Herzlich willkommen zum zweiten Teil unserer Podcast-Reihe „Was hat das PMO jemals für uns getan? In der letzten Folge haben wir das Thema aus der Projektleitungs-Brille betrachtet, heute schauen wir auf die typischen Pain Points zwischen Management und PMO. Und natürlich auch an welchen Stellschrauben wir drehen können, um die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung und PMO zu verbessern. Die Einordnung und praktische Tipps gibt uns PMO Experte und TPG Geschäftsführer Johann Strasser. Am besten gleich reinhören!
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Tina Ciotola
Mit Johann Strasser
Johann Strasser, Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group. Seine langjährige Expertise fließt in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
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Hören Sie Teil 1 der Podcast-Reihe: Das PMO aus Sicht der Projektleitung: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/pmo-aus-sicht-der-projektleitung/
TPG Blog-Artikel zum Thema PMO: https://www.theprojectgroup.com/blog/pmo/
Relevante TPG Webinare zum Thema PMO:
Podcast-Zusammenfassung: Was das PMO aus Sicht des Managements wirklich leisten muss – und wie es gelingt (Teil 2/3)
In der zweiten Folge unserer Podcastreihe „Was hat das PMO jemals für uns getan?“ beleuchten wir das Thema aus einer oft kritischen Perspektive: der Sicht des Managements. Johann Strasser, erfahrener PMO-Experte und Geschäftsführer bei TPG, weiß, wo die typischen Frustpunkte liegen – und wie sich eine konstruktive, wirksame Zusammenarbeit zwischen Management und PMO gestalten lässt.
Denn klar ist: Ein PMO, das als „Projektpolizei“ wahrgenommen wird, hohe Kosten verursacht und keinen sichtbaren Nutzen stiftet, wird schnell infrage gestellt. Doch es geht auch anders. Lesen Sie hier, wie Sie als PMO die Erwartungen der Geschäftsführung erfüllen – und dabei echte Wirkung erzielen.
1) Erwartungen verstehen – und aktiv managen
Das größte Missverständnis in der Beziehung zwischen Management und PMO entsteht oft ganz am Anfang: Wenn die Erwartungen nicht klar ausgesprochen und abgestimmt werden. Das Management erwartet Ergebnisse, strategische Steuerung und Transparenz – doch das PMO weiß oftmals nicht genau, was konkret erwartet wird. Umgekehrt geht das PMO davon aus, dass seine Aufgaben „eh klar“ seien. Die Folge: Enttäuschung auf beiden Seiten.
Was fehlt, ist ein echter Dialog. Nur wer weiß, was das Management benötigt, kann diesen Bedarf auch bedienen. Dazu gehört, Erwartungen abzufragen, sie regelmäßig zu überprüfen und sie in konkrete Services zu übersetzen. In der Praxis kann das bedeuten, dass das PMO gezielte Gespräche mit der Geschäftsführung führt, kurze Interviews mit Bereichsleitungen durchführt oder durch Umfragen die Bedarfe erhebt. Wichtig ist: Erwartungen sind nicht statisch. Sie entwickeln sich – und damit muss auch das PMO Schritt halten.
Tipps für das PMO:
- Führen Sie zu Beginn intensive Erwartungsgespräche.
- Holen Sie regelmäßig Feedback ein, um Entwicklungen abzustimmen.
- Dokumentieren Sie gemeinsam definierte Ziele und Rollen.
Was das Management tun kann:
- Nehmen Sie sich bewusst Zeit für Erwartungsklärungsgespräche mit dem PMO.
- Formulieren Sie Ihre Ziele, Anforderungen und Prioritäten klar und transparent.
- Geben Sie regelmäßig Feedback zur Wirksamkeit der PMO-Leistungen.
