Herzlich willkommen zu unserer neuen Podcast-Reihe: „Was hat das PMO jemals für uns getan?“ In dieser Folge werfen wir einen Blick auf das Thema aus der Perspektive der Projektleitung: Wo liegen die typischen Pain Points? Wo entsteht Frust? Und vor allem – wie kann die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung und PMO verbessert werden?
PMO-Experte Johann Strasser gibt uns dazu wertvolle Tipps und zeigt, wie eine erfolgreiche Zusammenarbeit gelingen kann. Am besten gleich reinhören!
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Tina Ciotola
Mit Johann Strasser
Johann Strasser, Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group. Seine langjährige Expertise fließt in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
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Podcast-Zusammenfassung: Was hat das PMO jemals für uns getan? Die Perspektive der Projektleitung – mit wertvollen Tipps von PMO-Experte Johann Strasser (Teil 1/3)
In der ersten Folge unserer dreiteiligen Podcastreihe gehen wir der Frage auf den Grund, die viele Projektleitende nur zu gut kennen: Was bringt mir das PMO eigentlich – außer zusätzlichen Aufwand?
Gemeinsam mit Johann Strasser, langjähriger PMO-Experte, werfen wir einen fundierten Blick auf die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung und PMO. Wir beleuchten, wo typische Schmerzpunkte liegen, wie sich Frust vermeiden lässt und wie das PMO zu einem echten Partner werden kann – und nicht zu einer Hürde.
1. Projektleitende im Spannungsfeld: Unterstützer oder Bürokratieverstärker?
Projektleitende jonglieren täglich mit Anforderungen, Abhängigkeiten und Erwartungen. Sie sind verantwortlich für die operative Umsetzung, für das Team, für Budgets – und für Ergebnisse. Was sie dabei brauchen, ist ein verlässlicher Partner an ihrer Seite.
Doch viele erleben das Gegenteil: Das PMO wirkt eher wie ein Kontrollorgan, das mit standardisierten Vorlagen und Reportingpflichten kommt – ohne Rücksicht auf die individuelle Projektdynamik.
Typische Herausforderungen aus Sicht der Projektleitung:
- Zu viele Berichtsanforderungen in zu kurzer Zeit
- Prozesse, die nicht zur Projektrealität passen
- Unterstützung, die sich auf Templates beschränkt
- Unflexible Methoden, die eher stören als helfen
👉 Tipp: Als PMO sollten Sie sich bewusst machen: Projektleitung braucht Unterstützung, nicht Kontrolle. Ihr Ziel muss es sein, operative Projektarbeit zu erleichtern – nicht zu erschweren.
2. Stakeholder ernst nehmen – auch intern
PMOs kümmern sich oft intensiv um externe Stakeholder oder das Management. Doch der wichtigste „interne Kunde“ ist oft die Projektleitung selbst.
Ein PMO, das sich ernsthaft als Serviceeinheit versteht, bezieht Projektleitende frühzeitig ein und fragt:
- Was brauchen Sie in den verschiedenen Projektphasen?
- Wie können wir Sie entlasten?
- Wo sehen Sie aktuell Reibungsverluste?
Ein regelmäßiger Austausch – idealerweise in Form von Interviews, Workshops oder Retrospektiven – schafft Vertrauen und gegenseitiges Verständnis.
👉 Tipp: Bevor Sie Prozesse einführen oder Tools auswählen: Erst fragen, dann gestalten. Nur wenn Sie die Bedürfnisse der Projektleitung kennen, dann können Sie echte Mehrwerte schaffen.
3. Der Start entscheidet: Projekte sauber initiieren
Viele Projekte scheitern nicht am Ende, sondern schon am Anfang – weil Ziele unklar sind, Ressourcen fehlen oder die Projektleitung ins kalte Wasser geworfen wird.
Ein starkes PMO sorgt dafür, dass Projekte strukturiert und professionell aufgesetzt werden. Dazu gehören:
- Projektklassifizierung nach Komplexität, Budget, strategischer Relevanz
- Passende Zuordnung der Projektleitung nach Erfahrung und Fachkenntnis
- Unterstützung bei der Erstellung eines klaren, abgestimmten Projektauftrags
- Frühzeitige Identifikation von Schlüsselressourcen
Besonders in Unternehmen mit vielen Parallelprojekten ist es entscheidend, diese „erste Meile“ sorgfältig zu gestalten.
👉 Tipp: Eine saubere Initiierung entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Ihr PMO sollte dafür sorgen, dass Projektleitung und Sponsor von Anfang an auf derselben Linie sind.
4. Klare Strukturen im Projektalltag
Während eines Projekts kommt es auf reibungslose Abläufe und klare Verantwortlichkeiten an. PMOs können hier massiv unterstützen – oder stören.
