Wie Sie ein PMO einführen – 4 Schritte zum schnellen Erfolg (+Download)

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Ein generischer Rahmen für die Einführung eines individuellen Projektmanagement-Office | 10 Erfolgsfaktoren für Nachhaltigkeit und Akzeptanz

Denken Sie darüber nach, wie Sie in Ihrem Unternehmen ein Projektmanagement Office / PMO einführen? In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie in vier Schritten richtig vorgehen.

Diese Kapitel warten auf Sie:

Hinweis: Wenn Sie sich beim Thema PMO Einführung externe Unterstützung wünschen, dann finden Sie hier PMO Beratung. Eine Methode zum PMO Aufbau hilft, in maximal 99 Tagen Stufe 2 des Gartner PPM Maturity Models zu erreichen. Und hier finden Sie ein zweitägiges PMO Seminar.

PMO Seminar - ein Projektmanagement-Office richtig einführen

Nach den vier empfohlenen Schritten erfahren Sie am Ende des Artikels auch, mit welchen PMO Erfolgsfaktoren Sie die betroffenen Stakeholder mit an Bord holen.

Aber jetzt legen wir endlich mit diesem Artikel los.

Sie interessieren sich für das Thema PMO? Dann könnte dieser Artikel für Sie interessant sein: Warum ein PMO? Aufgaben, Vorteile und Akzeptanz – Alles, was Sie zum Projektmanagement Office wissen sollten (+Downloads)

Ein PMO einführen – ein Projekt wie andere auch

Wenn Sie ein Projektmanagement Office einführen möchten, dann rufen Sie ein neues Projekt ins Leben. Die Methodik ist dieselbe wie beim Aufsetzen anderer Projekte:

  • Zuerst erstellen Sie eine Analyse der Ist-Situation.
  • Daraus leiten Sie dann ein maßgeschneidertes Konzept ab.
  • Dieses implementieren Sie schließlich und überführen es in den Regelbetrieb.

Phasenübergreifend holen Sie durch ein smartes Change Management die Stakeholder ins Boot. Das sichert die Akzeptanz des Projektes und seinen Erfolg.

Aber beachten Sie: Das Vorgehen beim Einrichten Ihres PMOs müssen Sie auf die aktuellen Rahmenbedingungen und den Projektmanagement-Reifegrad Ihres Unternehmens anpassen. Das ist bei jeder Organisation eine individuelle Herausforderung, denn eines sollten Sie wissen: es gibt weder das „eine PMO“ noch das „eine Vorgehen“.

Wenn Sie ein PMO einführen, kann Ihnen ein generischer, stufenweiser Rahmen Orientierung liefern. Dieser sieht beispielsweise so aus, wie in der folgenden Grafik dargestellt.

PMO einführen, Project Management Office

Die vier Stufen als Rahmen bei der PMO Einführung

Die PMO Einführung lässt sich in diesen generischen Rahmen in vier Stufen abbilden:

  1. Ist-Analyse und Grobkonzept
  2. Vorbereitung und Spezifikation
  3. PMO Umsetzung
  4. PMO Regelbetrieb

Parallel zu allen Stufen hilft ein gutes Veränderungsmanagement / Change Management im Umgang mit den betroffenen Menschen. Für gewöhnlich stehen Menschen Änderungen nämlich erst einmal eher kritisch gegenüber. Rechnen Sie also damit, dass Sie bei Ihrem Projekt immer wieder auf Ablehnung stoßen werden. Diese Menschen / Stakeholder müssen Sie überzeugen.

Sorgen Sie auf jeden Fall auch für die klare Unterstützung durch das Top-Management. Das hilft oft beim Überzeugen der anderen Stakeholder.

Und noch eine Empfehlung: Beginnen Sie mit dem Sammeln von Nachweisen zu Verbesserungen der Projektwelt durch Ihr PMO sofort am Anfang der PMO Umsetzung. Das hilft Ihnen beim Argumentieren falls Kritik aufkommen sollte.

