Was sind typische Stolperfallen beim PMO-Aufbau? Warum ist Standardisierung nicht das Allerwichtigste? Und welche Rolle spielen Ausbildung und Kommunikation? TPG The Project Group führte in 2020 eine umfangreiche PMO-Studie durch, an der 330 Unternehmen mit PMO und 120 ohne PMO aus dem DACH-Raum teilnahmen (Teilnehmerzahl nach Bereinigung der nicht validen Datensätze).
Ziel der Studie war es, Ihnen als Leser:in einen Vergleich zwischen Top-, High- und Low-Performern zu zeigen und daraus abzuleiten, warum die PMO Top-Perfomer so viel besser sind, als andere PMOs. Die PMO-Studie bietet Ihnen also einen Benchmark, wenn Sie ein bestehendes PMO optimieren oder ein PMO neu aufbauen wollen, gespickt mit vielen praktischen Tipps und Handlungsempfehlungen.
Ab sofort ist der kostenlose Download der PMO-Studie mit insgesamt 143 Seiten möglich
– Teil 1: PMO optimieren, Teil 2: PMO einführen
In diesem Artikel stellen wir Ihnen die PMO-Studie aus 2020 genauer vor, die unserer Meinung nach immer noch eine große Menge an aktuellen Aussagen und wichtigen praktischen Tipps enthält:
- PMO-Definition
- Die TPG PMO-Studie aus 2020
- Vorteile für Unternehmen mit PMO
- Vorteile für Unternehmen mit PMO-Wunsch
- Zusammensetzung der Teilnehmenden der PMO-Studie
- Unterscheidung von „Top-“, „High-“ und „Low-Performern“
- Größte Unterschiede beim Ressourcenmanagement
- In Zukunft mehr strategische Unterstützung
- Zusammenfassung: PMO-Studie
PMO-Definition
Das Project Management Office ist eine permanente organisatorische Einheit, die zentral für die Koordination und das Management aller Projekte im Unternehmen oder einem Unternehmensbereich zuständig ist.
Seine Aufgaben können sein: strategische Unterstützung, Multiprojektsteuerung, Projektdurchführung, Ausbildung und Betreuung, Methoden und Prozesse sowie die Bereitstellung der benötigten PM-Tools.
Mögliche PMO-Aufgabengebiete in der Übersicht
Die TPG PMO-Studie aus 2020
Die Anzahl an Projekten hat in vielen Organisationen über die letzten Jahre stark zugenommen. Grund dafür ist oft die Digitalisierung, die zu vielen internen bereichsübergreifenden Projekten geführt hat. Solche Projekte erfordern oft viel interne Koordination von Mitarbeiter:innen, die mit einem PMO besser umzusetzen ist. Unternehmen stellen aber auch fest, dass sie es sich nicht länger leisten können oder wollen, so viele Projekte durchzuführen,
- die den zeitlichen Rahmen sprengen,
- das gesetzte Budget überschreiten oder
- die geforderten inhaltlichen Ziele nicht erreichen.
Ein PMO ermöglicht es Ihnen, den Überblick über die Projektlandschaft zu behalten und die Effizienz im Projektmanagement zu erhöhen. Wenn Sie also ein PMO einrichten wollen oder Ihr bestehendes PMO verbessern, dann nutzen Sie die Ergebnisse dieser Studie als Vergleich und lernen Sie daraus.
Wir haben die Umfrage nach allgemeinen Informationen zum Unternehmen in zwei Gruppen eingeteilt:
- Informationen von Teilnehmenden, die bereits Erfahrung mit einem eigenen PMO gesammelt haben (Teil 1 der Studie)
- Wünsche von Teilnehmenden, die mit der Einführung eines PMO erst beginnen wollen (Teil 2 der Studie)
Die Studie soll Ihnen als Leserin oder Leser zur Einordnung der eigenen Position und der nächsten Vorhaben im Vergleich mit anderen Unternehmen dienen. Weiterhin sollen Potenziale und Prioritäten zur Verbesserung des eigenen PMO erkennbar werden.
