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Wenn PMOs heute über die Einführung oder Ablösung eines PPM-Tools sprechen, geht es längst nicht mehr nur um Funktionen. Es geht um relevante Investitionen, um Eingriffe in bestehende Systemlandschaften – und um die Frage, welchen konkreten Nutzen das Ganze eigentlich bringt.
Gleichzeitig steigt der Rechtfertigungsdruck: Controlling, IT und Management wollen wissen, ab wann sich ein PPM-Tool rechnet. Der ROI wird damit zur zentralen Entscheidungsgrundlage – zumindest theoretisch.
In der Praxis ist genau das schwierig. Der Nutzen eines PPM-Tools entsteht nicht durch das Tool allein, sondern durch bessere Entscheidungen, mehr Transparenz und veränderte Arbeitsweisen. Viele Effekte sind indirekt oder zeitverzögert – und lassen sich nur schwer in Zahlen fassen.
Deshalb scheitern ROI-Berechnungen im PMO oft: Entweder bleiben sie zu abstrakt und realitätsfern – oder sie reduzieren sich auf Lizenz- und Einführungskosten und verlieren den organisatorischen Nutzen aus dem Blick.
Heute wollen wir klären, wie PMOs eine realistische, anschlussfähige ROI-Berechnung für PPM-Tools aufbauen können.
Viel Spaß beim Zuhören!
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Tina Ciotola
Mit Dr. Thomas Henkelmann
Dr. Thomas Henkelmann war seit Mai 2004 Associate Partner bei TPG The Project Group. Seit Januar 2019 ist er geschäftsführender Gesellschafter. Seminare, Schulungen und Implementierungskonzepte für Enterprise Project Management mit Microsoft Project waren die Schwerpunkte der Tätigkeit von Dr. Thomas Henkelmann in den letzten Jahren. Jetzt liegt dieser auf Consulting und Vertrieb.
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Relevante Links / Downloads
- Blogartikel zum Thema: https://www.theprojectgroup.com/blog/roi-berechnung-ppm-tool
- Herausforderungen im Projektumfeld der Energiebranche: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/herausforderungen-energiebranche/
- Rüstungsprojekte – Ein Blick auf Herausforderungen und Chancen: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/ruestungsprojekte/
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Podcast-Zusammenfassung: ROI-Berechnung für PPM-Tools: So entscheiden Sie fundiert über Investitionen
Sie prüfen ein neues PPM-Tool. Oder Sie ersetzen ein bestehendes. Und plötzlich sitzt das PMO nicht mehr in einer Tool-Diskussion, sondern in einer Investitionsdebatte.
Denn jetzt fragen Controlling, IT und Management nicht nach Features. Sie fragen nach dem ROI. Ab wann rechnet sich das? Was bringt es wirklich? Und wie sicher sind die Annahmen?
Genau hier wird es in der Praxis schwierig. Der Nutzen entsteht nicht „nur durch das Tool“. Er entsteht durch bessere Entscheidungen, mehr Transparenz und veränderte Arbeitsweisen. Viele Effekte wirken indirekt oder zeitverzögert. Das macht die ROI-Logik anspruchsvoll.
In der Podcastfolge „ROI-Berechnung für PPM-Tools: So entscheiden Sie fundiert über Investitionen“ ordnet Dr. Thomas Henkelmann ein, wie PMOs eine realistische, anschlussfähige ROI-Berechnung aufbauen. Und warum viele Rechnungen scheitern: zu abstrakt. Oder zu eng auf Lizenzen und Einführungskosten fokussiert.
1) Wenn Sie ROI sagen, meinen viele: „Was kostet das?“
Und genau das ist die erste Falle.
Auf der Kostenseite wirken Unternehmen oft schnell „sattelfest“. Die Frage kommt früh: Was kostet das Tool? Dann stehen Lizenzmodell und Einführungsaufwand im Raum. Das ist greifbar. Das lässt sich einkaufen.
Trotzdem unterschätzen viele genau dort die entscheidenden Posten:
- Schulungen – nicht einmal, sondern konsequent.
- Change Management und Projektmarketing – als echter Aufwand, nicht als Randnotiz.
- Interner Support, Coaching, Begleitung – weil Menschen Fragen haben und Orientierung brauchen.
