Wie Sie erfolgreich ein PMO einführen

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+++ Die richtigen Schritte und kluges Change Management – So schaffen Sie erfolgreich Akzeptanz für Ihr Project Management Office +++

von Johann Strasser

Denken Sie darüber nach, wie Sie in Ihrem Unternehmen ein Projektmanagement-Office (PMO) einführen? In diesem Artikel erfahren Sie, welche Schritte wichtig sind und mit welchen Erfolgsfaktoren Sie Ihre Stakeholder mit an Bord holen.

Aber lesen Sie selbst.

(Hinweis: Ein passendes Video zum Thema finden Sie weiter unten in diesem Artikel.)

Ein PMO einführen – ein Projekt wie andere auch

Wenn Sie ein Projektmanagement-Office (PMO) einführen möchte, dann rufen Sie damit zugleich ein neues Projekt ins Leben. Die Methodik ist dieselbe wie beim Aufsetzen anderer Projekte:

  • Zuerst erstellen Sie eine Analyse der Ist-Situation.
  • Daraus leiten Sie dann ein maßgeschneidertes Konzept ab.
  • Dieses implementieren Sie schließlich und überführen es in den Regelbetrieb.

Phasenübergreifend holen Sie durch ein smartes Change Management die Stakeholder ins Boot. Das sichert die Akzeptanz des PMOs und seinen Erfolg.

Ein PMO muss individuell auf die aktuellen Rahmenbedingungen und den Projektmanagement-Reifegrad des Unternehmens angepasst werden.

Beim Einrichten eines PMOs besteht Ihre Herausforderung darin, es passend für Ihre Organisation zu konzipieren. Dabei berücksichtigen Sie aktuelle Rahmenbedingungen sowie die Projektmanagement-Reife Ihres Unternehmens.

Orientierung liefert ein generischer Rahmen beim Aufbau des PMOs, da es weder das „eine PMO“ noch das „eine Vorgehen“ gibt.

PMO einführen

Grafik 1: Die Einführung eines neuen PMOs unterteilt sich in vier Phasen. Change Management und Unterstützung durch das Top-Management helfen parallel.

Extra Download (als PDF): 10 wichtige Erfolgsfaktoren für ein PMO, die Sie kennen sollten

Der erste Schritt: die Ist-Analyse

Den ersten Schritt beim Einführen eines neuen PMOs bildet die Ist-Analyse. Dabei untersuchen Sie die bisher eingesetzten PM-Methoden, Prozesse und Tools sowie die wichtigsten laufenden Projekte kritisch auf Schwachstellen.

Prüfen Sie zu Beginn, was überhaupt als Projekt behandelt werden und somit in die Zuständigkeit des PMOs fallen soll. Und was soll hingegen besser als Linientätigkeit in der Hoheit der Abteilungen bleiben.

Eine unternehmensspezifische Projektwürdigkeitsanalyse bietet die dafür nötige Entscheidungsgrundlage.

PMO einführen

Grafik 2: Die Projektwürdigkeitsanalyse hilft beim Unterscheiden von Linientätigkeiten und Projekten

Eines der wichtigsten Ziele ist eine vollständige, aktuelle, aussagefähige und idealerweise auch priorisierte Projektliste zu etablieren. Nur dann wissen Sie, woran wirklich gearbeitet wird.

Weitere Punkte sind die Analyse der Steuerungs-Umgebung und z.B. Fragen, wie sinnvoll bisher eingeforderte Statusberichte sind und was diese für welches Auditorium bewirken sollen.

Unerlässlich für den Start: Nehmen Sie mit der Ist-Analyse bestehende Prozesse kritisch unter die Lupe!

Bestehende Prozesse im Projektmanagement der Organisation müssen Sie kritisch unter die Lupe nehmen. Und die eingesetzten Tools und Methoden sollten Sie dringend auf deren Effektivität und Effizienz analysieren.

Von Bedeutung sind dabei unter anderem die Organisationsform (Linie / Matrix) und auch der PM-Ausbildungs- bzw. Karrierebereich.

