Wollen Sie einen aussagekräftigen Projektstatusbericht erstellen, so brauchen Sie folgendes: eine Menge Zeit, klare Kommunikation und eine Vielzahl an Daten aus verschiedenen Quellen. Das ist eine Herausforderung für viele Projektverantwortliche, die im Tagesgeschäft von allen Seiten gefordert sind. Doch wenn Sie über den Projektverlauf die Kontrolle behalten wollen, dann brauchen Sie nun mal Antworten auf die wesentlichen Fragen für wichtige Entscheidungen. Und das regelmäßig.
In diesem Artikel lernen Sie, auf was Sie beim Projektstatusbericht-Inhalt achten sollten. Sie erfahren, was wesentliche Bestandteile sind und finden auch eine bewährte Projektstatusbericht-Vorlage, die Sie nachbauen können.
Diese Kapitel warten auf Sie:
- Projektstatusbericht Inhalt
- Gesamtzustand des Projekts
- Stand der Zielerreichung
- Meilensteintrendanalyse (MTA)
- Ein Soll-Ist-Vergleich von Arbeit und Kosten
- Risikomatrix
- Relevante Entscheidungen
- Die Rolle des Projektmanagementoffice (PMO)
- Zusammenfassung
Definition Projektstatusbericht
Der Bericht zum Projektstatus dient dem Controlling eines Projekts. Zu festgelegten und regelmäßig wiederkehrenden Terminen wird der Status des Projekts anhand wichtiger Indikatoren dokumentiert. Diese umfassen in der Regel Angaben zu inhaltlichen, organisatorischen und kaufmännischen Kenngrößen. Die Inhalte des Berichts können je nach Projektart und Branche sehr unterschiedlich ausfallen.
Eine dringende Empfehlung ganz zu Beginn: lassen Sie sich unbedingt vom PMO unterstützen. So erhalten diese Berichte eher eine Priorität und geraten nicht aus zeitlichen Gründen unter die Räder.
Und jetzt geht’s los.
Projektstatusbericht Inhalt – was gehört rein?
Der Sinn eines Projektstatusberichts ist klar: Sie wollen damit Ihrem Entscheidungsgremium aktuelle Informationen über den Stand eines Projektes geben.
Was gehört also in einen Projektsatusbericht? Die Inhalte dieses Berichts müssen gezielt und übersichtlich die richtigen Fragen beantworten. Dies können z.B. Fragen sein:
- zum Gesamtzustand des Projektes
- zum Stand der Leistungen
- zur Einhaltung von Aufwands-, Kosten- und Zeitplänen
- zur Risikobewertung.
Schematische Projektstatusbericht-Vorlage mit Gesamtampel und zu verschiedenen Bereichen, Zeitplan, Fortschritt, Ressourcen, Kosten etc.
Warum ein Projektstatusbericht?
Anders als bloße Schilderungen von Projektleitern gegenüber Auftraggebern, erlauben Projektstatusberichte detailliertere Angaben zum Verlauf von Projekten. Das gilt um so mehr, wenn es sich um viele Projekte handelt. Hier wird es schwierig, alle Projektleiter zum gleichen Zeitpunkt für die Berichterstattung einzuladen. Da helfen standardisierte Berichte zum Projektstatus.
Dabei ist wichtig, dass Sie je nach Projekt – ob groß oder klein – unterschiedliche Projektstatusberichte zum Einsatz bringen können. Schließlich sollte Ihr Aufwand für einen Statusbericht im Verhältnis leistbar bleiben – ob für ein großes Bauprojekt oder ein kleines IT-Projekt.
Achten Sie aber stets darauf, dass die Form der Berichte für die verschiedenen Projektarten immer gleich bleibt. Damit sind sie besser historisierbar und vergleichbar. Außerdem finden Sie sich schneller zurecht, wenn Sie wissen, wo welche Information zu finden ist.
Tipp: Legen Sie eine vordefinierte Form für Ihre Berichte an. Das erleichtert die Orientierung und die Historisierung für den Abgleich der Berichte im Nachhinein.
