PMO-Studie 2020: Die Geheimtipps für Erfolg in der Projektwelt

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Was sind typische Stolperfallen beim PMO-Aufbau? Warum ist Standardisierung nicht das Allerwichtigste? Und welche Rolle spielen Ausbildung und Kommunikation? 2020 führte die TPG The Project Group die PMO-Studie 2020 durch. Das Unternehmen beschäftigt sich schon seit mehr als 20 Jahren mit allen Themen rund um unternehmensweites Projektmanagement und PMO. An der Umfrage nahmen 330 Unternehmen mit PMO und 120 ohne PMO teil (Teilnehmerzahl nach Bereinigung der nicht validen Datensätze).

Die Studie soll den Leserinnen und Lesern zur Einordnung der eigenen Position und der nächsten Vorhaben im Vergleich mit anderen Unternehmen dienen. Weiterhin sollen Potenziale und Prioritäten zur Verbesserung des eigenen PMO erkennbar werden. In diesem Artikel stellen wir Ihnen die PMO-Studie 2020 genauer vor:

PMO-Definition

Das Project Management Office ist eine permanente organisatorische Einheit, die zentral für die Koordination und das Management aller Projekte im Unternehmen oder einem Unternehmensbereich zuständig ist.

Seine Aufgaben können sein: strategische Unterstützung, Multiprojektsteuerung, Projektdurchführung, Ausbildung und Betreuung, Methoden und Prozesse sowie die Bereitstellung der benötigten PM-Tools.

PMO-Aufgabengebiete PMO-Studie 2020 TPG The Project Group

Mögliche PMO-Aufgabengebiete in der Übersicht

Die PMO-Studie 2020

Die Anzahl an Projekten hat in vielen Organisationen über die letzten Jahre stark zugenommen. Grund dafür ist oft die Digitalisierung, die zu vielen internen bereichsübergreifenden Projekten geführt hat. Solche Projekte erfordern oft viel interne Koordination von MitarbeiterInnen, die mit einem PMO besser umzusetzen ist. Unternehmen stellen aber auch fest, dass sie es sich nicht länger leisten können oder wollen, so viele Projekte durchzuführen, die den zeitlichen Rahmen sprengen, das gesetzte Budget überschreiten oder die geforderten inhaltlichen Ziele nicht erreichen.

Ein PMO ermöglicht es, den Überblick über die Projektlandschaft zu behalten und die Effizienz im Projektmanagement zu erhöhen. Wenn Sie also ein PMO einrichten wollen oder bereits ein PMO betreiben, wollen Sie vielleicht wissen, wie Sie im Vergleich zu anderen Firmen aufgestellt sind. Dazu können Sie die von uns durchgeführte Studie einsehen und vergleichen.

Wir haben die Umfrage nach allgemeinen Informationen zum Unternehmen in zwei Gruppen eingeteilt. Einerseits wollten wir Informationen von Teilnehmern zur Verfügung stellen, die bereits Erfahrung mit einem PMO gesammelt haben. Andererseits sind aber auch die Wünsche interessant, die Unternehmen haben, die mit der Einführung eines PMO erst beginnen wollen.

Die Studie soll Ihnen als Leserin oder Leser zur Einordnung der eigenen Position und der nächsten Vorhaben im Vergleich mit anderen Unternehmen dienen. Weiterhin sollen Potenziale und Prioritäten zur Verbesserung des eigenen PMO erkennbar werden. Mit dieser Studie erhalten Sie bzw. Ihr PMO eine Orientierung für das weitere Engagement in Richtung Leistungssteigerung im Bereich der Projektabwicklung.

Vorteile für Unternehmen mit PMO

Aus den Antworten der Unternehmen mit PMO haben wir Leistungsstufen für „Low-“, „High-“ und „Top-Performer“ definiert. Aus den danach differenzierten Auswertungen leiten wir Erklärungen für deren unterschiedliche Leistungsfähigkeit bei der Projektdurchführung ab. Die Leserinnen und Leser sollen daraus erkennen können, was die PMOs der High- und Top-Performer besser machen als die der Low-Performer.