Nun zu den Schritten im Einzelnen.

Schritt 1: Ist-Analyse und Grobkonzept

PMO einführen, Project Management Office

Stufe 1 bei der PMO Einführung ist die Vorbereitung und Spezifikation

Den ersten Schritt beim Einführen eines PMOs bildet die Ist-Analyse. Dabei untersuchen Sie die bisher eingesetzten PM-Methoden, Prozesse und Tools sowie die wichtigsten laufenden Projekte kritisch auf Schwachstellen.

Folgend finden Sie die unserer Meinung nach besonders wichtigen Punkte, deren Vorhandensein Sie in dieser Phase prüfen sollten. Wenn Sie zu der Erkenntnis kommen, dass Ihnen einige Punkte davon (noch) fehlen, dann haben Sie damit Vorschläge, was die Ersten Ziele Ihres PMOs sein könnten.

1.     Projektwürdigkeitsanalyse – wann ist es ein Projekt?

Prüfen Sie zu Beginn, was überhaupt als Projekt behandelt werden soll. Nur dann fällt es in die Zuständigkeit des PMOs. Im Gegensatz dazu: welche Vorhaben sollen hingegen besser als Linientätigkeit in der Hoheit der Abteilungen bleiben?

Eine unternehmensspezifische Projektwürdigkeitsanalyse bietet die dafür nötige Entscheidungsgrundlage.

PMO einführen, Project Management Office

Unser Tipp: Hier finden Sie den kostenlosen Download einer Projektwürdigkeitsanalyse Vorlage (für Excel). Passen Sie die Vorlage einfach an Ihren individuellen Bedarf an.

2.     Priorisierte Projektliste – welche Projekte laufen überhaupt?

Eines der wichtigsten Ziele ist eine vollständige Projektliste zu etablieren. Sie sollte zudem aktuell, aussagefähig und idealerweise auch priorisiert sein. Nur anhand einer solchen vollständigen Liste wissen Sie, woran im Unternehmen wirklich gearbeitet wird.

Mal ehrlich: haben Sie eine vollständige Projektliste?

Unsere Erfahrung ist, dass in dieser Stufe die wenigsten Unternehmen darüber verfügen. Aber diese Liste schon nach ein paar Wochen in den Händen zu halten wäre sicher ein großer Gewinn für alle Beteiligten.

PMO einführen, Project Management Office

Beispiel einer vollständigen Projektliste im Projekt-Umfeld des Unternehmens (TPG PPM Paradise)

Das Bild oben zeigt das TPG PPM Paradise. Die Projektliste wird automatisch durch die Einzelprojekte befüllt. Dann bildet sie die Grundlage für Portfolioberichte, die dem Management als aktuelle und valide Entscheidungsgrundlage dienen.

Übrigens hier ein Hinweis an Nutzer agiler Methoden: Auch im agilen Umfeld können Sie bei vielen parallelen Projekten nicht auf die Arbeit eines PMOs verzichten. Gerade in der vollständigen und aktuellen Projektliste für die Entscheider liegt eine seiner wesentlichen Aufgaben.

Was Sie bei der Projektliste bzw. dem dafür einzusetzenden Tool noch beachten sollten:

  • Es müssen beliebige benutzerdefinierte Felder anzulegen sein
  • Die Liste muss nach allen Feldern sortiert, gefiltert und gruppiert werden können
  • Verschiedene Ansichten mit Berechtigungen müssen möglich sein
  • Workflows zur Anlage neuer Projekte wären wünschenswert
  • Hyperlinks zum Aufruf von Details müssen konfigurierbar sein
  • Die Liste muss mit den wesentlichen Details historisiert werden können
  • Aus der Historie müssen künftige Tendenzen abgeleitet werden können
  • Die Historie ist auch Basis zum Nachweis des Nutzens des PMOs

Unser Tipp: Achten Sie darauf, dass es keine Projekte gibt, die nicht auf Ihrer Projektliste stehen. Solche U-Boote darf es nicht geben und es dürfen keine Ressourcen dafür eingesetzt werden. Ihre wichtige Aufgabe als PMO: Die Liste muss wirklich vollständig und aktuell sein!