Wenn Sie diese Kosten klein rechnen, wirkt der Business Case hübsch. Aber Sie bauen gleichzeitig die größte Enttäuschung ein: Das Tool steht. Nur nutzt es niemand konsequent. Und dann bleibt der Nutzen aus.
2) Starten Sie nicht mit dem Tool. Starten Sie mit dem Status quo.
Eine ROI-Berechnung braucht eine Ausgangslage. Ohne sie vergleichen Sie später Äpfel mit Bauchgefühl.
Ein zentraler Punkt im Gespräch: Viele Organisationen wissen gar nicht sicher, was sie heute alles betreiben, um Projektmanagement, Ressourcenplanung und Reporting überhaupt am Laufen zu halten. Genau das unterschätzen viele.
Der Impuls ist simpel und stark: Fangen Sie sofort an. Sie müssen nicht warten.
Was heißt das konkret?
- Gehen Sie durch die Organisation.
- Sprechen Sie mit zwei, drei Teams.
- Fragen Sie nach Projekten, Zyklen, Freigaben.
- Schauen Sie auf den realen Aufwand, der heute in Konsolidierung und Abstimmung steckt.
Das ist keine Vorstudie für die Schublade. Das ist Ihre spätere Beweisführung.
3) Klären Sie vor der Rechnung: Was soll das PPM-Tool überhaupt erreichen?
PMOs arbeiten sehr unterschiedlich. Manche treiben Governance und Vorgaben. Andere arbeiten dienstleistend, übernehmen Planung oder lösen Ressourcenkonflikte aktiv.
Darum braucht Ihre ROI-Logik eine Vorfrage:
Was soll das Tool erreichen? Und wie unterstützt das PMO dabei?
Diese Zielklarheit entscheidet auch, welche Ergebnisse Sie später realistischerweise erwarten. Sie starten ein solches Vorhaben nur, wenn Sie Bedarf haben oder eine spürbare Verbesserung erreichen wollen.
4) Ein Satz, der vieles auf den Punkt bringt: „Zu 80 % geht es um Ressourcenmanagement.“
Viele nennen es „Projektportfolio-Management-System“. Praktisch dreht sich ein großer Teil um Ressourcen. Der Punkt wird sehr klar formuliert: Zu 80 % geht es um ein Ressourcenmanagementsystem, weil dort die größten Schmerzen und auch die meisten Kosten liegen.
Das ist wichtig für Ihren ROI.
Wenn Ressourcenplanung schlecht funktioniert, entstehen typische Folgen:
- Überlastungen.
- Verzögerungen.
- Feuerwehraktionen.
- Wochenendarbeit, um „doch noch zu liefern“.
- Andere Projekte rutschen weg.
- Motivation sinkt.
Nicht alles davon lässt sich sauber in „Münzen“ ausdrücken. Der Zusammenhang bleibt aber ein wesentlicher Aspekt.
5) Der sichtbarste Nutzenhebel: Reporting. Nicht Stunden. Personenwochen.
Wenn Sie eine ROI-Story brauchen, die das Top-Management sofort versteht, dann landen Sie schnell beim Reporting.
Das Muster ist bekannt:
- Monatlicher Statusbericht.
- PowerPoint aufsetzen.
- Projektnamen und Nummern übertragen.
- Ampeln diskutieren.
- Daten in Excel zusammenfahren.
- Wieder PowerPoint.
Und dann der Satz, der hängen bleibt: Da gehen nicht Stunden drauf, sondern Personenwochen.
Wenn Sie eine genutzte Lösung haben, liegen die Daten zentral vor. Dann entsteht der sprichwörtliche „Druck auf den Knopf“. Das Portfolio-Reporting liegt vor. Natürlich bleibt die Frage nach Datenqualität. Aber allein die Ersparnis versteht eine Geschäftsführung sofort. Und Sie können sie rechnen und visualisieren.
6) Rechnen Sie nicht alles. Rechnen Sie das Richtige.
Ein starker Gedanke im Gespräch: Der Charme an ROI-Rechnungen liegt nicht in Komplexität.
Sie brauchen keine zehn Nutzenblöcke, die auf Annahmen über Annahmen stehen. Sie brauchen zwei bis drei große Punkte. Den Rest lassen Sie im ersten Schritt weg. Genau so entsteht eine gute, belastbare Berechnung.
Dazu passt der pragmatische Ansatz:
- Top-down starten.
- Weiche Faktoren wie Transparenz oder Zufriedenheit sind am Anfang schwer messbar.