Mit Hilfe dieser Erkenntnisse können Sie einen individuellen Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen ermitteln. Diesen sollten Sie unbedingt dokumentieren. Nur so lassen sich später die erreichten Verbesserungen klar darstellen.

Nachdem die Etablierung eines PMOs meist ein politisch heikles Thema ist, werden Sie Meldungen zu positiven Veränderungen noch gut gebrauchen können.

Darauf aufbauend eruieren Sie die eigentlichen Ziele des PMOs. Hierfür bietet sich die Stakeholder-Analyse an: Wer sind die Interessensgruppen des neuen PMOs und welchen Nutzen streben diese an?

Die Gruppe der Stakeholder erstreckt sich vom Management und den Führungskräften über die Projektleiter und Controller bis hin zu den Mitarbeitern. Jeder erwartet einen Wertbeitrag, den es im Vorfeld zu identifizieren gilt.

Das PMO ist ein Dienstleister, dessen Erfolg davon abhängt, wie zufrieden die Stakeholder als „Kunden“ sind. Dazu sollten Sie diese frühzeitig einbinden, um die richtigen Ziele definieren zu können.

Nach der Analyse des Ist-Zustands und dem Formulieren der Erwartungen, folgt die Gap-Analyse. Diese zeigt die Lücke zwischen aktuellem und gewünschtem Stand des Projektmanagements im Unternehmen. Sie kann mit einem stufenweise einzuführenden PM-Reifegradmodell definiert werden.

Daraus leiten Sie Handlungsempfehlungen ab, die auch Sofortmaßnahmen in Form von Quick Wins beinhalten sollten. Diese Quick Wins sollten Sie so früh wie möglich realisieren, damit das PMO mit schnellen ersten Erfolgen seine Akzeptanz steigern kann.

Unsere Empfehlung: Ihr erster Quick Win könnte eine priorisierte Projektliste sein, in einer ersten einfachen Version mit nur wenigen Spalten. Damit erhalten Sie es eine erste Übersicht der Projektlandschaft. Alle Stakeholder haben dadurch rasch Einblick, was derzeit wo an Projekten läuft.

Mal ehrlich: haben Sie eine vollständige Projektliste?

Diese Liste schon nach ein paar Wochen in den Händen zu halten wäre sicher ein großer Gewinn für alle Beteiligten.

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Schritt 2: Konzeptionsphase definiert Aufgabenfelder und Ressourcenbedarf

Die nächste Phase ist die Konzeption. Es sind die Aufgaben, die hierarchische Position und die Kompetenzen des PMOs festzulegen. Das PMO muss sich über sein Mandat und Dienstleistungen im Klaren sein.

  • Soll es als reine Serviceeinheit arbeiten und beispielsweise Tools zur Verfügung stellen, die andere nach Bedarf anwenden?
  • Oder liegt seine Aufgabe darin, Projektleiter zu trainieren und zu unterstützen sowie die Qualität von Projekten zu sichern?

Oftmals sind die Aufgabenfelder eines PMOs vielfältig und die Erwartungen seiner Stakeholder hoch. Mögliche Tätigkeitsfelder für das PMO skizziert die folgende Liste.

  • Liegt der Schwerpunkt des neuen PMOs im Training und Coaching, so kümmert es sich um Personalentwicklungsmaßnahmen für Projektleiter und Projektteams.
  • Bei den Projekt Services bildet die operative Unterstützung die Hauptarbeit. So moderiert das PMO beispielsweise Workshops oder übernimmt temporär die Arbeiten eines Projektcontrollers.
  • Bilden Methoden und Prozesse die Kernkompetenz des PMOs, dann definiert es in erster Linie diese und stellt zudem passende IT-Werkzeuge zur Verfügung.
  • Das Projektportfoliocontrolling überwacht Projektfortschritte und definiert Steuerungsmaßnahmen. Hier sammelt das PMO Projektinformationen und bereitet diese für Entscheidungsgremien auf.
  • Das Strategische Projektmanagement-Office (SPMO) kümmert sich um das Aufsetzen und Durchführen von Projekten. Es wählt Projekte aus und priorisiert sie. Zudem erstellt das PMO Nutzwertanalysen und legt die Rahmenbedingungen für das Projektmanagement fest.
PMO einführen

Grafik 3: Mögliche Aufgabenfelder des PMO bzw. strategischen PMO.