Banner PMO Studie 2020_kleinTPG The Project Group hat im Zeitraum vom 08.05. bis 10.07.2020 Daten für die „PMO-Studie 2020″ gesammelt. Ziel der Studie ist es, aussagekräftige Ergebnisse zum Stand des PMOs in großen und mittleren Unternehmen innerhalb des DACH-Raums zu erreichen. Die Ergebnisse gibt es ab August 2020 – Lassen Sie sich benachrichtigen, sobald die PMO-Studie fertig ist!

3. Steuerungsumgebung – können wir valide entscheiden?

Weitere Punkte sind die Analyse der Steuerungsumgebung. Dazu sollten als besonders wichtig z. B. folgende Bestandteile gehören:

Unser Tipp: Stellen Sie im Rahmen dieser ersten Phase der PMO Einführung viele Fragen, z. B. wie sinnvoll bisherige Projekt-Statusberichte sind und was diese für welches Stakeholder Auditorium bewirken sollen. Welche Optimierungen wären möglich?

4. Prozesse – sind sie effektiv und effizient?

Auch bestehende Prozesse im Projektmanagement der Organisation müssen Sie kritisch unter die Lupe nehmen. Deshalb sollten Sie die eingesetzten Tools und Methoden dringend auf deren Effektivität und Effizienz analysieren.

Von Bedeutung ist dabei unter anderem die Organisationsform (Linie / Matrix) des Unternehmens. Und auch den Ausbildungs- bzw. Karrierebereich im Projektmanagement sollten Sie kritisch prüfen.

Mit Hilfe dieser Erkenntnisse können Sie einen individuellen Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen ermitteln. Diesen sollten Sie unbedingt dokumentieren.

Nachdem die Etablierung eines PMOs meist ein politisch heikles Thema ist, werden Sie Meldungen zu positiven Veränderungen noch gut gebrauchen können.

Unser Tipp: Dokumentieren Sie zu Beginn Ihrer Arbeit den Projektmanagement-Reifegrad im Unternehmen. Am Beginn lassen sich nämlich oft „Quick Wins“ erreichen. Nur so können Sie später die erreichten Verbesserungen klar nachweisen.

5. Stakeholderanalyse – wer hat welche Wünsche?

Darauf aufbauend eruieren Sie die eigentlichen Ziele Ihres PMOs. Hierfür bietet sich die Stakeholderanalyse an: Wer sind die Interessensgruppen des neuen PMOs und welchen Nutzen des PMOs stellen sich diese vor?

Die Gruppe der Stakeholder erstreckt sich vom Management und den Führungskräften wie Entscheider und Teamleiter / Scrum Master, über die Projektleiter / Project Owner, die Controller bis hin zu den Mitarbeitern.

PMO einführen, Project Management Office

Die Stakeholder des PMOs in der Übersicht

Das PMO ist ein Dienstleister, dessen Erfolg davon abhängt, wie zufrieden die Stakeholder im Projektumfeld als „Kunden“ sind. Jeder dieser Stakeholder erwartet einen Wertbeitrag des PMOs.

Unser Tipp: Klären Sie die Erwartungen Ihrer Stakeholder an das PMO unbedingt im Vorfeld auf der Basis einer sauberen Stakeholderanalyse. So können Sie die richtigen Ziele definieren und steigern die Akzeptanz Ihrer Arbeit.

6. Gap-Analyse – was zeigt der Soll- Ist-Vergleich?

Nach der Analyse des Ist-Zustands und dem Formulieren der Erwartungen, folgt die Gap-Analyse. Diese zeigt die Lücke zwischen aktuellem und gewünschtem Stand des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen.

Daraus leiten Sie priorisierte Handlungsempfehlungen ab. Diese sollten auch Sofortmaßnahmen in Form von „Quick Wins“ beinhalten.

