Wie Sie ein Projekt abbrechen – etablieren Sie eine Kultur des erfolgreichen Scheiterns!

Ein Projekt abbrechen, das ist für viele Unternehmen immer noch eher unüblich. Obwohl es – zumindest in der Theorie – die meisten als sinnvoll erachten, ein totes Pferd nicht noch zu schinden, wird in der Praxis genau dieses vollzogen: Auch wenn das Projekt eigentlich nicht mehr zu retten ist, wird es oft gegen alle Widerstände bis zum bitteren Ende durchgezogen. Die Gründe für dieses Verhalten sind mannigfaltig. Thomas Brustbauer, erfahrener Projektmanager aus dem IT-Umfeld, äußert sich im Interview, warum in vielen Unternehmen kaum Projekte abgebrochen werden und wie man das ändern kann.

Thomas Brustbauer, Managing Director bei InsData, Tochter des österreichischen Versicherungskonzerns Uniqa, hat es während seiner langjährigen Tätigkeit als Projektverantwortlicher noch nie erlebt, dass ein Projekt mittendrin abgebrochen wurde. Im Gegenteil, die Beteiligten argumentieren gern, dass man für das Geld, das bereits in das Projekt hineingesteckt wurde, auch irgendetwas bekommen muss.

„Ich glaube, dass hier eine stark menschliche Komponente ins Spiel kommt“, beschreibt der langjährige Projektmanager seine Erfahrungen. „Ich glaube, mitten im Projekt hängen noch zu viele Emotionen an der ganzen Sache. Das Projektteam hat den Ehrgeiz, sein Versprechen zu halten. Und auf der anderen Seite möchte der Kunde auch, dass sein Geld für etwas gut war und hofft, dass das Projekt doch noch irgendwie positiv zu Ende gebracht wird.“

Thomas Brustbauer kennt es aus seiner Praxis eher so, dass Projekte entweder bereits ganz am Anfang verworfen werden oder aber erst kurz vor Abschluss. Denn am Ende bleibt dem Projektteam keine Wahl mehr, die Ergebnisse müssen präsentiert werden – wie lückenhaft diese auch sein mögen. Da rückt z.B. der Produktionstermin immer näher, aber es gibt noch kein Produkt. Oder das, was man entwickelt hat, gibt es mittlerweile vom Mitbewerber.

Wann sollte man ein Projekt abbrechen?

Es gibt keine Faustregel, wann ein Projekt abzubrechen ist. Die Verantwortlichen müssen in der Lage sein, die Nicht-Machbarkeit zu erkennen und dann die Reißleine ziehen.

Allerdings muss im Unternehmen auch die Kultur für einen Abbruch gegeben sein. Führt ein Projektabbruch im Unternehmen dazu, dass die Team-Mitglieder an Achtung verlieren, ziehen viele Projektleiter einen Abbruch gar nicht erst in Erwägung.

Oft ist auch die Frage, ob die Leute, die eigentlich den Schlussstrich ziehen könnten, überhaupt von der Schieflage im Projekt informiert sind. Wird die Informationskultur im Unternehmen nicht sonderlich gepflegt, muss die Kenntnis über das sterbende Projekt erst einmal „durchdampfen“. Ist man sich im Klaren, dass Projekte auch scheitern können, dann ist der Abbruch in der Realität nur noch halb so schlimm.

Fehler und Erfahrung als Teil der Unternehmenskultur

Für Thomas Brustbauer fehlt in Europa die Unternehmenskultur, auch mal einen kalkulierten Fehler machen zu dürfen. „Aus Amerika höre ich immer, ein Unternehmer, der nicht dreimal in Konkurs gegangen ist, der ist kein guter Unternehmer. So was wäre ja in Europa undenkbar. Und ein Projektleiter ist ja auch ein kleiner Unternehmer. Aber macht er einmal einen Fehler, wird ihm hierzulande nie mehr verziehen.“

Dabei sollte man die Erfahrungen der Leute nutzen – zum Beispiel in Schulungen für Projektleiter.

In Schulungen für Projektleiter können diese den anderen berichten, was eigentlich schief gelaufen ist. Das kann den anderen die Angst vor eigenen Fehlern nehmen. Diesen Austausch zu organisieren wäre z.B. eine Aufgabe für das PMO im Unternehmen.

Wie schafft man einen Projektabbruch ohne Gesichtsverlust?

Es gibt mehrere Möglichkeiten, sich vor dem völligen Gesichtsverlust zu schützen. Zum einen ist es wichtig, dass man die Konsequenzen aufzeigt, die das Weiterführen des Projektes haben würde. Meistens handelt es sich dabei um hohen Geldverlust und das Verschwenden wertvoller Ressourcen. Damit findet man sicher das Gehör der Verantwortlichen. Zum anderen muss man sich trauen,

• Fehlentscheidungen zuzugeben,
• schlechte Leistungen beim Namen zu nennen,
• einsehen, dass manche Mitarbeiter einfach nicht gut ausgebildet sind und
• die Führungsriege muss diese Form der Einsicht auch vorleben.

Wer meint, keine Fehler gemacht zu haben, hat nicht gearbeitet.

Ist tatsächlich mal ein Projekt danebengegangen, sollte man für sich und das Team die Fehler offen analysieren und ganz schnell ein kleines, aber erfolgreiches Projekt hinterherschieben. So kann man nach außen demonstrieren, dass zwar das eine Projekt gescheitert ist, man selber aber in der Regel erfolgreich ist.

Mehr Macht für die Projektleiter

Bei vielen europäischen Unternehmen ist Matrixorganisation fest verankert, so Thomas Brustbauer. Meist tragen die Projektleiter hier das gesamte Risiko. Sie müssen den Kopf hinhalten, wenn ein Projekt nicht so gut läuft. Dabei wäre es ganz wichtig, den Projektleitern mehr Macht an die Hand zu geben.