Wenn bei Ihnen so viele Projekte laufen, dass Sie nicht zu jedem Berichtstermin alle Projekte betrachten können, dann brauchen Sie eine Projektliste. Diese ermöglicht die richtige Auswahl der zu betrachtenden Projekte.
Dazu führen Sie eine Zeile pro Projekt mit den wichtigsten Informationen und Indikatoren. Diese Projektliste sollte sich sortieren und filtern lassen, damit Sie aus vielleicht mehr als hundert Projekten die wichtigsten zehn für Ihr Meeting des Steuerungsgremiums identifizieren können.
Tipp: Sie haben zu viele Projekte für ein Meeting? Dann erstellen Sie eine Projektliste mit den allerwichtigsten Informationen und wählen Sie daraus die wichtigsten zehn Projekte aus – nach Ampeln auf jedenfall die roten, ein paar gelbe und auch mal ein grünes zum Check (siehe unten).
Nur diese zehn Projektstatusberichte betrachten Sie dann in Ihrem regelmäßigen Steuerungsmeeting. Dieses sollte nicht zu lang sein – wir empfehlen etwa zwei Stunden.
Gesamtzustand Ihres Projekts – Die Ampel-Darstellung
Als Leser eines Statusberichtes wollen Sie in der Regel erst einen groben Überblick haben. Sollte etwas nicht stimmen, dann möchten Sie in einem zweiten Schritt die Details betrachten.
Der Klassiker: Die Gesamtampel
Der Gesamtzustand wird klassischer Weise mit einer Ampel mit Rot / Gelb / Grün dargestellt. Das hat neben der klaren Aussage auch den Vorteil, eine Liste von Projekten nach Ampelfarben sortieren oder filtern zu können.
Diese Gesamtampel sollte aus unserer Erfahrung manuell gesetzt werden, aber einer einfachen Plausibilität bzw. Regeln folgen.
Tipp: Nutzen Sie die Historie der Gesamtampel. Sie liefert wertvolle Information, vor allem im Hinblick auf die Farbwechsel zwischen den Berichten – sowohl zum Besseren als auch zum Schlechteren.
Detailampeln als Ergänzung
Neben der Gesamtampel können weitere Ampeln geführt werden, die automatisch aus dem Soll-/Ist-Vergleich von Arbeit, Kosten und Terminen errechnet werden.
Dabei könnte es z.B. nicht erlaubt sein, die Gesamtampel auf Grün zu stellen, wenn mindestens eine Detailampel auf Rot steht oder nicht alle Detailampeln auch grün sind.
Vorlage als Beispiel mit aktueller Ampel (eine gelbe verhindert ein „grünes“ Projekt) und Erklärung zur Ampelhistorie
Wichtiger Indikator „Handlungsbedarf“
Auf jeden Fall empfehlen wir einen Indikator „Handlungsbedarf“ mitzuführen. Damit kann der Projektleiter, unabhängig von der Ampelfarbe, um die Behandlung offener Entscheidungen bzw. die detaillierte Betrachtung seines Projektes bitten. So kann er sich Gehör verschaffen, bevor es zu spät und Rot wird.
Zur Erklärung der Ampel bzw. der aktuellen Hauptthemen sollte ein kurzer Kommentar des Projektleiters in Form eines Fließtextes formuliert werden können. Aber bitte kurz und aussagekräftig, am besten im Umfang limitiert auf ein paar Zeilen.
Tipp: Gerade in einer Multiprojektumgebung sollten die Kommentare der Projektleiter extrem kurz gehalten sein. Das können Sie z.B. durch die Limitierung der Zeichen in den Formularen erreichen. In einer Multiprojektumgebung kann es sinnvoll sein, einen einzeiligen Kommentar extra zu schreiben, der in der Projektliste lesbar ist. Einfach nur die erste Zeile eines mehrzeiligen Textfeldes anzuzeigen, das macht meist keinen lesenswerten Sinn.
