Prozesse zur Ressourcenplanung (+ Anforderungen)

Welche Prozesse benötigen Sie, um Ihre Ressourcen effizient zu planen? Und welche Voraussetzungen müssen die Prozesse dabei erfüllen? Die wichtigste Grundregel vorweg: Prozesse zur Ressourcenplanung müssen an die Organisationsform des Unternehmens angepasst werden und Abstimmungen in festgelegten Intervallen stattfinden.

In diesem Artikel erfahren Sie:

• welche spezifischen Anforderungen Matrix- und Linienorganisationen an den Ressourcenmanagement-Prozess stellen und
• wie Sie einen Planungstakt definieren, der zu Ihrer Organisationsform passt.

Zur Erinnerung: Unter taktischer Ressourcenplanung verstehen wir hier die Abstimmung zwischen Projekt und Linie. Diese ist abhängig von der Organisationsform im Unternehmen (Matrix oder Linie). Ziel ist es, den Bedarf an Ressourcen mit benötigten Skills für Projekte zeitnah durch Mitarbeiter aus der Linie zu decken. Diese Arbeit ist zumeist die Aufgabe von Teamleitern.

Herausforderungen beim Abstimmungsprozess zwischen Projekt und Linie

Einerseits wollen Projektleiter die Ressourcenzusagen von den Linienverantwortlichen möglichst schnell, sodass sie damit in ihren Projekten planen können. Andererseits sollen diese Zusagen aber auch wirklich verlässlich sein.

Vor diesem Hintergrund sind die Probleme für Teamleiter:

• Von mehreren Projektleitern kommen zu unterschiedlichen Zeiten immer wieder Anfragen an dieselben Teamleiter.
• Daher haben die Teamleiter kaum eine stabile Basis für ihre Entscheidungen.
• Die Abstimmung von gestern wird vielleicht mit einer Anfrage von heute schon wieder überholt sein.
• Teammitgliedern werden häufig Aufgaben außerhalb von Projekten zugeteilt. Das beeinträchtigt die Produktivität in den Projekten.

Passender Planungstakt als Lösung

Der Schlüssel zum Erfolg liegt daher im Vereinbaren eines Planungstaktes. Dieser kann wesentlich zur Beruhigung des Planungsprozesses beitragen.

Passend zu den Projektlaufzeiten in Ihrem Unternehmen sind Länge und Dauer des Taktes zu definieren. Die Durchführung der Planung und Abstimmung muss organisatorisch dauerhaft leistbar sein.

Es gilt: Je länger der Takt, desto stabiler das System. Zu lang bedeutet aber auch zu starr. Taktlängen von ein bis vier Wochen sind üblich und sinnvoll.

Wir empfehlen den Start mit einem monatlichen Takt. So überfordern Sie die Organisation nicht und sichern die Akzeptanz. Verkürzen Sie den Takt, wenn die Dynamik es erfordert und das System funktioniert.

Unser Tipp: Starten Sie mit einem monatlichen Planungstakt. So überfordern Sie die Organisation nicht und sichern die Akzeptanz. Verkürzen Sie auf 3-2 Wochen, wenn die Dynamik es erfordert und das System funktioniert.

Und das sollten Sie dabei beachten:

Einigen Sie sich mit allen Beteiligten darauf, die Ressourcenplanung für den aktuellen und den nächsten Takt nur in Notfällen zu ändern. Es sollte immer nur der Ressourceneinsatz für die darauffolgenden Takte neu geplant werden.

Das spart Ihnen im Unternehmen viel Koordinationsaufwand. Denn so wird nicht ständig angepasst, sondern die Umplanungen erfolgen nur im festgelegten Takt.

Dieses Vorgehen zwingt alle Beteiligten zur besseren Abstimmung. Ad-hoc-Änderungen gibt es nur im äußersten Notfall. Und die Effizienz in der Umsetzung wird gefördert, weil jeder Mitarbeiter länger störungsfrei arbeiten kann.

Die folgende Grafik stellt so eine Prozesstaktung über die Ebenen der beteiligten Rollen dar. Der Abteilungsleiter / Teamleiter in der Grafik entspricht dem Teamleiter im Text.

Bild: Beispielhafte Prozesstaktung über die Entscheidungsebenen

Hier ein Beispiel aus der Praxis (vergleiche Grafik oben):

1. Erst müssen die Rückmeldungen der Mitarbeiter bis Freitag erfolgen.
2. Diese müssen von den Projektleitern bis Montagabend angenommen und die resultierenden Restaufwände neu verplant werden.
3. Daraus ergeben sich eventuell Ressourcenkonflikte, die erst am Dienstag sichtbar werden, wenn alle Projektleiter ihre Planungen überarbeitet haben (rotes Quadrat).
4. Die Konflikte können mit den Teamleitern bis Dienstagabend oder Mittwoch gelöst werden (roter Kreis). Besonders wichtig ist, dass der Strategie entsprechend Prioritäten gesetzt wurden und diese bekannt sind, damit sie hier berücksichtigt werden können.
5. Schließlich findet – je nach Kompetenzen des PMO – dann noch ein Meeting mit einem Steuerungskreis / GF statt. Dort erfolgen die Beschlüsse zu allen restlichen Entscheidungen, die aus Konflikten resultieren.