- Die Frage, die alle interessiert: Was kostet Geld – und wo sparen wir Geld?
Und dann: Benchmarking im Kleinen.
Gehen Sie in zwei, drei Teams. Fragen Sie nach:
- Wie viele Projekte laufen?
- Wie sieht der Reporting-Zyklus aus?
- Wie viel Arbeit steckt drin?
- Wie viele Freigabeschritte gibt es?
Ein konkretes Beispiel zeigt die Hebelwirkung: 87 Personentage pro Monat für Reporting im Unternehmen. Wenn Sie das halbieren, sparen Sie „ein paar 40“ Personentage. Das ist plötzlich sehr greifbar.
7) Der große Nutzen, der unbequem ist: Projekte beenden.
Reporting spart Aufwand. Portfolio-Transparenz verändert Entscheidungen.
Wenn Projekte „vor sich hin tuckern“ und bis zum Ende laufen, bleibt wenig Platz für Neues. Gleichzeitig ändert sich das Marktumfeld. Was im Januar sinnvoll wirkt, kann im Juli schon falsch sein. Darum braucht es eine dynamischere Beurteilung: Welche Projekte beenden Sie? Welche fahren Sie runter? Welche nehmen Sie zusätzlich rein, weil sie jetzt mehr bringen?
Das wird im Gespräch als möglicher „größerer Effekt“ beschrieben. Und es wird offen benannt: Projekte beenden ist ein unschönes Thema. Man macht es ungern. Trotzdem kann genau dort der größere Mehrwert liegen.
Ein Praxisbild macht das sehr konkret: In einem frühen PPM-Einführungsbeispiel führte die Transparenz zu Entscheidungen wie „drei Projekte abbrechen“, „ein Projekt beschleunigen“ und „ein neues Vorhaben aufnehmen, weil es mehr bringt“. Damit war das Anfangsinvestment nach einem Vierteljahr „schon drin“. Das gilt als ungewöhnlich und wurde als „Lucky Punch“ eingeordnet. Der Punkt dahinter bleibt: Viele Unternehmen haben diese Transparenz über den eigenen Stand schlicht nicht.
8) Zeitachse: Das Tool ist schnell da. Der Nutzen braucht Reife.
Ein wichtiger Realitätscheck: Eine standardisierte Einführung kann schnell laufen.
- Woche 1: technische Umgebung, Installation.
- Woche 2: Konfiguration, Schulung.
- Woche 3: Start möglich.
Nur: Die Leute können es noch nicht. Sie müssen investieren in Methoden- und Prozessschulungen, Verständnis, Datenqualität. Menschen müssen planen und schätzen lernen. Und sie machen das berufsbegleitend. Neben ihren eigentlichen Aufgaben.
Datenqualität braucht Zeit. Als Faustregel wird genannt: Geben Sie sich ein halbes Jahr, bis alles läuft, verstanden ist und die Daten vollständiger werden. Excel-Listen liegen nicht „einfach so“ sauber vor. Oft entdecken Sie erst dann, wie viele Projekte tatsächlich laufen.
Und dann die entscheidende Konsequenz für Ihren ROI-Horizont:
Viele rechnen mit drei Jahren. Das ist der Zeitraum, den Kunden typischerweise abfragen. Drei Jahre kann man überblicken. Fünf wird schwer. Zehn führt zu Schulterzucken. Und der Return hört nach drei Jahren nicht auf.
9) Visualisierung, die Finance versteht: Die Kurve über die Zeit.
ROI als Prozentzahl wirkt abstrakt. Eine Kurve wirkt klar.
Die Empfehlung: Tragen Sie Kosten und Nutzen über die Zeit auf.
- Am Anfang geht die Kurve „in den Keller“, weil Sie investieren.
- Dann steigt sie.
- Break-even liegt „vielleicht so nach 6 bis 9 Monaten“.
- Der Nutzen beginnt richtig im zweiten und dritten Jahr.
- Danach steigt die Kurve weiter. Es ist nicht nach dem dritten Jahr vorbei.
Damit sprechen Sie Finance in ihrer Sprache an: Zeitbezug, Invest, Rückfluss, Verlauf.
10) Die größten Risiken liegen nicht bei den Kosten. Sie liegen beim Nutzen.