Hier ein paar Anregungen für mögliche „Quick Wins“, wenn Sie ein PMO einführen:

  • Klare Projektwürdigkeitsanalyse
  • Unterschriebener Projektauftrag für jedes Projekt
  • Priorisierte Projektliste
  • Saubere Stakeholderanalyse
  • Aktuelle Projektstatusberichte

Wie Sie die Lücken gemäß Ihrer Gap-Analyse längerfristig schließen, können Sie z. B. mit einem stufenweise einzuführenden individuellen PM-Reifegradmodell definieren.

Unser Tipp: Realisieren Sie identifizierte „Quick Wins“ z. B. aus der Liste oben so früh wie möglich. Damit steigert Ihr PMO mit schnellen ersten Erfolgen seine Akzeptanz.

Schritt 2: Vorbereitung und Spezifikation

PMO einführen, Project Management Office

Stufe 2 bei der PMO Einführung ist die Vorbereitung und Spezifikation

Die nächste Phase ist die Konzeption. Hier legen Sie die Aufgaben, die hierarchische Position und die Kompetenzen Ihres PMOs fest. Das PMO muss sich über sein Mandat und die zu erbringenden Dienstleistungen im Klaren sein.

Oftmals sind die Aufgabenfelder eines PMOs vielfältig und die Erwartungen seiner Stakeholder hoch. Mögliche Tätigkeitsfelder für das PMO skizziert die folgende Liste.

  • Liegt der Schwerpunkt des neuen PMOs im Training und Coaching, so kümmert es sich um Personalentwicklungsmaßnahmen für Projektleiter und Projektteams.
  • Bei den Projekt Services bildet die operative Unterstützung die Hauptarbeit. So moderiert das PMO beispielsweise Workshops oder übernimmt temporär die Arbeiten eines Projektcontrollers.
  • Bilden Methoden und Prozesse die Kernkompetenz des PMOs, dann definiert es in erster Linie diese und stellt zudem passende IT-Werkzeuge zur Verfügung.
  • Die Multiprojektsteuerung überwacht Projektfortschritte und definiert Steuerungsmaßnahmen. Hier sammelt das PMO Projektinformationen und bereitet diese für Entscheidungsgremien auf.
  • Das Strategische Projektmanagement-Office (sPMO) kümmert sich um das Aufsetzen und Durchführen von Projekten. Es wählt Projekte aus und priorisiert sie. Zudem erstellt das PMO Nutzwertanalysen und legt die Rahmenbedingungen für das Projektmanagement fest.
PMO einführen, Project Management Office

Mögliche Aufgabenfelder des PMOs bzw. strategischen PMO

Wenn Sie ein PMO einführen empfiehlt es sich, am Anfang mit einem oder zwei dieser Aufgabenfelder zu starten. So überlasten Sie Ihre Organisation nicht. Außerdem sollte der Auftrag des PMO allen bekannt sein.

Ein neu eingeführtes PMO ist quasi ein Fremdkörper im Unternehmen. Bis zur Selbstverständlichkeit ist in der Regel ein langer Weg zu gehen.

Häufig tendieren Stakeholder dazu, ein PMO mit Aufgaben zu überfrachten.

Beachten Sie unbedingt: Ein PMO kann und soll es nicht allen recht machen. Es gibt einen festgelegten Auftrag, der vorher aufgrund der Stakeholderanalyse klar zu definieren ist.

Unser Tipp: Stellen Sie sicher, dass Ihr PMO über eine praxisnahe und individuelle Mandatserklärung verfügt. Diese muss mit allen Stakeholdern abgestimmt sein. So machen Sie die Aufgaben Ihres PMOs realistisch.