2) Klare Rollen, klare Verantwortung
Ein weiteres Konfliktfeld liegt in der Unschärfe von Rollen und Zuständigkeiten. Wer trifft welche Entscheidungen? Wann muss eskaliert werden? Welche Informationen sind notwendig, damit ein Entscheider überhaupt eine fundierte Entscheidung treffen kann? Diese Fragen müssen vorab geklärt sein, sonst entsteht Unsicherheit.
Oft wird erwartet, dass das PMO Probleme erkennt und eskaliert. Doch wenn nicht klar ist, wie weit der Handlungsspielraum reicht, fühlt sich das Management überfordert oder sogar gegängelt. Auf der anderen Seite verzweifeln PMOs daran, dass wichtige Entscheidungen zu spät oder gar nicht getroffen werden.
Ein Beispiel: Ein Projekt gerät ins Stocken, weil eine Schnittstellenentscheidung aussteht. Das PMO erkennt das Problem, aber niemand fühlt sich zuständig. Der Termin verstreicht. Hätte es zuvor eine klare Entscheidungslogik gegeben, wäre das Projekt nicht in Verzug geraten.
Deshalb ist es essenziell, Zuständigkeiten transparent zu regeln. Wer darf was entscheiden? Wann kommt ein Thema auf den Tisch des Managements? Welche Schwellenwerte gelten für Zeit, Budget oder Zielabweichung? Diese Fragen sollten gemeinsam und frühzeitig beantwortet werden.
Tipps für das PMO:
- Definieren Sie Entscheidungsroutinen und Eskalationspfade.
- Bereiten Sie Entscheidungen strukturiert vor, inklusive Optionen.
- Sorgen Sie für Klarheit über Rollen im Projektportfolio.
Was das Management tun kann:
- Definieren Sie gemeinsam mit dem PMO klare Entscheidungs- und Verantwortungsbereiche.
- Halten Sie Ihre Rolle als Entscheider verlässlich ein und schaffen Sie Planungssicherheit.
- Seien Sie bereit, Verantwortung auch abzugeben, wenn operative Themen delegierbar sind.
3) Struktur statt Vielfalt: Warum Standards unerlässlich sind
In komplexen Multiprojektlandschaften herrscht oft ein Wildwuchs an Tools, Methoden und Darstellungen. Doch das Management braucht Einheitlichkeit. Wenn jede Projektleitung eigene Statusberichte entwickelt, leidet die Vergleichbarkeit. Entscheidungen werden erschwert, Zeit geht verloren.
Standardisierung schafft Klarheit. Einheitliche Vorlagen, wiedererkennbare Formate und konsistente Berichtslogik helfen, die Informationsflut zu strukturieren. So wird aus Methodenvielfalt eine Orientierungshilfe für das Management.
Ein Praxisbeispiel: In einem Unternehmen wurde für alle Projekte eine gemeinsame Statusbericht-Vorlage eingeführt. Ergebnis: Die Durchsicht der Berichte reduzierte sich von 2 Stunden auf 30 Minuten – weil alle wussten, wo sie welche Informationen finden. Der Mehrwert war sofort messbar.
Tipps für das PMO:
- Standardisieren Sie Berichtsformate, Terminologien und Tools.
- Sorgen Sie für Wiedererkennbarkeit in der Projektkommunikation.
- Stellen Sie zentrale Informationen vergleichbar und visuell dar.
Was das Management tun kann:
- Unterstützen Sie das PMO bei der Durchsetzung einheitlicher Standards.
- Akzeptieren Sie, dass nicht jedes Projekt individuell behandelt werden kann.
- Setzen Sie sich für die Nutzung standardisierter Tools und Prozesse ein.
4) Ein knackiges Portfolio-Meeting: Herzstück der Zusammenarbeit
Das regelmäßig stattfindende Portfolio-Meeting ist der Ort, an dem Entscheidungen getroffen, Prioritäten justiert und Transparenz geschaffen werden. Doch viele dieser Sitzungen verlaufen ineffizient: zu viel Detail, zu wenig Klarheit, keine echten Entscheidungen. Es wird viel berichtet, aber wenig entschieden.
