Programmmanagement am Beispiel Elektronikindustrie

0

read article in English

+++ Multiprojektmanagement & Programme – Anforderungen an eine optimale IT-Unterstützung am Beispiel Elektronikbranche +++

Von Johann Strasser

Haben Sie sich nach dem Beitrag „8 Tipps für Programmmanagement“ ein Beispiel aus der Praxis gewünscht? Dann ist es jetzt soweit.

Sie erfahren anhand eines Beispiels aus der Elektronikbranche, welche Anforderungen im Programmmanagement allgemein erfüllt werden müssen und welche Rollen dafür wesentlich sind.

Zudem geht es um eine passende IT-Lösung für dieses Umfeld. Sie lernen Lösungen für folgende Themen aus der Elektronikindustrie kennen:

  • Feature- und Release-Spezifikationen
  • Koordination von Teams bzw. Komponenten
  • Zusammenarbeit von Programm- und Teilprojektleitern
  • Steuerungs- und Frühwarnsystem
  • Kommunikation im Programm.

Bei komplexen Programmen mit zahlreichen Teilprojekten gilt es immer, den Überblick über erfolgskritische Daten zu behalten. Noch schwieriger wird es bei international verteilten Programm-Teams. Unter diesen Voraussetzungen erfolgskritische Daten wie Meilensteine im Auge zu behalten, geht nur mit geeigneter IT-Unterstützung.

Videos, Checklisten und Downloads zum Thema Programmmanagement > finden Sie hier.

Begriffsabgrenzung Programm- zu Multiprojektmanagement

  • Unter einem Programm verstehen wir mehrere Projekte, die untereinander abhängig sind und dazu dienen, ein übergeordnetes und oft komplexes Ziel zu erreichen. Man könnte in vielen Fällen auch sagen, ein Programm ist ein Hauptprojekt mit vielen Unterprojekten.
  • Der Begriff Multiprojektmanagement hingegen umfasst sämtliche gleichzeitig durchgeführten Projekte einer Organisationseinheit. Hier gibt es neben manchen inhaltlichen Zusammenhängen hauptsächlich Abhängigkeiten bei gemeinsam genutzten Ressourcen.

Die Rollen und Anforderungen im Programmmanagement

Nach dem Standard des PMI umfassen die Anforderungen des Programmmanagements:

  • die Abstimmung von Terminplänen,
  • die Koordination von Ressourcen,
  • übergreifendes Risikomanagement,
  • gemeinsames Änderungsmanagement
  • und andere operative Aufgaben.

Dabei sind folgende Rollen wesentlich:

Das PMO

Aus der Sicht eines PMOs sind die Anforderungen an das Programmmanagement die gleichen wie die an das Multiprojektmanagement. Greifen Sie hier auf Standards zurück, die hoffentlich bereits gesetzt wurden. Dazu gehört idealerweise auch eine für diesen Anwendungsfall geeignete Softwareunterstützung.

Klären Sie aber in jedem Fall, ob sich das PMO auch mit den Teilprojekten eines Programms auseinandersetzen muss oder ob das Programm als Ganzes betrachtet wird. Dies ist von Fall zu Fall unterschiedlich.

Der Programmleiter

Der Programmleiter trägt die operative Verantwortung für das Programm. Sein Programmteam, das sich primär aus den Teilprojektleitern zusammensetzt, unterstützt ihn dabei. Über die Aufgaben eines Projektleiters hinaus muss er Abhängigkeiten und Schnittstellen unter den Teilprojekten identifizieren sowie diese zentral und aktiv managen.

Das Programmbüro

Darüber hinaus ist es ratsam, bei großen Programmen ein Programmbüro zu etablieren. Dieses unterstützt den Leiter bei Planung, Steuerung und Abschluss seines Programms.

Zu den Aufgaben des Programmbüros gehört es auch, die unternehmensintern vorgegebene, einheitliche Projektmanagement-Methodik für die Projekte des Programms zu etablieren. Einer der wichtigsten Punkte ist hier die Einheitlichkeit der Strukturen und Meilensteine in den Teilprojekten.

Damit können die Aggregation in den Programmplan und auch die Vorgaben von dort zurück an die Teilpläne sauber abgebildet werden. Abhängig von der konkreten Ausgestaltung kann das Programmbüro auch Teilprojektleiter oder operative Unterstützung für diese zur Verfügung stellen.

Die Teilprojektleiter

Die Teilprojektleiter steuern ein oder mehrere Teilprojekte und berichten direkt an den Programmleiter.

Ihre Verantwortung ist es, Teilprojektpläne mit validen Daten an den Programmleiter zu liefern und in ihrem Bereich aktiv an der Steuerung des Programmes mitzuwirken.

Sie müssen die Abhängigkeiten innerhalb des Programms akkurat beobachten, Abweichungen rechtzeitig kommunizieren sowie die eigenen Pläne entsprechend den Vorgaben aus dem Programm nachführen.