Stand der Zielerreichung – welche Inhalte wichtig sind
Neben dem Zustand des Projektes sollten Sie unbedingt den inhaltlichen Stand der Zielerreichung dokumentieren.
Fertigstellungsgrad des Projekts dient nur als grobe Richtlinie
Wenn es um den inhaltlichen Stand der Zielerreichung geht, finden Sie sehr oft Angaben in Prozent des Fertigstellungsgrades. Dies kann aber meist nicht mehr als ein grober Hinweis sein, wenn es um die Gesamtbetrachtung eines Projektes geht.
Zwar wird die Zahl aus der Fertigstellung der einzelnen Vorgänge errechnet, aber die Aussagekraft von z.B. 71% ist nicht besonders hoch. Allerdings können Sie die Plausibilität überprüfen und den prozentuellen inhaltlichen Fertigstellungsgrad mit den prozentuellen Soll-/Ist-Werten von Arbeit, Kosten und Zeit vergleichen.
Mehr Details: Liefergegenstände, Stage Gates und Meilensteine
Den Stand der Zielerreichung gibt der Projektleiter besser in Form von konkreten Angaben zum Fertigstellungsgrad von Liefergegenständen an.
Dabei werden fertige, in Arbeit befindliche und eventuell auch noch die als nächstes bearbeiteten Liefergegenstände gelistet. Sie können aber auch einfach alle Liefergegenstände mit deren Status „nicht begonnen / in Arbeit / fertig“ listen.
Noch einfacher und vor allem unabhängig vom Projektumfang kann der Stand sehr gut durch standardisierte Meilensteine oder Stage Gates erfolgen. Der Vorteil dabei ist, dass alle Beteiligten mit einer einzigen Angabe wissen, wo das Projekt steht.
Tipp: Angaben zum prozentualen Fertigstellungsgrad des Projekts dienen nur der Gesamtbetrachtung. Mehr Details verraten der Fertigstellungsgrad von Liefergegenständen, Stage Gates oder Meilensteine.
Den Meilenstein M3 erreicht zu haben könnte bedeuten, dass die Spezifikation erstellt und abgenommen ist. M7 könnte der Start der Produktion sein.
Diese Lieferstufen müssen für jede Art von Projekten individuell festgelegt werden und sind mittlerweile in allen Branchen anzutreffen.
Leistungsstand: nach Abschluss von M3 wird an der Entwicklung gearbeitet.
Tipp: Feiern Sie die besonders relevanten Lieferstufen auch öffentlich.
Die Meilenstein Trend Analyse (MTA) im Projektstatusbericht
Wenn Sie Meilensteine mit deren Terminen und Abweichungen in Listen melden, dann ist das nicht sehr übersichtlich und aussagekräftig. Idealerweise führen Sie eine Historisierung der Meilensteintermine zu den Statusterminen durch. So können Sie daraus eine Grafik erstellen: die MTA.
Horizontal verlaufende Meilensteine zeigen Ihnen hier
- die Termintreue an,
- steigende die Verzögerungen,
- fallende die Beschleunigungen.
Haben Sie sich erst einmal an die Grafik gewöhnt, sehen Sie mit einem Blick die komplette terminliche bisherige Entwicklung des Projektes. Den Trend für die Zukunft können Sie daraus selbst ableiten.
In machen Darstellungen finden sich auch die Deadlines der Meilensteine, sodass nicht nur Verzögerungen, sondern auch Überschreitungen sichtbar werden.
Ansicht der MTA bei Spezifikationsverzug. Die Verzögerung wird versucht in M4 und Folgenden aufzuholen.
Ein Soll-/Ist-Vergleich von Arbeit und Kosten
Im einfachsten Fall stellen Sie in Ihrem Projektstatusbericht die Soll-Werte den Ist-Werten als Zahlen oder in einem Säulendiagramm gegenüber. Vergessen Sie nicht, auch die Werte der aktuellen Planung aufzuführen, damit Abweichungen vom Soll vor dem Projektende sichtbar werden.