Ein erfolgreiches Portfolio-Meeting ist straff moderiert, klar vorbereitet und auf Entscheidungen fokussiert. Es informiert kompakt über relevante Entwicklungen und bietet Entscheidungsoptionen mit Vor- und Nachteilen.
Ein Beispiel: Statt zu diskutieren, ob ein Projektbudget angepasst werden soll, präsentiert das PMO zwei konkrete Szenarien mit Auswirkungen auf Ressourcen, Zeit und Ziele. Das Gremium muss nur noch wählen. So wird aus einem langwierigen Austausch ein effektives Entscheidungsmeeting.
Tipps für das PMO:
- Planen Sie einen festen Meeting-Takt mit verlässlicher Agenda.
- Strukturieren Sie Inhalte entlang von Entscheidungsbedarfen.
- Holen Sie Feedback zum Ablauf und zur Relevanz der Themen ein.
Was das Management tun kann:
- Nehmen Sie regelmäßig an den Meetings teil und geben Sie dem PMO dadurch Rückenwind.
- Achten Sie auf Verbindlichkeit bei Entscheidungen und Nachverfolgung.
- Geben Sie konstruktives Feedback zur Struktur und Ausrichtung der Meetings.
5) Wirtschaftlicher Nutzen statt Methodenkosmos
Das PMO muss sich stets an seinem Beitrag zur Zielerreichung messen lassen. Wer sich in methodischen Debatten verliert oder nur mit Tools beschäftigt ist, verliert das Management. Entscheidend ist, dass strategische Ziele unterstützt und wirtschaftliche Wirkungen erzielt werden.
Dringlichkeit und Wichtigkeit bilden gemeinsam die Priorität – und genau hier liegt der Beitrag des PMOs: Es hilft, diese Prioritäten zu erkennen, zu justieren und durchzusetzen. So wird das Portfolio strategisch gesteuert, statt bloß verwaltet.
Beispiel: Wenn ein Projekt für einen Schlüsselkunden ins Stocken gerät, muss das PMO erkennen, dass die Dringlichkeit steigt – und dies ins Portfolio einbringen. Das kann bedeuten, dass weniger wichtige Projekte pausiert werden, um Kapazität zu schaffen. Diese Priorisierungsleistung ist ein klarer Mehrwert.
Tipps für das PMO:
- Setzen Sie Ihre Services gezielt zur Strategieumsetzung ein.
- Helfen Sie, Dringlichkeiten und Wichtigkeiten zu übersetzen.
- Tragen Sie aktiv zur Priorisierung und zum Re-Ranking bei.
Was das Management tun kann:
- Definieren Sie gemeinsam mit dem PMO wirtschaftliche Erfolgsfaktoren und Zielbilder.
- Stützen Sie Entscheidungen auf den Beitrag zum Unternehmenserfolg, nicht nur auf Bauchgefühl.
- Reagieren Sie flexibel auf Vorschläge zur Prioritätsanpassung.
6) Feedbackkultur und Erfolgsmessung
Woran erkennt man, dass die Zusammenarbeit zwischen Management und PMO funktioniert? Neben der Projektperformance ist die Zufriedenheit der Stakeholder ein zentrales Kriterium. Und diese muss messbar gemacht werden. Einfache Formate wie Sternchen-Feedbacks nach Meetings können hier viel bewirken.
Darüber hinaus helfen Interviews und Umfragen, um Erwartungen und Erfahrungen systematisch zu erfassen. So entsteht eine datenbasierte Grundlage für Weiterentwicklung und Feinjustierung des PMOs. Diese Daten müssen nicht komplex sein – eine Bewertung auf einer Skala von 1 bis 5, kombiniert mit einem konkreten Verbesserungsvorschlag, reicht oft aus.
Tipps für das PMO:
- Etablieren Sie eine Feedbackroutine nach Portfolio-Meetings.