Vor allem die terminliche Abstimmung zwischen Teilprojekten erfolgt hier hauptsächlich zentral über die Programmleitung und weniger dezentral zwischen den Teilprojektleitern. So behält man die Auswirkungen auf das gesamte Programm besser im Griff.

Unser Tipp: Nutzen Sie einen Grobterminplan als Steuerungsinstrument fürs Programm. Mit seiner Hilfe behalten der Leiter und das Steuerungsgremium den Überblick. Abweichungen und deren Auswirkungen auf das Programm lassen sich frühzeitig erkennen und schnelle Reaktion ist möglich.

Beginn des Programms: Spezifikation von Features und Releases

Besonders deutlich wird die Komplexität von Programmen am Beispiel der Elektronikbranche: hier geht es darum, Features und Releases über Teilprojekte hinweg zu koordinieren.

Das zu entwickelnde Produkt besteht meist aus vielen verschiedenen Hardware- und SoftwarekomponentenDiese werden einzeln in diversen Teams entwickelt und am Ende integriert.

Allerdings erfolgen die Entwicklung und Integration nicht in einem Durchgang mit vollem Funktionsumfang. Sie werden schrittweise über mehrere Entwicklungs- und Lieferstufen mit definierten Funktionen quer über alle Komponenten durchgeführt.

Zu Beginn des Programms erfolgt die Spezifikation von Features, die den Nutzen des elektronischen Geräts darstellen. Beispielsweise besitzt ein Mobiltelefon u.a. einen Wecker, einen Internetbrowser, WLAN und auch Musikwiedergabe ist möglich.

In einem Release-Plan wird definiert, welches Feature in welcher Entwicklungsstufe bzw. welchem Zwischenrelease zur Verfügung gestellt und getestet werden soll. Bei manchen Produktentwicklungen gibt es Release-Pläne mit mehreren hundert Features und fünfzig und mehr Lieferterminen, die sich über mehr als ein Jahr erstrecken.

Multiprojekt- und Programmmanagement

Bild 1: Features müssen zum Testen in verschiedenen Releases geliefert werden

 

Ein Feature zieht sich dabei meist durch mehrere Komponenten, die von verschiedenen Teams erstellt werden. Das ist der eigentliche Grund für die Komplexität.

Beispielsweise braucht der Wecker des Mobiltelefons eine Benutzeroberfläche zur Zeiteinstellung, die gespeichert und als Ereignis registriert werden muss. Zu dieser Zeit soll aus dem Lautsprecher eine der ausgewählten Melodien erklingen.

Das erfordert zusammen mindestens fünf oder mehr Komponenten, die für eine Zwischenlieferung mit funktionierendem Wecker betroffen sind. Insgesamt sind es vielleicht hundert Komponenten, die von zwanzig Teams entwickelt werden. Diese Teams müssen jeweils zu den geplanten Releaseterminen gemeinsam ihren Beitrag liefern.

Multiprojekt- und Programmmanagement

Bild 2: Ein Feature zieht sich durch mehrere Komponenten, die von verteilten Teams geliefert werden

Herausforderung der Koordination im Programm

Die betroffenen Teams sind dabei immer öfter über den gesamten Globus verteilt und werden ihren Skills entsprechend in die Programme des Unternehmens eingebunden.

Hier sollten Sie eine Planstruktur einsetzen, die den Verantwortlichkeiten entspricht. In der Regel werden daher Komponenten in eigenen Teilprojektplänen bzw. Komponentenplänen geplant, die nach Features gegliedert sind.

Planen Sie Komponenten in eigenen Komponentenplänen nach Features gegliedert. So behalten Sie besser den Überblick!

Der Teilprojektleiter ist hier meist der Baugruppen- bzw. Komponenten-Verantwortliche. In manchen Unternehmen gibt es dazu noch Feature-Verantwortliche. Deren Aufgabe ist es, die Umsetzung der von ihnen verantworteten Features quer durch alle Komponenten und Releases mit zu planen und zu steuern.

Herausforderung Ressourcenmanagement im Programm

Durch die komplexen Abhängigkeiten besteht auch eine permanente Herausforderung für das Ressourcenmanagement.

Wenn sich die Liefertermine von Komponenten verschieben, muss der darauf wartende Test- oder Integrationsvorgang in einem anderen Teilprojekt ebenfalls verschoben werden. Natürlich wollen Sie die Einsatzplanung der einzelnen Ressourcen aber nicht auf Ebene des Programms regeln.

Besser: Der Programmleiter vereinbart mit den einzelnen Teilprojektleitern Liefergegenstände.

Die Vereinbarung von Liefergegenständen unterstützt die Zusammenarbeit von Programm- und Teilprojektleitern.

Das bedeutet, dass auf der Programmebene keine Ressourcen sondern nur Inhalte und Termine in Form von Meilensteinen geplant werden. Diese ergeben sich aber natürlich aus der Verfügbarkeit der Ressourcen in den Teilprojekten, was auch von den Teilprojektleitern zu regeln ist.