Bei Einkäufen von Lieferungen und Leistungen macht es aber auch Sinn, weitere Werte wie
- Beauftragungen,
- Abrechnungen und
- Zahlungen mit anzugeben.
Damit wird die Kostentransparenz deutlich erhöht, weil oft sehr viel Zeit zwischen Beauftragung und Zahlung liegt.
Unterscheiden Sie außerdem:
- gebundenes und freies Budget: Dies ist eine wesentliche Grundlage für Änderungsmöglichkeiten im Projektverlauf.
- Interne und externe Arbeit und Kosten: Arbeit könnte in Leistungsarten aufgegliedert werden, Kosten in Kostenarten.
Damit schaffen Sie eine detailliertere Vergleichbarkeit von ähnlichen Projekten. Gerade wenn Sie untersuchen möchten, warum die Verhältnisse bei diesem Projekt anders sind, als bei anderen Projekten derselben Kategorie.
Tipp: Beim Soll-/Ist-Vergleich von Arbeit und Kosten lohnt es sich, genauer hinzusehen: ist das Budget gebunden oder frei, fallen Arbeit und Kosten intern oder extern an?
Damit helfen Ihnen diese Unterscheidungen, sich anbahnende Probleme rechtzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen abzuleiten. Wenn Sie hier nur Gesamtsummen von Arbeit und Kosten über das ganze Projekt vorliegen haben, dann werden Sie sich schwer tun, gegenzusteuern.
Ansicht Kostenverlaufskurve – Aufgrund der Verzögerung von M3 IST-Kosten unter Plan – aktuelle Plankosten in Summe aber höher
Unser Tipp: Nehmen Sie hier Verlaufskurven ähnlich wie bei den Meilensteinen. Sie sind aussagekräftiger als bloße Zahlen und werden aus der Historisierung zu den Berichtszeitpunkten gewonnen.
Stellen Sie dazu
- die Soll-Kurve vom Soll-Anfang bis zum Soll-Ende, sowie
- die Ist-Kurve vom Ist-Anfang bis zum Statuszeitpunkt dar.
Im Anschluss an die Ist-Kurve folgt rechts vom Statusdatum die aktuelle Plan-Kurve bis zum aktuellen Plan-Ende.
Risikomatrix
Die Auflistung von Risiken ist für einen Statusbericht prinzipiell sinnvoll, wenn die Liste nicht zu lang ist. Besser ist aber die Darstellung in Form einer Risikomatrix, die unabhängig von der Anzahl der Risiken immer den gleichen Platzbedarf im Bericht hat. Das schafft wieder eine bessere Vergleichbarkeit.
Tipp: Nutzen Sie die Risikomatrix, um Ihre Projekte auf Risiken hin zu überprüfen. Sie lässt auf einen Blick erkennen, wo Handlungsbedarf besteht.
Hier werden Risiken in einem farblichen Raster dargestellt. In jeder Zelle tragen Sie die Anzahl der dahinterliegenden Risiken ein. Im Fokus stehen die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung des Risikos.
Die Auswirkung eines Risikos ist der mögliche monetäre Schadenswert, der in der Praxis aber oft nur sehr schwierig ermittelt werden kann. Der einfachere Weg ist, die Auswirkung in Punkten von 1 bis 10 oder in Kategorien wie niedrig/mittel/hoch anzugeben.
Dasselbe gilt für die Eintrittswahrscheinlichkeit, wo die Angabe von z.B. 63% eine Genauigkeit suggeriert, die vermutlich nicht passt. Hier schafft die Einteilung in 10er-Schritte oder eben auch in Kategorien von niedrig/mittel/hoch ein besseres Bild.
Projektstatusbericht-Vorlage: Risikomatrix mit zwei absolut kritischen und sechs weiteren Risiken
Tipp: Arbeiten Sie zur Einschätzung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung besser in Schritten oder Kategorien. Zahlen suggerieren in diesem Fall eine Genauigkeit, die gar nicht wirklich vorliegt.