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Und das ist außerdem wichtig:

  • Kommunikation: Stellen Sie sicher, dass alle von der Existenz des neuen PMOs wissen und wofür es zuständig ist. So lassen sich die Erwartungen klarstellen.
  • Internes Marketing: Bewerben Sie die angebotenen Dienstleistungen, damit diese tatsächlich angefordert und genutzt werden. Nur wer seinen Nutzen klar hervorhebt schafft es, Akzeptanz im Unternehmen zu erlangen.
  • Personalauswahl: Die Qualifikation und Motivation der PMO-Mitarbeiter ist wichtig. Sie müssen eine gewisse Dienstleistungsmentalität und Sozialkompetenz mitbringen, aber auch „nein“ sagen können.

 

Wurde das Change Management zuvor schon phasenbegleitend praktiziert, rückt es in der kommenden Stufe bei der Einführung eines PMOs noch stärker in den Vordergrund.

Unser Tipp: Sorgen Sie für eine klare Kommunikation der Aufgabenfelder des neuen PMOs an alle Stakeholder. Dafür bietet sich z. B. eine eigene Homepage im firmeneigenen Intranet an mit Infos zum PMO-Team, PMO-Diensten und Prozessabläufen im Projektmanagement

Schritt 3: Umsetzung der Pläne

PMO einführen, Project Management Office

Stufe 3 ist die Umsetzung der Spezifikation, wenn Sie ein PMO einführen wollen

Spätestens in dieser Stufe der Implementierung ist es an der Zeit, dass Sie Ihr PMO-Personal final ausbilden und es auf seine künftigen Aufgaben vorbereiten.

Sie brauchen das Wissen der ausgewählten Personen, um die in der Konzeptionsphase definierten PM-Prozesse und Methoden nach und nach umzusetzen. Das beinhaltet in der Regel agile Methoden genauso wie die klassischen sowie den hybriden Bereich als Kombination dieser Ansätze.

Unser Tipp: Besetzen Sie die PMO-Leitung mit einem Senior-Mitarbeiter. Dieser/diese sollte sowohl über Organisationsfähigkeit, als auch über langjährige Kenntnisse im Projektmanagement verfügen. Zudem ist eine hohe Sozialkompetenz wichtig.

Projektstart – klassisch, agil oder hybrid?

So kann es eine der Aufgaben des PMOs sein zu bestimmen, welches Projekt agil, klassisch oder hybrid abzuwickeln ist. Es könnte die Kriterien aufstellen für die Höhe an Unsicherheit bei den Anforderungen und den zu wählenden Lösungsansatz. Dafür kann die Stacey Matrix dienen.

PMO einführen, Project Management Office

Die Stacey Matrix zur Bestimmung der Komplexität im Projekt

Was Sie hier beachten sollten: Muten Sie Ihren Projektleitern nicht zu oft einen Wechsel der Projektabwicklung zwischen agil und klassisch zu. Das gefährdet unserer Erfahrung nach die Zufriedenheit und Prozessstabilität.

Methoden – welche sind auf jeden Fall nötig?

Methoden im klassischen Bereich, für die das PMO auf jeden Fall zu sorgen hat sind:

  • Projektauftrag
  • Statusbericht und
  • Abschlussbericht mit Lessons Learned.
PMO einführen, Project Management Office

Die wichtigsten Methoden für die klassische Projektabwicklung

Extra Download: So geht Lessons Learned im Projektmanagement (PDF)

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In der folgenden Grafik sehen Sie weitere Methoden im klassischen Projekt-Umfeld, für die das PMO bei Bedarf zu sorgen hat. Zudem stellt das PMO die dafür geeignete IT-Infrastruktur bereit, bietet Schulungen und unterstützt auch bei der Anwendung der Methoden und Tools.

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Weitere mögliche Methoden für die klassische Projektabwicklung

Prozesse – wie sieht der richtige Takt aus?

Eine wichtige Aufgabe des PMOs lässt sich klar so formulieren:

Das PMO sorgt dafür, dass alle wissen, was wichtig und richtig ist.