Mit dieser Studie erhalten Sie bzw. Ihr PMO eine Orientierung für das weitere Engagement in Richtung Leistungssteigerung im Bereich der Projektabwicklung und Steigerung des Reifegrades Ihres Projektumfeldes insgesamt.
Vorteile für Unternehmen mit PMO (Teil 1 der Studie)
Aus den Antworten der Unternehmen mit PMO haben wir Leistungsstufen für „Low-“, „High-“ und „Top-Performer“ definiert. Aus den danach differenzierten Auswertungen leiten wir Erklärungen für deren unterschiedliche Leistungsfähigkeit bei der Projektdurchführung ab. Die Leserinnen und Leser sollen daraus erkennen können, was die PMOs der High- und Top-Performer besser machen als die der Low-Performer.
Vorteile für Unternehmen mit PMO-Wunsch (Teil 2 der Studie)
Die Wünsche der Teilnehmenden ohne PMO und die Antworten der Unternehmen mit PMO zeigen teilweise große Abweichungen. Daraus lassen sich für Unternehmen, die ein PMO aufbauen möchten, realistische Schwerpunkte ableiten. Tipps unterstützen Sie dabei, wie Sie mit dem Aufbau eines neuen PMO am besten beginnen sollten für einen möglichst erfolgreichen Start.
Zusammensetzung der Teilnehmenden der PMO-Studie
Es haben 450 Teilnehmer aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teilgenommen, wovon 330 bereits ein PMO betreiben und 120 ein PMO einführen wollen. Bei der Branchenverteilung liegen Unternehmen aus dem Bereich Information und Kommunikation vor Unternehmen aus dem Bereich Sonstiges produzierendes Gewerbe und Sonstige Dienstleistungen.
Branchenverteilung der Teilnehmenden mit und ohne PMO (Quelle: TPG PMO-Studie 2020)
Die Größe der Unternehmen mit PMO liegt zu 60 % über 1.000 Mitarbeitenden. Die Größe der Unternehmen ohne PMO liegt zu über einem Drittel bei 100-500 Mitarbeitenden.
Wir haben neben der Größe und der Branche auch den internen Wirkungsbereich des PMO, die Art der Durchführung der Projekte (klassische, agil, hybrid), die Anzahl der Personen im PMO, die Dauer der Existenz des PMO und weitere Klassifizierungen abgefragt.
Unterscheidung von „Top-“, „High-“ und „Low-Performern“
Die Unternehmen mit PMO wurden in die 3 Stufen „Top-“, „High-“ und „Low-Performer“ unterteilt. Dies erfolgte abhängig von der Leistungsfähigkeit bei der Projektabwicklung unter Berücksichtigung der Antworten auf die Fragen zur Einhaltung der Endtermine, des Budgetrahmens und zur Lieferung der geforderten Qualitäten.
„Top-Performer“
Als Top-Performer definieren wir Unternehmen mit PMO, die bei mehr als 80 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin und das Budget eingehalten und die geforderte Qualität geliefert haben.
„High-Performer“
High-Performer sind unserer Definition nach Unternehmen mit PMO, die bei mindestens 50 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin und das Budget eingehalten und die geforderte Qualität geliefert haben, aber nicht zur Stufe „Top-Performer“ gehören.
„Low-Performer“
Low-Performer sind die restlichen Unternehmen mit PMO, die bei höchstens 50 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin oder das Budget gehalten oder die geforderte Qualität geliefert haben.
Leistungsstufen der Unternehmen in 3 Stufen (Quelle: TPG PMO-Studie 2020)
Leistungsstufen der Unternehmen in 3 Stufen (Quelle: TPG PMO-Studie 2020)
Wenn das PMO nicht nur Standards definieren und Berichte liefern soll, ist es sehr wertvoll zu sehen, was Top-Performer anders machen als Low-Performer.