Die Ausnahme: Wenn Sie ein Gesamtrisiko für das Projekt darstellen wollen, müssen Sie immer Zahlen hinterlegen. Hier wird die Auswirkung mit der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos in Prozent multipliziert und summiert.
Dieses Gesamtrisiko kann ein wichtiger Indikator für die genauere Betrachtung eines Projektes sein.
Relevante Entscheidungen im Projektstatusbericht
Hier geht es um organisatorische und inhaltliche Dinge, die bereits entschieden wurden oder noch zu entscheiden sind. Dies kann z.B. sein:
- die Zusage von Ressourcen
- die Freigabe von Bestellungen
- die Entscheidung für eine inhaltliche Variante.
Der oben erwähnte Indikator „Handlungsbedarf“, der vom Projektleiter gesetzt werden kann, spielt dabei eine wichtige Rolle. Damit bekommen die Verantwortlichen (in der Regel das PMO) für das Vorbereiten der nächsten Sitzung des Steuerungsgremium auch bei grüner Ampel den Hinweis, dass Entscheidungen von kompetenter Stelle endlich zu treffen sind.
Die Rolle des Projekt Management Office (PMO)
Wenn viele Projektleiter zum Stichtag brauchbare Statusberichte abgeben sollen, dann funktioniert das aus Erfahrung nur mit der Unterstsützung durch ein PMO.
Projektleiter neigen dazu, das Thema Statusbericht eher schleifen zu lassen, weil es im Tagesgeschäft oft als lästige Zusatzarbeit empfunden wird.
Das PMO hingegen überprüft, ob:
- von allen Projekten ein aktueller Statusbericht vorliegt
- alle verpflichtenden Informationen eingegeben wurden
- die Texte verständlich sind
- die Werte plausibel sind
- die Abweichungen begründet sind
- etc.
Trotzdem ist die Zusammenstellung von Statusberichten auch für das PMO eine zeitraubende Angelegenheit. Sie kann nur erfolgreich sein, wenn Projektleiter und PMO Hand in Hand arbeiten. Machen Sie den beteiligten Parteien deshalb stets bewusst, wie wichtig Statusberichte für den Projekterfolg sind.
Sobald der Eigennutzen für die Projektleiter erkannt wird, erfolgt die Zuarbeit mit einer höheren Motivation und Sorgfalt. Zwei Beispiele für den hohen Nutzen des Projektstatusberichts sind:
- das PMO regelt aufgrund der Statusberichte bestimmte Dinge für die Projektleiter direkt
- Entscheidungen im Steuerungsgremium können früher und fundierter getroffen werden.
Zusammenfassung: Projektstatusbericht
In diesem Artikel haben Sie erfahren,
- warum eine einheitliche Form beim Projektstatusbericht wichtig ist
- wie Sie Gesamt- und Detailampeln clever kombinieren
- welche Inhalte Ihr Projektstatusbericht beinhalten sollte
- wie Sie die Meilenstein-Trendanalyse sinnvoll einsetzen
- auf was Sie beim Soll-/Ist-Vergleich von Arbeit und Kosten achten müssen
- warum Sie mit einer Risikomatrix arbeiten sollten
- dass relevante Entscheidungen mit einfließen oder eingeholt werden müssen und
- warum Projektleiter mit dem PMO hier zusammenarbeiten sollten.
Der Projektstatusbericht ermöglicht Ihnen:
- die übersichtliche Darstellung des Projektzustands in wichtigen Teilbereichen
- einen schnellen Überblick durch standardisierten Aufbau
Beispiele können sein:
- Wie weit sind wir? (=Lage in der Pipeline)
- Wie ist der Gesamtstatus des Projekts? (Ampeln / Gesamtampel manuell)
- Kommentar Projektleiter
- Aktuelle Lage vs. Basis
- Basis vs. aktuelle Kosten
- Aktuelle Arbeit vs. Basis
Vorlage Projektstatusbericht mit umfangreichen Angaben (aus dem TPG Report Pack auf Basis von Power BI)
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Über den Autor: Johann Strasser, Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group. Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Bei TPG fließt seine Expertise in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenmanagement. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