Bei einem klassischen, wie auch im agilem Projektumfeld muss das PMO für die nötigen Prozesse mit dem notwendigen Rhythmus sorgen. Sie brauchen einen Takt, in dem bestimmte Informationen weitergegeben werden, damit sie aktuell und belastbar für Entscheidungen sind.

Die folgende Grafik zeigt, wie so ein Takt für die Informationssammlung und -weitergabe über die beteiligten Ebenen zu organisieren ist.

PMO einführen, Project Management Office

Die Taktung der Informationsweitergabe ist eine wesentliche PMO-Aufgabe

Unser Lesetipp für Sie: Agiles Projektmanagement, klassisch oder hybrid? (ein Vergleich) – Was Sie zum Unterschied zu klassischen und hybriden Methoden wissen sollten + Wann welche Methode passt.

Portfoliomeeting – was ist hier zu beachten?

Das PMO ist für ein gelungenes Portfoliomeeting zur Steuerung des Multiprojekt-Umfeldes verantwortlich. Hier gilt es alle notwendigen Informationen rechtzeitig und aktuell zur Verfügung zu stellen. Dies ist die Voraussetzung, damit das Entscheidergremium die notwendigen Entscheidungen schnell und fundiert auf der Basis aktueller Daten treffen kann.

PMO einführen, Project Management Office

Prozess zur Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des Portfoliomeetings durch das PMO

 

Um die Aktualität der Information zu den Projekten für das Portfoliomeeting sicherzustellen lässt sich beispielsweise ein solcher Wochenplan erstellen. Dieser ermöglicht es Ihnen, Projektmitarbeiter und Projektleiter rechtzeitig zu erinnern, dass sie die nötigen Informationen zum turnusmäßigen Redaktionsschluss bereitzustellen haben.

PMO einführen, Project Management Office

Beispielhafter Wochenplan zur Vorbereitung des Portfoliomeetings

Stellen Sie sicher, dass der Redaktionsschluss etwa 2-4 Stunden vor dem Meeting ist. So können Sie alles optimal vorbereiten und bekommen keine Änderungen in letzter Minute.

Was können Sie alles in einem Portfoliomeeting besprechen?

  • Abschlüsse von Projekten (Abschlussbericht, Erfolge, Lessons Learned)
  • Information zu neuen Projekten (Projektauftrag)
  • Information zu wichtigen Projekten (Statusbericht, Risikoanalyse, MTA, …)
  • Treffen anstehender Entscheidungen
  • Darstellung der Ressourcensituation
  • Lösung von Ressourcenüber- und -unterlastungen

 

Am Ende des Portfoliomeetings sollten Sie die Formulierung und Freigabe der Information über die wichtigsten Ergebnisse an die Belegschaft abschließen. So fühlen sich auch die Mitarbeiter über die für sie relevanten Entscheidungen gut informiert.

Im Projektportfoliomeeting sollten die Probleme bei den Projekten mit z. B. roten Ampeln besprochen werden. Die richtige Tool-Umgebung lässt zu, dass von der Portfolioebene ein „Drill down“ bis in die Details der Projekte möglich ist. Dass so etwas mit der Tool-Umgebung möglich ist, auch dafür ist das PMO verantwortlich.

Das TPG PPM Paradise lässt diese Möglichkeit zu:

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„Drill down“ im PPM-Tool von der Portfolio-Ebene bis zu den Problemursachen (TPG PPM Paradise)

Extra Download (als PDF): Warum Sie MS Project Standard NICHT nutzen sollten – sondern die Server-Version!

Zum kostenloden Download klicken Sie bitte hier.

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Ressourcenmanagement – wer arbeitet woran?

Weiterhin kann die Zuteilung der Ressourcen zu den Projekten eine sehr wesentliche Aufgabe des PMOs sein.

Die Voraussetzung dafür ist aber eine vollständige Erfassung aller Mitarbeiter mit ihren Tätigkeiten innerhalb und außerhalb von Projekten.

Beachten Sie hierbei, dass die Granularität der Ressourcenplanung dabei nicht zu kleinteilig ist. Meldet sich eine Person krank, so schmeißt das die Planung sowieso teilweise wieder über den Haufen.