Es gibt sehr viele Firmen, die bereits ein PMO betreiben, aber nur die wenigsten haben dabei einen gut etablierten Zustand der Zufriedenheit erreicht. Ein PMO einfach nur zu gründen und laufen zu lassen, reicht nicht. Das gilt vor allem dann, wenn das PMO wirklich zur Steigerung der Leistungsfähigkeit bei der Projektabwicklung und damit zum gesteigerten PM-Reifegrad beitragen soll.
Der Vergleich der drei Leistungsstufen zeigt:
- Top-Performern und High-Performern gelingt es besser, die Rahmenbedingungen für Projekte zu organisieren, als Low-Performern.
- Top-Performer sind hinsichtlich der Zufriedenheit mit dem PMO den High-Performern deutlich überlegen und den Low-Performern noch viel weiter voraus.
- Es gibt keinen Bereich der Umfrage, in dem Low-Performer besser wären als High- und Top-Performer.
Größte Unterschiede beim Ressourcenmanagement
Sehr deutlich sind die Unterschiede zwischen den Leistungsstufen bei den Aufgabenblöcken zum Multiprojektmanagement und zum Ressourcenmanagement sowie in einzelnen Bereichen der Ausbildung und der strategischen Unterstützung. Der größte Unterschied findet sich bei
- der strategischen Kapazitätsplanung und
- der Verwaltung von Fähigkeiten der Mitarbeiter, gefolgt vom
- Angebot von Karrierepfaden für Projektleiter und
- dem Nachweis des strategischen Nutzens von Projekten.
Die Akzeptanz des PMO
Die Akzeptanz der Stakeholder des PMO nimmt bei den Unternehmen mit PMO von Top-Performern über High-Performern zu Low-Performern stark ab. Besonders sticht der Unterschied bei der Unternehmensleitung heraus, bei der die Top-Performer einen dreimal höheren Anteil von „sehr zufrieden“ haben, im Vergleich zu den Low-Performern.
Bei den Projektleitenden und Team- / Abteilungsleitenden wird die Akzeptanz am meisten mit gut und befriedigend angegeben, was ebenfalls Nutzen vermuten lässt, der aber deutlich verbessert werden könnte.
PMO-Akzeptanz bei Unternehmen mit PMO (Quelle: TPG PMO-Studie 2020)
Die folgende Grafik zeigt den Wunsch nach einem PMO bei den Studienteilnehmenden ohne eine solche Institution. Das Ergebnis im Vergleich mit den Unternehmen mit PMO: Bei Unternehmen ohne PMO sieht die Unternehmensleitung den Nutzen nicht genug, wohingegen bei Unternehmen mit PMO die Unternehmensleitung den Nutzen am höchsten einstuft.
Wunsch der Stakeholder nach einem PMO (Quelle: TPG PMO-Studie 2020)
Die Rollen mit dem Wunsch nach einem PMO müssen anscheinend noch mehr an der Kommunikation des PMO-Nutzens arbeiten, um die Unternehmensleitung zu überzeugen.
Unser Tipp: Suchen Sie den Erfahrungsaustausch mit der Leitung von anderen Unternehmen, die die Vorteile eines PMO bereits genießen. Das kann Ihnen Argumente für Ihre Entscheidenden an die Hand liefern, warum auch Ihr Unternehmen PMO-Aufgaben durch eine solche zentrale Institution abwickeln lassen sollte.
Bei den Hindernissen zur Erhöhung der Akzeptanz haben Top-Performer den „fehlenden Nachweis des Mehrwerts des PMO“ und die „fehlende Transparenz bei der Ressourcenplanung“ nicht einmal halb so häufig genannt wie Low-Performer.