- Führen Sie regelmäßig qualitative Interviews mit Stakeholdern.
- Messen Sie sowohl Zufriedenheit als auch Projekterfolg datenbasiert.
Was das Management tun kann:
- Beteiligen Sie sich aktiv an Feedbackprozessen.
- Geben Sie konstruktive Rückmeldung – nicht nur Kritik.
- Nutzen Sie Feedback als Chance zur gemeinsamen Weiterentwicklung.
7) Frühwarnsystem statt Schönfärberei
Ein kritischer Erfolgsfaktor ist der Umgang mit Risiken. In vielen Unternehmen werden Projektstatus schöngeredet, weil rote Ampeln mit Sanktionen belegt sind. So geht der eigentliche Zweck verloren: rechtzeitig auf Probleme hinzuweisen, um gegensteuern zu können.
Ein wirksames PMO schafft eine Kultur, in der Risiken offen angesprochen werden. Es sorgt dafür, dass ein roter Status als Hilferuf verstanden wird – nicht als Anlass für Schuldzuweisungen. Es hilft auch, Eskalationsmechanismen so zu gestalten, dass Hilfe organisiert wird, nicht Rechenschaft verlangt wird.
Beispiel: Ein Projektleiter meldet Gelb und signalisiert, dass er externe Unterstützung braucht. Das PMO greift aktiv ein, organisiert kurzfristig ein Expertenteam und verhindert so die drohende Eskalation zu Rot. Das spart Ressourcen und erhöht die Projektquote.
Tipps für das PMO:
- Schaffen Sie Vertrauen im Umgang mit Eskalationen.
- Definieren Sie Eskalationsregeln klar und fair.
- Verankern Sie Ampellogiken als Frühwarnsystem, nicht als Pranger.
Was das Management tun kann:
- Reagieren Sie konstruktiv auf Eskalationen und vermeiden Sie Schuldzuweisungen.
- Ermutigen Sie Projektleitungen, Risiken offen zu kommunizieren.
- Etablieren Sie ein Klima, in dem Transparenz wertgeschätzt wird.
Fazit: Das PMO als Dienstleister mit Wirkung
Ein wirksames PMO ist kein Selbstzweck, sondern ein zentraler Ermöglicher guter Unternehmenssteuerung. Es agiert als Dienstleister für das Management, übersetzt strategische Ziele in operatives Handeln und sorgt für Transparenz, Verbindlichkeit und Wirkung.
Wenn das PMO gut arbeitet, stellt sich die Frage nach seinem Nutzen gar nicht mehr. Es wird zum geschätzten Partner, weil es hilft, informierte Entscheidungen zu treffen, Prioritäten umzusetzen und Projekte wirksam zum Erfolg zu führen. Nicht zuletzt steigert es die Zufriedenheit in der Projektlandschaft, weil Klarheit, Struktur und Verbindlichkeit herrschen.
Tipps für das PMO:
- Sehen Sie sich als Dienstleister für das Management.
- Arbeiten Sie auf Augenhöhe, mit gegenseitiger Klarheit.
- Entwickeln Sie sich iterativ weiter, gemeinsam mit Ihren Stakeholdern.
Was das Management tun kann:
- Begreifen Sie das PMO als strategischen Partner, nicht als Kontrollorgan.
- Schaffen Sie Ressourcen, Vertrauen und Entscheidungsspielräume.
- Reflektieren Sie regelmäßig, wie Sie zur gemeinsamen Weiterentwicklung beitragen.
Wie erleben Sie die Zusammenarbeit zwischen Management und PMO in Ihrem Unternehmen? Teilen Sie Ihre Erfahrungen in den Kommentaren oder diskutieren Sie mit uns in der nächsten Folge, wenn wir den Blick der Teamleitungen in den Mittelpunkt rücken.
Hier finden Sie Teil 1 der Episode: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/pmo-aus-sicht-der-projektleitung/
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