Unser Tipp: Steuern Sie darauf hin, dass Ihre Ressourcenplanung genau so gut ist, dass sie für die nötigen Entscheidungen auf Portfolioebene ausreicht. Mehr Kleinteiligkeit ist nicht nötig.

Am Ressourcenmanagement sind alle Ebenen beteiligt:

  • Entscheider (welche Projekte sind aus Ressourcensicht wann (noch) möglich
  • PMO (Erstellen der Auslastungsübersicht über die Zeit für Portfolioentscheidungen)
  • Teamleiter (Planung der Teammitglieder und ihren Aufgaben in Line und Projekten)
  • Projektleiter (Abstimmung mit den Teamleitern zur Beschaffung von Ressourcen für die Projekte)
  • Teammitglieder (Rückmelden von Ist-Zeiten, Fortschritt und verbleibender Arbeit)

 

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Die Ebenen der Ressourcenplanung im Unternehmen

Unser Lesetipp für Sie: Ressourcenplanung im Projektmanagement – Die Vorteile und  Herausforderungen von Ressourcenplanung sowie das Geheimnis für die schnelle Einführung

Auch das Teilen von Wissen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, wenn Sie Ressourcenengpässe und Projektverzögerungen vermeiden wollen. Umgehen Sie Engpassressourcen („Gurus“), alleinstehende Experten, die ihr Wissen nicht an andere weitergeben möchten. Das Problem dieser Experten ist, dass das Projekt nicht weiterkommt, wenn sie mal nicht zur Verfügung stehen.

Wenn Sie als PMO hingegen dafür Sorge tragen, dass das Wissen redundant auf Personen in den Teams verteilt wird, dann vermeiden Sie solche problematischen Wartezeiten. Das sollte Sie den Teamleitern in Ihrem Unternehmen ganz klar mit auf den Weg geben.

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Teilen von Wissen vermeidet Engpassressourcen und Verzögerungen im Projekt

Kostenloser Download (PDF): Die jeweils richtige Software zur Ressourcenplanung für die beteiligten Rollen

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Schritt 4: Verfestigen des Regelbetriebs

Nach der Implementierung erfolgt die Überführung des PMOs in den Regelbetrieb. Wurde Ihr PMO von einer externen Beratungsfirma initiiert, ist es nun an der Zeit, dass Sie die Verantwortung an interne Mitarbeiter abgeben.

In einigen Fällen bietet es sich an, dass externe Berater das PMO bei bestimmten Fragestellungen noch punktuell begleiten. Je nach Fortschritt der Qualifikationsmaßnahmen sollten Sie vielleicht auch ein Coaching der internen Projektleiter oder auch des PMOs in Betracht ziehen.

Optimieren Sie in dieser Phase Ihre Prozesse und Methoden. Dabei sollte die Kommunikation auf jeden Fall immer sichergestellt sein, damit die Akzeptanz der Änderungen möglichst von Anfang an sichergestellt ist.

Und noch ein sehr wichtiger Punkt zum Nachweis des Nutzens eines PMOs: Eine wichtige Rolle für den Erfolg des PMOs spielt die Unternehmenskultur. Da es die Aufgabe des PMOs ist, in der Projektlandschaft für Transparenz zu sorgen, lässt sich sein Erfolg daran messen.

Unser Tipp: Messen Sie den langfristigen Erfolg Ihres PMOs auch daran, wie viel Transparenz im Unternehmen überhaupt erwünscht ist und von allen Beteiligten tatsächlich gelebt wird.

Change Management – wichtig schon von Anfang an

Über alle Phasen hinweg, von der Ist-Analyse bis hin zum Übergang in den Regelbetrieb, läuft das Change Management parallel zu sämtlichen Arbeiten. Wie schon oben erwähnt: Ihr neu eingeführtes PMO muss alle Stakeholder schnellstmöglich von seinem Nutzen überzeugen und seine Akzeptanz steigern.