Was Projektleitende sich wünschen:
- Einen festen, vorher kommunizierten Reporting-Rhythmus
- Ein zentrales Meeting zur Statusbesprechung mit allen relevanten Stakeholdern
- Unterstützung bei der Eskalation von Hindernissen
- Koordination mit der Linie bei Ressourcenthemen
Beispiel: In einem Unternehmen funktioniert das Statusreporting reibungslos, weil das PMO alle 14 Tage ein zentrales Review-Meeting organisiert. Jeder weiß, wann er was liefern muss – und es entsteht Planungssicherheit.
👉 Tipp: Regelmäßigkeit statt Ad-hoc-Anfragen. Mit strukturierten Abläufe geben Sie den Projektleitenden Sicherheit und senken den Abstimmungsaufwand.
5. Abschlussphase: Wissen bewahren statt abhaken
Projekte hinterlassen Spuren – positive wie negative. Doch ohne einen gelebten Lessons-Learned-Prozess geht wertvolles Wissen verloren.
Leider erleben viele Projektleitende die Abschlussphase als bürokratisch. Das PMO fordert einen Bericht, ein paar Stichpunkte – und dann verschwindet alles im Archiv.
Wie das besser geht:
- Das PMO führt ein kurzes Interview mit der Projektleitung.
- Die Erkenntnisse fließen in zentrale Wissensquellen (z. B. Risikodatenbank, Erfahrungsberichte).
- Alle Projektleitenden werden eingeladen, ihre Erfahrungen beim „Projektleiter-Stammtisch“ zu teilen
👉 Tipp: Lessons Learned sind kein Pflichtpunkt – sondern ein Schatz. Ihr PMO sollte Wissen so aufbereiten, dass andere davon profitieren können.
6. Standards ja – aber bitte mit Augenmaß
„One size fits all“ funktioniert im Projektmanagement selten. Trotzdem setzen viele PMOs auf starre Prozesse – und erzeugen damit unnötigen Widerstand.
Was ein gutes PMO auszeichnet:
- Es bietet eine methodische Toolbox, keine Pflichtordnung
- Es berücksichtigt Projektgröße, -typ und -kultur
- Es erkennt agile, hybride und klassische Projekte als gleichwertig an
Ein flexibler Ansatz motiviert Projektleitende, Standards auch tatsächlich zu nutzen – weil sie ihnen helfen, statt sie zu behindern.
👉 Tipp: Standards sind Werkzeuge, keine Regeln. Ihr PMO sollte fördern, was funktioniert – nicht erzwingen, was im Lehrbuch steht.
7. PMO als Karriere-Booster – nicht als Bremser
Gute Projektleiterinnen und Projektleiter leisten viel – aber das bleibt oft im Verborgenen. Ein PMO kann dazu beitragen, dass Erfolge sichtbar werden.
Beispielhafte Maßnahmen:
- Projektleitende präsentieren ihre Projekte im Steering Board
- Besonders erfolgreiche Projekte werden intern vorgestellt
- Erfahrungsstufen und Entwicklungspfade für Projektleitende werden dokumentiert
Das stärkt nicht nur die Motivation, sondern verbessert auch die Projektkultur insgesamt.
👉 Tipp: Machen Sie Leistung sichtbar. Ihr PMO kann helfen, Projektleitende im Unternehmen als kompetente Führungspersönlichkeiten zu positionieren.
8. Gegenseitige Erwartungsklärung & kontinuierliches Feedback
Wer langfristig zusammenarbeiten will, muss regelmäßig ins Gespräch kommen. Das gilt auch für Projektleitung und PMO.
Dazu gehört:
- Erwartungsklärung bei Einführung oder Veränderung von PMO-Leistungen
- Regelmäßige Zufriedenheitsumfragen
- Feedbackschleifen nach jedem Projekt oder größeren Meilenstein
- Sichtbarkeit der Ergebnisse (z. B. in Dashboards oder internen Newslettern)
👉 Tipp: Ihre PMO-Leistungen sind nur dann erfolgreich, wenn sie subjektiv als hilfreich wahrgenommen werden – und das können Sie messbar machen.
Fazit: Ein starkes PMO denkt mit – und fühlt mit
Ein wirksames PMO ist kein Selbstzweck. Es bringt Projekte nicht nur auf Linie, sondern auf Kurs. Es initiiert nicht nur Prozesse, sondern Vertrauen. Und es verwaltet nicht nur Informationen, sondern verbindet Menschen.
Johann Strasser bringt es auf den Punkt: „Ein gutes PMO ist wie ein Schmiermittel – es reduziert Reibung, erhöht Tempo und bringt alle in Bewegung.“
Ein PMO, das zuhört, unterstützt, sichtbar macht und Wissen teilt, ist ein echter Gewinn – für die Projektleitung und das gesamte Unternehmen.
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