Im Folgenden lesen Sie über den Unterschied der Planungsprozesse in der Linien- und der Matrixorganisation.

Unser Tipp: Vereinbaren Sie mit allen Beteiligten, die Ressourcenplanung für den aktuellen und den nächsten Takt ausschließlich in Notfällen zu ändern. Erst der Ressourceneinsatz für die darauffolgenden Takte darf wieder neu geplant werden.

Der Planungsprozess in der Linienorganisation

In der Linienorganisation wird nicht über Personen, sondern über Termine für Liefergegenstände verhandelt. Der Projektleiter plant, welche Liefergegenstände er bis wann benötigt. Diese Anforderungen gibt er an die Teamleiter weiter. Die Detailplanung erfolgt dann in der Linie. Der Projektleiter hat mit der Ressourcenplanung auf der Ebene von Personen nichts zu tun.

In der Linienorganisation haben Projektleiter hauptsächlich mit der terminlichen Koordination von Projekten und Teilprojekten bzw. Arbeitspaketen zu tun. Die Koordination der Ressourcen findet innerhalb der Linie (Abteilungen/Gruppen) statt und wird vom Teamleiter erledigt.

Hier können Sie mit stabil getakteten Prozessen und klassischen PM-Werkzeugen, die eine transparente Multiprojektverwaltung erlauben, sehr gute Ergebnisse erzielen. Teamleiter können bei einer Linienorganisation auch mit PM- Werkzeugen arbeiten. Schließlich müssen sie die Details wie Vorgänge und Zeiten samt Abhängigkeiten für ihr Team selbst planen (siehe folgende Grafik).

Bild: Abstimmungsprozess in der Linienorganisation auf Ebene von Arbeitspaketen

Neben den Projektaufgaben können auch Linientätigkeiten im Projektplan für das Team verwaltet werden. Somit muss der Teamleiter nur einen einzigen Plan pflegen, der alle Aufgaben des Teams beinhaltet: Aufgaben aus Projekten, Abwesenheiten, allgemeine und individuelle Linientätigkeiten.

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Der Abstimmungsprozess in der Linienorganisation

Der Abstimmungsprozess sieht in einer Linienorganisation etwa so aus:

1. Die Projektleiter planen grobe Arbeitspakete – ohne deren Details und ohne Ressourcen, aber mit geplanten Aufwänden / Budgets.
2. Die Projektleiter übergeben ihre Grobplanung / Meilensteine an die Teamleiter.
3. Die Teamleiter übernehmen diese Grobplanung / Meilensteine in ihre Planung.
4. Die Teamleiter untergliedern die Arbeitspakete in den eigenen Plänen in Vorgänge. Sie ordnen diesen dann ausschließlich Personen aus dem eigenen Team oder externen Ressourcen zu.
5. Die Planung der Teamleiter lässt sich mit der Planung der Projektleiter auf Ebene der übergebenen Arbeitspakete hinsichtlich Terminen und Aufwänden vergleichen (siehe gelbe Balken in der Grafik oben).
6. Die Abweichungen werden auf beiden Seiten sichtbar. Diese können sodann im persönlichen Gespräch fundiert abgestimmt und beseitigt werden.

Wichtig ist hier, dass sowohl Projektleiter als auch Teamleiter in ihren eigenen Plänen arbeiten. Diese werden dann miteinander verglichen.

Unser Tipp: Achten Sie darauf, dass niemand die Daten des anderen ändern kann! Auf diese Weise können Projekt- und Teamleiter unabhängig voneinander planen. Trotzdem sollten die Planungen aber technisch miteinander verbunden sein. So kann ein Datenaustausch zur gegenseitigen Information stattfinden und als Grundlage für die Abstimmung über die Ressourcen dienen.

Der Planungsprozess in der Matrixorganisation

In einer Matrixorganisation sieht es ganz anders aus. Projektleiter planen ihre Projekte traditionell mit detaillierten Vorgängen. Diesen ordnen sie dann Personen oder Fähigkeiten/Skills (generische Ressourcen) zu.

Welche Personen sie zugesprochen bekommen und in welchem Umfang, entscheiden aber die Teamleiter der jeweiligen Teams. Diese müssen alle Anfragen von verschiedenen Projektleitern, aber auch Abwesenheiten und Linientätigkeiten ihrer Teammitglieder betrachten, um die möglichen Zusicherungen auszuloten.

Allerdings macht es meist keinen Sinn, diese Zusagen auf Ebene der einzelnen Vorgänge zu geben. Die Teamleiter müssen in der Regel nicht wissen, welchen Vorgängen ihre Mitarbeiter zugeordnet sind. Für sie ist interessant, welche Personen ihres Teams wann in welchen Projekten engagiert sind. Dazu reicht die Abstimmung mit den Projektleitern auf Ebene der Projekte.