Hier gibt es in der Regel drei Phasen:

Phase 1: Gelingt es dem PMO schon früh „Quick Wins“ vorzuweisen, werden die Stakeholder zunächst froh sein, dass sich endlich jemand um die aufzuarbeitenden Themen kümmert. Sie stehen dem PMO aufgeschlossen gegenüber.

Phase 2: Anschließend folgt in der Regel eine Phase der Ernüchterung, sobald neue Strukturen und Kompetenzen eingeführt wurden. Mit steigender Transparenz beginnen Leute skeptisch zu werden und sich zu fragen, welche Auswirkungen das neue PMO mit seinen Zielen für sie haben wird und ob es ihnen wohlmöglich schaden könnte.

Phase 3: Gelingt die Einführung, werden die Vorteile des PMO aber schließlich erkannt. Die anfängliche Skepsis weicht einer konstruktiven Zusammenarbeit. Nun kann das PMO allmählich eine neue Projektmanagement-Kultur im Unternehmen einführen und ihr Leben einhauchen.

PMO einführen, Project Management Office

Change Management sichert die PMO-Akzeptanz und betont die Vorteile

Extra Download (als PDF): 10 wichtige Erfolgsfaktoren für ein PMO, die Sie kennen sollten

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PMO-Erfolgsfaktoren und Zusammenfassung

In diesem Artikel haben Sie erfahren, dass der Aufbau eines PMO ähnlich wie ein Projekt erfolgt: Nach der Initiierung kommt die Konzeption, Implementierung und dann der Regelbetrieb. Zudem haben Sie gelernt, dass neben der richtigen Vorgehensweise weitere Faktoren über Erfolg und Misserfolg entscheiden:

  • ein cleveres Change Management,
  • die Rückendeckung durch das Management und
  • der Wille zu mehr Transparenz im Unternehmen.

Denn: selbst das beste PMO kann erst dann erfolgreich arbeiten, wenn die Stakeholder den Mehrwert der neuen Organisationseinheit erkennen und aktiv mitwirken. Dann haben Sie die Akzeptanz, die Sie für den Erfolg benötigen.

Zum Schluss nochmals die Liste der 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren beim PMO einführen:

  1. Ehrliche Analyse der PM-Schwachstellen
  2. Vollständige Stakeholder-Analyse
  3. Klare Unterscheidung Projekt- und Linienaufgaben
  4. Reifegradermittlung für Fortschrittsdokumentation
  5. Möglichst frühes Realisieren von Quick Wins
  6. PMO-Aufgabenfelder und Kompetenzen klar definieren
  7. Nicht mit zu vielen Aufgabenfeldern starten
  8. Umfassende Kommunikation des PMO-Auftrags
  9. Von Anfang an auf Change Management setzen
  10. Eindeutige Rückendeckung durch das Top-Management

Wie sind Ihre Erfahrungen beim Einführen eines PMOs? Welche Empfehlungen haben Sie an Personen, die diese Aufgabe noch vor sich haben? Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar.


Johann Strasser, The Project Group

Johann Strasser
Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Bei TPG fließt seine Expertise in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenmanagement. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.


Achim Schmidt-Sibeth
Senior Marketing Manager

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.

Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn oder Xing

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2 Kommentare

  1. Ein richtig guter Artikel, wie er im Projektmagazin nicht ausführlicher stehen könnte!

    Lediglich anmerken möchte ich, dass in der Ist-Analyse mit allen Beteiligten abgeklärt werden sollte, ob wirklich ein PMO gefordert wird, oder vielleicht doch eher eine Projektassistenz.

    Diese beiden Tätigkeiten werden häufig verwechselt, was im Projekt fatale Folgen haben kann.

    Auf die Unterschiede gehe ich übrigens in folgendem Beitrag ausführlicher ein:

    https://www.theprojectgroup.com/blog/pmo-und-projektassistenz-im-vergleich/

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