Hindernisse für höhere PMO-Akzeptanz (Quelle: TPG PMO-Studie 2020)
Kostenloser Download (PDF): 4 Erfolgsfaktoren für Kapazitätsplanung
* Pflichtfeld | Datenschutzhinweise
In Zukunft mehr strategische Unterstützung
Unabhängig von den Leistungsstufen soll es künftig überall eine Verschiebung der Aufwände im PMO geben:
- weniger Standardisierung und Durchführung von Projekten
- mehr strategische Unterstützung und Ausbildung der Projektleitenden sowie
- mehr Unterstützung beim Multiprojekt- und Ressourcenmanagement.
Die von mindestens 20 % der Teilnehmenden genannten Spitzenreiter der Aufgaben, mit denen in den nächsten 12 Monaten begonnen werden soll, sind:
- Einführung einer Wissensdatenbank für Projektleitende
- strategische Kapazitätsplanung
- strategische Ausrichtung von Projekten und Ideen
- Austausch mit Controlling und Accounting
- Steuerung projektübergreifender Abhängigkeiten.
Die Generierung von Mehrwert ist der Spitzenreiter bei den Antworten zur Steigerung der Akzeptanz. Dazu müssen die Erwartungen der Stakeholder abgefragt und das Service-Angebot des PMO angepasst werden.
Unser Tipp: Zur Klärung der Erwartungen sollten Sie mit der Befragung der Geschäftsleitung beginnen. Daraus können Sie dann einen klareren Auftrag für Ihr PMO formulieren, der Ihr PMO nicht nur als Kostenstelle erscheinen lässt. Die Schaffung von Transparenz hat mit der Kultur im Unternehmen zu tun und braucht Vertrauen und Zeit, wofür das PMO mit der Rückendeckung der Geschäftsleitung die Weichen stellen kann.
Zusammenfassung: PMO-Studie
Die Befragung von Unternehmen mit und ohne PMO in der TPG PMO-Studie ermöglicht Ihnen eine 360-Grad-Prioritätenanalyse:
- Unterstützung beim Setzen von Prioritäten: Die Studie gibt Ihnen einen exzellenten Überblick über die PMO-Prioritäten der Unternehmen, wovon Sie in hohem Maße profitieren werden.
- Orientierung durch hervorragenden PMO-Benchmark: Durch die Unterscheidung in Top-, High- und Low-Performer wissen Sie direkt, wo Sie stehen und wohin es gehen soll.
- Realistische Einschätzung durch Erfahrungswerte: Durch das Aufzeigen der Erwartungen von PMO-Neulingen und den Vergleich zur Realität erhalten Sie ein Gefühl für Ihre eigenen Erwartungen.
- Sie lernen von den Top-Performern: Sie verhindern häufige Fehler und lernen direkt, wie es richtig geht, weil wir für Sie die Erfahrungen der Top-Performer verdichtet haben!
Laden Sie sich also jetzt gleich die mittlerweile kostenlose Studie Teil 1 (bestehendes PMO verbessern) oder Teil 2 (neues PMO erfolgreich aufbauen) herunter.
PMO-Studie im Reality-Check: Darauf sollten Sie im PMO achten!
(Podcast Projektmanagement für Unternehmen – TPG Know-how zum Hören / Episode 33)
Sie planen ein PMO aufzubauen oder das Projektmanagement noch leistungsfähiger zu machen? In der aktuellen Episode bewerten die PMO-Experten Johann Strasser (TPG) und Dr. Wolfgang Gottschalk (Osram) für Sie die Ergebnisse der umfangreichen TPG PMO-Studie: Was sind typische Stolperfallen beim PMO-Aufbau? Warum ist Standardisierung nicht das Allerwichtigste? Und welche Rolle spielen Ausbildung und Kommunikation? Jetzt reinhören und Tipps nutzen!
Was sind Ihre Dos & Don’ts für ein erfolgreiches PMO? Teilen Sie uns gerne Ihre Erfahrungen in den Kommentaren mit!
Über den Autor: Johann Strasser, Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group. Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Bei TPG fließt seine Expertise in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenmanagement. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
