderen in den nächsten zwei Jahren?“) interessiert die einzelne Person weniger. Für konkrete Umsetzung wird die Detailtiefe relevant. Zu viel Detail kann trotzdem kontraproduktiv sein, wenn niemand die Steuerung leisten kann.
Teamgröße verschärft das Problem. Ab etwa 10–15 Personen funktioniert Teamplanung noch so, dass eine Teamleitung Menschen wirklich kennt und Planungsrunden handhabbar bleiben. Bei 40–50 Personen wird es anspruchsvoll. Dann kennt eine Teamleitung die Fähigkeiten nicht mehr zuverlässig. Planung wird zum Vollzeitjob – und bleibt trotzdem lückenhaft.
Dazu kommt ein typischer Störfaktor: Menschen werden direkt „rausgezogen“. Dann entsteht Chaos. Das „Helfersyndrom“ Einzelner gewinnt gegen die vorausschauende Planung: Wer gerade vor einem steht, bekommt Hilfe – egal, was gestern geplant war.
Tipp: Schützen Sie Planung über einen einfachen Prozess: Anfragen gehen zuerst an die Teamleitung, nicht direkt an Mitarbeitende. Das verhindert Ad-hoc-Zusagen gegen die Planung.
6) Level, Erfahrung und die Frage der Sichtbarkeit
Neben Fähigkeiten zählt der Erfahrungsstand. Ein frisch eingestellter Projektleiter mit kurzer Weiterbildung übernimmt kein komplexes Multi-Millionen-Vorhaben „einfach so“. Deshalb koppeln Organisationen Skilllevel an Projektkomplexität: kleines Projekt ↔ weniger Erfahrung, großes Projekt ↔ hohe Erfahrung. Dahinter steckt auch eine Kostenlogik: Oben weniger, teurer, erfahrener – unten mehr, günstiger.
Sichtbarkeit macht das Thema sofort heikel. Ein Praxisbeispiel zeigt das sehr konkret: In einem Konzern mit tausenden Mitarbeitenden gab es eine große Skill-Seite mit Skills und Skill-Leveln. Projektleitende mussten hineinsehen, um Anforderungen aus Projekten passenden Personen zuzuordnen. Genau das lehnte der Betriebsrat zunächst ab, weil Projektleitende die Level der Mitarbeitenden sehen konnten.
Die Lösung lief über Selbsteinstufung. Mitarbeitende trugen ihre Level selbst ein. Damit wurde der Einwand entschärft: „Das haben sie ja selbst geschrieben.“ Die Verhandlungen dauerten Monate. Die Grundfrage blieb trotzdem sichtbar: Was darf ich selbst über mich schreiben – und was darf jemand anderes als Fremdbeurteilung festhalten?
Tipp: Starten Sie mit Selbsteinstufung und definieren Sie klare Nutzungsregeln (Zweck, Sichtbarkeit, Aktualisierung). Ohne diese Regeln entsteht sofort Widerstand oder Wildwuchs.
7) Wissen teilen: Sichtbarkeit, Anreize, Preisschild
Wissensaustausch braucht Führung und klare Haltung. Wissen zu behalten gilt als No-Go. Gleichzeitig bleibt es ein psychologisches Thema, gerade in großen Einheiten: Nicht jeder erklärt gern, nicht jeder hält Vorträge, nicht jeder schreibt gern in eine Datenbank. Formate müssen unterschiedlich sein, sonst machen es nur die „üblichen Verdächtigen“.
Ein wirksamer Hebel ist das „Preisschild“: Engpässe erzeugen Verzögerungen. Verzögerungen erzeugen Pönalen, Terminverschiebungen und Marktverluste. Sie drücken auf Aufträge. Sie drücken auf Zufriedenheit. Skillmanagement wird damit zu einem Erfolgsfaktor, über den sich auch ROI-Überlegungen anstellen lassen.
Damit Verhalten sich hält, braucht es Sichtbarkeit. Ein Beispiel: Einträge im internen Wiki lassen sich bewerten. Menschen sammeln Sternchen. Das Unternehmen kann Beiträge öffentlich würdigen und „Content Contributor“ feiern. Ohne sichtbares Lob oder Anreize schläft es wieder ein.
Tipp: Machen Sie Beiträge messbar und sichtbar: Bewertung im Wiki + regelmäßige Würdigung. Das kostet wenig, wirkt aber gegen das „Versanden“.
8) Tools und KI: Erst Vorschläge, dann Entscheidung
Aus dem organisatorischen Teil ergibt sich eine logische nächste Frage: Können Tools oder KI das Ressourcen- und Skillmanagement einfacher machen? Die Erwartung „KI löst alles“ steht im Raum.
Ein Vergleich erdet diese Erwartung: Schon vor rund 20 Jahren gab es in Microsoft Project einen „Leveling“-Knopf. Das war „nur Mathematik“. Er funktionierte damals nicht zuverlässig und das gilt auch noch heute. Komplexität und Abhängigkeiten sprengen die Idee einer perfekten Automatik, vor allem bei vielen Projekten, vielen Vorgängen und hunderten Ressourcen.
KI kann aber Vorschläge liefern. Es kursieren Zahlen von etwa 70–80% brauchbaren Vorschlägen. 100% bleiben bei hoher Komplexität weit weg, weil die Fehlerwahrscheinlichkeit steigt, sobald alles ineinandergreift. Die sinnvolle Rolle lautet: erste Einschätzungen, alternative Aufteilungen, Entscheidungshilfe – nicht vollständige Abgabe der Planung.
Dazu passt ein sehr konkretes Bild: Skillmanagement wird einfacher, wenn nicht mehr jede Detailinformation auf tiefstem Level manuell gepflegt werden muss. KI kann Texte verstehen („Was kann jemand?“) und Vorgangsnamen interpretieren („Was brauche ich?“). Dafür braucht es jedoch viele Daten aus dem eigenen Unternehmen. Und Sie müssen mit dem Ergebnis umgehen können – es verstehen und hinterfragen.
Tipp: Nutzen Sie KI für Vorschläge – und etablieren Sie eine feste Prüfroutine mit gesundem Menschenverstand. Erst prüfen, dann übernehmen. Kein „Knopf drücken und fertig“.
Fazit
Zum Ende bleibt ein nüchterner Satz als Leitplanke: Kapazität hängt an der Person, nicht am einzelnen Skill. Daraus folgt ein klarer Appell: Jede Teamleitung soll die Skills im Team sichtbar machen, pro Skill einen „Master“ bestimmen und Stellvertreter listen. So reduzieren Sie Abhängigkeiten systematisch und entlasten Projekte von der „wenige Köpfe“-Falle.
Johann Strasser und Mike Nicholson setzen damit einen klaren Fokus: Nicht das nächste Tool steht am Anfang, sondern Transparenz, Teamgröße, Budget für Weiterbildung – und eine Stellvertreterlogik, die wirklich trägt.
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