Vorteile für Unternehmen mit PMO-Wunsch

Unternehmen, die ein PMO aufbauen möchten, haben aus der Studie folgenden Vorteil: Die Wünsche der Teilnehmenden ohne PMO und die Antworten der Unternehmen mit PMO zeigen teilweise große Abweichungen. Daraus lassen sich realistische Schwerpunkte ableiten, die mit Tipps unterstützt werden, wie man beim Aufbau eines PMO am besten beginnen sollte. So sollte der Start mit dem eigenen PMO optimal gelingen.

Zusammensetzung der Teilnehmenden der PMO-Studie 2020

Es haben 450 Teilnehmer aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teilgenommen, wovon 330 bereits ein PMO betreiben und 120 ein PMO einführen wollen. Bei der Branchenverteilung liegen Unternehmen aus dem Bereich Information und Kommunikation vor Unternehmen aus dem Bereich Sonstiges produzierendes Gewerbe und Sonstige Dienstleistungen.

Branchenverteilung mit und ohne PMO, PMO-Studie 2020)

Branchenverteilung der Teilnehmenden mit und ohne PMO (Quelle: PMO-Studie 2020)

Die Größe der Unternehmen mit PMO liegt zu 60 % über 1.000 Mitarbeitenden. Die Größe der Unternehmen ohne PMO liegt zu über einem Drittel bei 100-500 Mitarbeitenden.

Wir haben neben der Größe und der Branche auch den internen Wirkungsbereich des PMO, die Art der Durchführung der Projekte (klassische, agil, hybrid), die Anzahl der Personen im PMO, die Dauer der Existenz des PMO und weitere Klassifizierungen abgefragt.

Unterscheidung von „Top-“, „High-“ und „Low-Performern“

Die Unternehmen mit PMO wurden in die 3 Stufen „Top-“, „High-“ und „Low-Performer“ unterteilt. Dies erfolgte abhängig von der Leistungsfähigkeit bei der Projektabwicklung unter Berücksichtigung der Antworten auf die Fragen zur Einhaltung der Endtermine, des Budgetrahmens und zur Lieferung der geforderten Qualitäten.

„Top-Performer“

Unternehmen mit PMO, die bei mehr als 80 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin und das Budget eingehalten und die geforderte Qualität geliefert haben.

„High-Performer

Unternehmen mit PMO, die bei mindestens 50 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin und das Budget eingehalten und die geforderte Qualität geliefert haben, aber nicht zur Stufe „Top-Performer“ gehören.

„Low-Performer“

Unternehmen mit PMO, die bei höchstens 50 % der abgeschlossenen Projekte den Endtermin oder das Budget gehalten oder die geforderte Qualität geliefert haben. Also alle anderen.

 

Leistungsstufen der Unternehmen in 3 Stufen PMO-Studie 2020

Leistungsstufen der Unternehmen in 3 Stufen (Quelle: PMO-Studie 2020)

Leistungsstufen der Unternehmen in 3 Stufen (Quelle: PMO-Studie 2020)

Wenn das PMO nicht nur Standards definieren und Berichte liefern soll, ist es sehr wertvoll zu sehen, was Top-Performer anders machen als Low-Performer.

Es gibt sehr viele Firmen, die bereits ein PMO betreiben, aber nur die wenigsten haben dabei einen gut etablierten Zustand der Zufriedenheit erreicht. Ein PMO einfach nur zu gründen und laufen zu lassen, reicht nicht. Das gilt vor allem dann, wenn das PMO wirklich zur Steigerung der Leistungsfähigkeit bei der Projektabwicklung beitragen soll.

Top-Performern und High-Performern gelingt es besser, die Rahmenbedingungen für Projekte zu organisieren, als Low-Performern. Top-Performer sind hinsichtlich der Zufriedenheit mit dem PMO den High-Performern deutlich überlegen und den Low-Performern noch viel weiter voraus. Es gibt keinen Bereich der Umfrage, in dem Low-Performer besser wären als High- und Top-Performer.

Größte Unterschiede beim Ressourcenmanagement

Sehr deutlich sind die Unterschiede zwischen den Leistungsstufen bei den Aufgabenblöcken zum Multiprojektmanagement und zum Ressourcenmanagement sowie in einzelnen Bereichen der Ausbildung und der strategischen Unterstützung. Der größte Unterschied findet sich bei der strategischen Kapazitätsplanung und der Verwaltung von Fähigkeiten der Mitarbeiter, gefolgt vom Angebot von Karrierepfaden für Projektleiter und dem Nachweis des strategischen Nutzens von Projekten. Bei den Stakeholdern des PMO nimmt die Akzeptanz von Top-Performern über High-Performer zu Low-Performern stark ab.