„Wenn ich nur das Risiko zu tragen habe und keinerlei Rückendeckung oder Handlungsbefugnis, versuche ich natürlich, dieses Risiko zu vermeiden. Ich übernehme also nur Projekte, die leicht zu überschauen sind. Und kann ich ein komplexes Projekt nicht abbiegen, versuche ich ganz still zu sein und das Projekt irgendwie hinzukriegen. Da wird sehr viel mit Hoffnung gearbeitet, und wenig mit Realismus.“

Wie sollten Unternehmen mit dem Thema „Scheitern“ umgehen?

Scheitern ist ganz normal, Scheitern gehört zum Leben. Jeder ist bereits gescheitert und wird es wieder tun. Das heißt, Fehler machen und daraus zu lernen ist in Ordnung. Einen Fehler allerdings immer wieder zu machen ist nicht in Ordnung.

Daher sollte der Projektleiter schon vor Projektstart dafür sorgen, dass bestimmte Ereignisse als Wagnis eingestuft werden. Denn schließlich muss er die Schieflage während des Projekts aufzeigen. Eine offene Fehlerkultur im Unternehmen ist hierfür wichtig.

Welche Abbruchkriterien sind zu definieren?

Für Thomas Brustbauer eigentlich ganz einfach: es gibt einen Projektauftrag und darin sind die Ziele aufgelistet. Können die nicht eingehalten werden, dann sind die nicht erfüllten Ziele gleichzeitig die Abbruchkriterien.

Ist es im Laufe eines Projekts absehbar, dass diese Kriterien nicht eingehalten werden können, dann sollte eigentlich jemand laut „Stopp“ rufen. Das könnte z.B. der Fall sein, wenn zu einem bestimmten Meilenstein der Großteil des Budgets bereits verbraucht ist. Doch das Problem ist, dass in der Praxis oft keiner der Verantwortlichen genau weiß, was in den Tiefen des Projekts läuft. Da kaschiert der ein oder andere den eigentlichen Fortschritt des Projekts gerne, bis es wieder besser läuft.

Egal, ob man es Ziel- oder Abbruchkriterium nennt, es müsste von Anfang an klar definiert sein, welcher Nutzen mit welchem Meilenstein zu erreichen ist. Wird dieser Nutzen nicht erreicht und es wurde bereits eine bestimmte Menge an Geld ausgegeben, sollte man einen Projektabbruch als mögliche Variante ins Spiel bringen.

Gibt es Projekte, die zu groß für einen Abbruch sind?

Theoretisch darf kein Projekt zu groß sein, um es abzubrechen. In der Praxis ist es eine Schadensabwägung. Denn es gibt Projekte, die sind so groß, dass es die Firma in den Ruin treiben kann. Gerade bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen kommt das vor. Da wurde dem Kunden eine Lösung zum Fixpreis zugesagt, die nur mit einem immensen Mehraufwand realisiert werden kann. Wenn diese Erkenntnis erst spät im Projekt erscheint und schon der überwiegende Teil fakturiert wurde, kann es eben sein, dass man sich trotz allem durchbeißen muss, weil man die Rückabwicklung finanziell nicht verkraften würde. Also ja, es gibt Projekte, die sind zu groß, um sie abzubrechen.

„In unserem Unternehmen haben wir genau aus diesem Grund die Projekte verkleinert. Das heißt, länger als ein Jahr soll ein Projekt nicht dauern. Sehr lange Projekte sind früher leider nicht immer gelungen – uns hat einfach die Kapazität für solche Großprojekte gefehlt.“ Jetzt, so Brustbauer weiter, hat das Unternehmen seinen Rahmen der Machbarkeit definiert und die Projekte laufen gut.

Testprojekt und mögliche Ausstiegsstellen

Die Verantwortlichen eines Unternehmens sollten zum einen in der Lage sein, die Machbarkeit eines Projekts realistisch einzuschätzen. Und ist diese Machbarkeit einmal nicht so deutlich zu sehen, sollten sie den Mut zum begründeten Risiko aufbringen. Denn am Ende kann es unheimlich viel Geld und Zeit sparen, wenn man zunächst einen Testballon steigen lässt.

Mit einem gewissen Betrag wird das Projekt gestartet und wenn zu einem vorher bestimmten Meilenstein klar wird, dass aus dem Projekt nichts werden kann, bricht man ab.

So hat auf der einen Seite der Projektverantwortliche die Möglichkeit, frei zu agieren, ohne ständig die Angst vor dem Versagen im Nacken zu haben. Zum andern kann sich der Kunde sicher sein, dass sein Geld nicht im Sumpf eines mühsam am Leben erhaltenen Projektes versickert.

Ein Beispiel von Thomas Brustbauer:

„Ein schlimmer Projektabbruch war für mich, als ein Großprojekt im siebenstelligen Bereich mit tausenden von Manntagen sein vorzeitiges Ende fand. Dem Kunden haben die gelieferten Ergebnisse nicht gefallen. Als er das Produkt zum ersten Mal gesehen hat, hat er schlichtweg gesagt, dass er sich das so nicht vorgestellt hat. Und mein Team und ich konnten das auch nicht mehr hinbiegen. Der Kunde hat schließlich gesagt, dass ihm das Geld egal ist und dass er aussteigen möchte.

Ich habe daraus gelernt, dass man den Kunden bereits früh im Projekt mit an Bord holt, ihm Prototypen zeigt. So weiß jede Seite, was die jeweils andere bringen kann beziehungsweise erwartet.“

Haben Sie schon ein Projekt abgebrochen? Teilen Sie Ihre Erfahrungen im Kommentarbereich oder stellen Sie dort Ihre Fragen an uns.

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