Aufbau eines Steuerungs- und Frühwarnsystems

Als Erstes sollten Sie darauf achten, den zentralen Release-Plan für das Steuerungsgremium richtig zu gestalten. Hier werden einerseits die verschiedenen Ausbaustufen der zu liefernden Features den Releases zugeordnet.

Andererseits müssen Sie dazu die Fertigstellungstermine aus den von den Features betroffenen Komponentenplänen einlesen.

Am Ende möchten Sie ja eine Übersicht, die alle für ein Release erforderlichen Lieferungen aus allen betroffenen Komponenten zeigt. Daraus muss ablesbar sein, ob alle Teillieferungen aus den Komponentenplänen zum geplanten Termin des Releases erfolgen werden oder nicht.

Gestalten Sie die Komponentenpläne deshalb entsprechend so, dass pro Feature und Release letztendlich ein standardisierter Fertigstellungsmeilenstein zu finden ist.

Zentral für die Komponentenpläne: ein standardisierter Fertigstellungsmeilenstein pro Feature und Release.

An diese Meilensteine müssen die Vorgaben aus dem Release-Plan ausgerollt werden. Umgekehrt müssen die tatsächlich geplanten Termine wieder zurück in den Release-Plan gemeldet werden.

Achtung: Teilprojekte sollten dabei untereinander nicht verknüpft werden! Die Verknüpfung sollte ausschließlich über den Release-Plan stattfinden, damit das Steuerungsgremium die Abhängigkeiten und Termine jederzeit kontrollieren kann.

Nur so lässt sich ein effizientes Steuerungs- und Frühwarnsystem für das Programmmanagement umsetzen.

„Bottom-up“- und „Top-down“-Kommunikation im Programm

Eine geeignete Softwarelösung verdeutlicht die Soll-/Ist-Differenzen im Release- und Komponentenplan grafisch. Dafür werden die Meilensteine in den jeweils anderen Plan eingeblendet.

So sieht das Steuerungsgremium z.B. im folgenden Bild, dass im Release 1 eine frühzeitige Fertigstellung der Komponente 1 erfolgt.

Im Release 2 meldet der Plan der Komponente 1 jedoch eine Überschreitung des vorgegebenen Temins an den Release-Plan des Programmleiters zurück.

Multiprojekt- und Programmmanagement

Bild 3: „Top-down“ und „Bottom-up“ Kommunikation im Programm als wichtiger Erfolgsfaktor

Klare Zuständigkeiten bei Daten und Zeitersparnis

Das clevere an einer bidirektionalen Programmmanagement-Lösung ist, dass keine Partei die Daten der anderen Partei verändert. Die Meilensteine werden auf Knopfdruck „nur informationshalber“ in den anderen Plan eingeblendet.

Diese Information dient dann als Basis für die Kommunikation zwischen den Verantwortlichen.

Daraufhin können notwendige Anpassungen im jeweils eigenen Plan vorgenommen werden. Jeder Projektleiter bleibt Herr über den eigenen Terminplan.

Die optimale Software liefert Informationen, ohne in die Datenstruktur der anderen Rolle einzugreifen.

Weder seine, noch fremde Daten werden verändert. Dies ist sehr wichtig für die Akzeptanz einer Software-Lösung. Zudem spart dieses Vorgehen Zeit, da die Kommunikation sehr viel zielgerichteter ablaufen kann.

Dieses Ping-Pong Spiel aus „Top-down“- und „Bottom-up“- Kommunikation zwischen den Ebenen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor im Programmmanagement und kann mit geeigneter Software sehr gut unterstützt werden.

Sie möchten mehr über die Vorteile der Integration von PPM-Tools wissen? Sichern Sie sich hier unser kostenloses eBook: Vorteile der Integration von PPM-Tools!

Wie z.B. dem Microsoft Project Server. Er lässt sich mit einer entsprechenden Erweiterung sehr gut für Programm- und Multiprojektmanagement einsetzen.

Neben Terminen lassen sich z.B. beliebige andere Informationen zwischen den Projekten austauschen, wie beispielsweise Arbeit, Kosten oder Textinformationen.

Zusammenfassung

In diesem Artikel haben Sie erfahren, welche Anforderungen im Programmmanagement allgemein erfüllt werden müssen und welche Rollen dafür wesentlich sind. Dazu gehören das PMO, der Programmleiter, das Programmbüro und die Teilprojektleiter.

Am Beispiel der Elektronikbranche haben Sie zudem gelernt, wie Sie:

  • Programme mit Hilfe von Features- und Release-Spezifikationen starten
  • Teams bzw. Komponenten über eine Planstruktur koordinieren
  • die Zusammenarbeit von Programm- und Teilprojektleitern erleichtern
  • ein Steuerungs- und Frühwarnsystem aufbauen, und
  • mit passender Software die Kommunikation im Programm optimieren.

Haben Sie Fragen oder fehlt Ihrer Meinung nach noch ein wesentlicher Punkt? Schreiben Sie uns unten im Kommentarfeld, wir freuen uns auf Ihren Beitrag!

ARTIKEL DRUCKEN

Share.

Kommentar abschicken