Besonders sticht der Unterschied bei der Unternehmensleitung heraus, bei der die Top-Performer einen dreimal höheren Anteil von „sehr zufrieden“ haben, im Vergleich zu den Low-Performern. Bei den Hindernissen zur Erhöhung der Akzeptanz haben Top-Performer den „fehlenden Nachweis des Nutzens des PMO“ und die „fehlende Transparenz bei der Ressourcenplanung“ nicht einmal halb so häufig genannt wie Low-Performer.

Kostenloser Download (PDF): 4 Erfolgsfaktoren für Kapazitätsplanung

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In Zukunft mehr strategische Unterstützung

Unabhängig von den Leistungsstufen soll es künftig überall eine Verschiebung der Aufwände im PMO geben: weg von der Standardisierung und Durchführung von Projekten hin zur strategischen Unterstützung und der Ausbildung der Projektleiter sowie zum Multiprojekt- und Ressourcenmanagement. Die von mindestens 20 % der Teilnehmenden genannten Spitzenreiter der Aufgaben, mit denen in den nächsten 12 Monaten begonnen werden soll, sind die Einführung einer Wissensdatenbank für Projektleiter, die strategische Kapazitätsplanung und die strategische Ausrichtung von Projekten und Ideen sowie der Austausch mit Controlling und Accounting und die Steuerung projektübergreifender Abhängigkeiten.

Die Generierung von Mehrwert ist der Spitzenreiter bei den Antworten zur Steigerung der Akzeptanz. Dazu müssen die Erwartungen der Stakeholder abgefragt und das Service-Angebot des PMO angepasst werden. Dabei sollte offensichtlich mit der Befragung der Geschäftsleitung begonnen werden, damit daraus ein klarer Auftrag für das PMO formuliert werden kann, der das PMO letztlich nicht nur als Kostenstelle erscheinen lässt. Die Schaffung von Transparenz hat mit der Kultur im Unternehmen zu tun und braucht Vertrauen und Zeit, wofür das PMO mit der Rückendeckung der Geschäftsleitung die Weichen stellen kann.

Zusammenfassung: PMO-Studie 2020

Die Befragung von Unternehmen mit und ohne PMO in der PMO-Studie 2020 ermöglicht eine 360-Grad-Prioritätenanalyse:

  • Unterstützung beim Setzen von Prioritäten: Die Studie gibt einen exzellenten Überblick über die PMO-Prioritäten der Unternehmen, wovon Sie in hohem Maße profitieren werden.
  • Orientierung durch hervorragenden PMO-Benchmark: Durch die Unterscheidung in Top-, High- und Low-Performer wissen Sie direkt wo Sie stehen und wohin es gehen soll
  • Realtische Einschätzung durch Erfahrungswerte: Durch das Aufzeigen der Erwartungen von PMO-Neulingen und dem Vergleich zur Realität erhalten Sie ein Gefühl für Ihre eigenen Erwartungen.
  • Sie lernen von den Top-Performern: Sie verhindern häufige Fehler und lernen direkt, wie es richtig geht, weil wir für Sie die Erfahrungen der Top-Performer verdichtet haben!

PMO-Studie im Reality-Check: Darauf sollten Sie im PMO achten!
(Podcast Projektmanagement für Unternehmen – TPG Know-how zum Hören / Episode 33)

Sie planen ein PMO aufzubauen oder das Projektmanagement noch leistungsfähiger zu machen? In der aktuellen Episode bewerten die PMO-Experten Johann Strasser (TPG) und Dr. Wolfgang Gottschalk (Osram) für Sie die Ergebnisse der umfangreichen TPG PMO-Studie: Was sind typische Stolperfallen beim PMO-Aufbau? Warum ist Standardisierung nicht das Allerwichtigste? Und welche Rolle spielen Ausbildung und Kommunikation? Jetzt reinhören und Tipps nutzen!


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Was sind Ihre Dos & Don’ts für ein erfolgreiches PMO? Teilen Sie uns gerne Ihre Erfahrungen in den Kommentaren mit! 


Johann Strasser, The Project GroupÜber den Autor: Johann Strasser, Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group. Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Bei TPG fließt seine Expertise in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenmanagement. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

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