Lesetipp: Ressourcenplanung im Projektmanagement – Vorteile, Herausforderungen und das Geheimnis für die schnelle Einführung

In der Matrixorganisation haben Teamleiter die unangenehme Aufgabe, sich um die Zusicherung der benötigten Ressourcen aus verschiedenen Projekten zu kümmern. Dies ist mit klassischen Werkzeugen für Projektmanagement meist nicht hinreichend erfüllbar. Der Grund ist, dass die Zusicherung der Teamleiter nicht als eigner Datenbestand geführt wird. Meist ist er nur kenntlich gemacht als Status am Projekt oder Vorgang.

Das Problem hierbei: Bei Verschiebungen im Projekt werden die nur mit einem Status versehenen Personenzusagen einfach mit den Vorgängen mitverschoben. Zusicherungen werden von Teamleitern aber immer nur für bestimmte Zeiträume gegeben.

Sie möchten Ressourcenmanagement einführen? Hier finden Sie die wichtigsten Tipps zur Umsetzung.

Schließlich müssen dieselben Ressourcen auch an anderen Projekten arbeiten. Verschiebungen führen also normalerweise zu Ressourcenkonflikten, die neu diskutiert werden müssen. Für die Abstimmung ist es nötig, dass Projektleiter und Teamleiter eigene Plandaten auf Ebene der Projekte führen. Diese sind dann zu vergleichen (siehe folgende Grafik).

Existiert nur die Planung der Projektleiter, sind die Teamleiter den Projektleitern zumindest datentechnisch völlig ausgeliefert. Sie können keine eigenen Vorschläge zur Lösung erarbeiten, ohne dass sie die Planung der Projektleiter ändern. Sie können auch nicht mit allen Projektleitern gleichzeitig verhandeln.

Für Zusicherungen an die Projekte brauchen Teamleiter vorher noch die Planung der Abwesenheiten und Linientätigkeiten. Nur auf dieser Basis können sie die echte Projektverfügbarkeit eines Mitarbeiters ermitteln. Die eigene Planung der Teamleiter ist also nötig.

Abstimmungsprozess zwischen Projekt- und Teamleiter über benötigte Ressourcen

Der Abstimmungsprozess in der Matrixorganisation

Und so sieht der Prozess in der Matrixorganisation aus:

1. Die Projektleiter planen ihre Projekte im Detail auf Vorgangsebene.
2. Die Projektleiter ordnen den Vorgängen entweder gewünschte Personen oder Skills zu.
3. Die Teamleiter ermitteln die Projektverfügbarkeiten ihrer Teammitglieder aus Kapazitäten abzüglich Abwesenheiten und Linientätigkeiten.
4. Die Teamleiter analysieren die Ressourcenanfragen aus den verschiedenen Projekten und sichern ihre Teammitglieder für freie Zeiträume zu.
5. Die Projektleiter übernehmen diese Zusicherungen als zeitlichen Rahmen auf Projektebene. Innerhalb dieses Rahmens können sie sich mit der Planung der Vorgänge flexibel bewegen.
6. Durch den Vergleich der beiden Planungen werden Abweichungen beidseitig sichtbar und lassen sich im persönlichen Gespräch fundiert neu abstimmen.

Unser Tipp: Sorgen Sie dafür, dass die Teamleiter in der Matrixorganisation eine eigene Planung haben, in der sie auch Abwesenheiten und Linientätigkeiten verwalten. Nur auf dieser Basis lässt sich eine fundierte Aussage zur Projektverfügbarkeit geben, mit der der Projektleiter dann zuverlässig rechnen kann.

Prozesse zur Ressourcenplanung: Zusammenfassung

In diesem Kapitel ging es um Anforderungen an die Prozesse für die taktische Ressourcenplanung. Diese sind abhängig von der Organisationsform. Die Abstimmungsprozesse für die Linien- und die Matrixorganisation wurden exemplarisch dargestellt.

Für beide Organisationsformen sollten Sie sicherstellen, dass Sie eine geeignete Prozesstaktung etabliert haben. Denn Ihre Teamleiter können nicht jeden Tag mehrfach Ressourcenanfragen für die nächste Woche sicher beantworten. Anfragen für den übernächsten und die darauffolgenden Takte müssen während der aktuellen Taktlaufzeit gesammelt und erst zum Stichtag beantwortet werden.

Sorgen Sie dafür, dass die Zusicherungen des aktuellen Taktes so stabil wie möglich bleiben und nur in Ausnahmefällen geändert werden dürfen. Dieses Vorgehen ermöglicht allen Beteiligten eine verlässliche Ressourcenabstimmung. Zudem wird die Effizienz in der Umsetzung gefördert, weil jeder Mitarbeiter länger störungsfrei arbeiten kann.

Haben Sie bereits Erfahrung mit der Einführung von Ressourcenmanagement? Sind Sie auch der Meinung, dass stabile Prozesszyklen innerhalb des Ressourcenmanagementprozesses notwendig sind? Wir freuen uns, über Ihren Kommentar unten! 

Von Johann Strasser

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