Die Kostenseite können Sie relativ gut validieren. Interne und externe Kosten lassen sich erfassen. Das größte Risiko liegt auf der Nutzenseite.
Ein Stichwort steht dafür: Datenqualität. Nur weil alle Projekte und Ressourcen im Tool stehen, stimmt es noch lange nicht. Sie müssen das berücksichtigen. Und Sie müssen Coaching, Schulung und Einschwingprozess bewusst einplanen.
Hinzu kommen die großen Unbekannten, die viele Organisationen zu wenig analysieren:
- Wie viel Aufwand steckt wirklich in heutigen Projekten?
- Wie viel läuft in Abstimmungsprozesse?
- Welche Verzögerungen entstehen durch Ressourcenknappheit?
- Wo laufen Projekte „ewig“, weil Entscheidungen ausbleiben?
Genau dort generieren Sie später Nutzen. Genau dort liegen aber auch Ihre unsichersten Annahmen.
11) Messen Sie ab heute. Nicht „nach der Einführung“.
Eine der klarsten Empfehlungen im Gespräch:
Warten Sie nicht, bis das Einführungsprojekt durch ist. Warten Sie nicht, bis alle Effekte „gezündet“ haben. Fangen Sie heute an, Performance in Projekten zu messen. Auch wenn Sie es in Excel haben. Oder auf Papier. Schreiben Sie es auf. Dokumentieren Sie es.
Was lässt sich messen?
- Verzögerungen von Monat zu Monat.
- Überlastungen von Ressourcen.
- Kostenüberschreitungen.
Und wie oft?
Nicht nur am Anfang und nach drei Jahren. Sondern quartalsweise oder sogar monatlich. Dann sehen Sie Trends schon während des Hochfahrens. Im Gespräch wird das Beispiel genannt: weniger „rote“ Projekte, mehr „grüne“ und „gelbe“.
Für die Monetarisierung gilt dann wieder: Benchmarking.
Status heute aufnehmen. Nach einem Jahr wieder aufnehmen. Nach zwei und drei erneut. Mit Interviews. Und auch mit Zufriedenheitsmessung, weil weniger Konflikte und mehr Selbstbedienung im System spürbar wertvoll sein können.
12) Glaubwürdigkeit gewinnt. „Stapeln Sie lieber tief.“
Zum Schluss kommt eine Empfehlung, die in vielen PMOs wie eine Entlastung wirkt:
Stapeln Sie lieber tief, wenn es um Freigaben und Budgets geht.
Als Orientierung wird genannt: 100 % ROI in zwei Jahren ist bereits ein gewaltiger Gewinn. Sehr hohe Prozentzahlen wirken schnell unglaubwürdig.
Und dann der „Appell an die Marathonläufer“: Effekte wirken in die Zukunft. Organisatorische Änderungen und Reifegrad-Erhöhung brauchen Zeit. Der ROI steigt mit zunehmender Reife und mit Ausbau und Optimierung der Lösung. Viele sind nach drei Jahren überrascht, was es gebracht hat – auch kulturell, etwa beim Umgang mit Konflikten und beim frühzeitigen Erkennen von Themen statt Feuerwehraktionen.
Fazit
Wenn Sie ROI für ein PPM-Tool sauber aufsetzen wollen, brauchen Sie keine Hochglanzrechnung. Sie brauchen eine Logik, die in Ihrem Unternehmen trägt.
- Starten Sie beim Status quo.
- Rechnen Sie vollständig, inklusive Schulung, Change und Begleitung.
- Nutzen Sie zwei bis drei große, belastbare Hebel.
- Rechnen Sie über einen Zeitraum, den Stakeholder verstehen.
- Visualisieren Sie den Verlauf über die Zeit.
- Messen Sie früh und regelmäßig.
Und vor allem: Setzen Sie Erwartungen so, dass Sie sie später halten.
Wenn Sie den Artikel bis hier gelesen haben: Wo liegt in Ihrer Organisation der größte „Pain“ rund um Portfolio, Ressourcen und Reporting? Und was kostet Sie das heute wirklich – in Aufwand, Konflikten oder Verzögerungen?
In der Folge „ROI-Berechnung für PPM-Tools: So entscheiden Sie fundiert über Investitionen“ gibt Dr. Thomas Henkelmann dafür einen sehr pragmatischen Rahmen: Messen Sie ab heute. Und bleiben Sie bei ROI-Versprechen glaubwürdig.
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