Leseempfehlung: Hier finden Sie mehr zu den unterschiedlichen Aufgaben eines PMO.

Für den Anfang empfiehlt es sich, mit einem oder zwei dieser Aufgabenfelder zu starten. So überlasten Sie Ihre Organisation nicht. Außerdem sollte der Auftrag des PMO allen bekannt sein.

Häufig tendieren Stakeholder dazu, ein PMO mit Aufgaben zu überfrachten. Durch eine praxisnahe und individuelle Mandatserklärung, die mit allen Stakeholdern abgestimmt ist, machen Sie die Aufgaben des PMOs realistisch.

PMOs können und sollen es nicht allen recht machen. Es gibt einen festgelegten Auftrag.

Ein neu eingeführtes PMO ist quasi ein Fremdkörper im Unternehmen. Bis zur Selbstverständlichkeit ist in der Regel ein langer Weg zu gehen.

Das ist wichtig:

Stellen Sie sicher, dass alle von der Existenz des neuen PMOs wissen und wofür es zuständig ist. So lassen sich die Erwartungen klarstellen und auch die angebotenen Dienstleistungen bewerben, damit diese tatsächlich angefordert und genutzt werden.

Basierend auf der PMO-Dienstleistungspalette leitet sich im nächsten Schritt der Ressourcenbedarf ab.

Die Qualifikation und Motivation der PMO-Mitarbeiter ist von großer Bedeutung. So muss das Personal auf der einen Seite eine gewisse Dienstleistungsmentalität mitbringen, anderseits aber auch „nein“ sagen können.

Die PMO-Leitung sollte mit einem Senior-Mitarbeiter besetzt werden. Dieser/Diese sollte sowohl über Organisationsfähigkeit, als auch über langjährige Kenntnisse im Projektmanagement verfügen. Zudem ist eine hohe Sozialkompetenz wichtig.

Schritt 3: Implementierungsphase setzt Pläne in Taten um

Bei der Implementierung setzen Sie alle in der Konzeptionsphase definierten PM-Prozesse und Methoden nach und nach um. Zudem stellen Sie die IT-Infrastruktur bereit.

Spätestens jetzt ist es an der Zeit, das Sie das PMO-Personal final ausbilden und es auf seine künftigen Aufgaben vorbereiten.

Wurde das Change Management zuvor schon phasenbegleitend praktiziert, rückt es nun noch stärker in den Vordergrund. Es ist eine der wichtigsten Aufgaben des PMOs, smartes Eigenmarketing zu praktizieren. Nur wer seinen Nutzen klar hervorhebt schafft es, Akzeptanz im Unternehmen zu erlangen.

Sorgen Sie für eine klare Kommunikation der Aufgabenfelder des PMOs.

Für die Change Communication bietet sich eine PMO-Homepage im firmeneigenen Intranet an. Diese sollte unter anderem Informationen über die Dienste des PMOs, Prozessabläufe im Projektmanagement des Unternehmens sowie das PMO-Team an sich enthalten.

Schritt 4: Nach dem PMO-Einführen folgt der Regelbetrieb

Nach der Implementierung erfolgt die Überführung des PMOs in den Regelbetrieb. Wurde das PMO von einer externen Beratungsfirma initiiert, ist es nun an der Zeit, dass Sie die Verantwortung an interne Mitarbeiter abgeben.

In einigen Fällen bietet es sich an, dass externe Berater das PMO bei bestimmten Fragestellungen noch punktuell begleiten. Je nach Fortschritt der Qualifikationsmaßnahmen sollten Sie vielleicht auch ein Coaching der internen Projektleiter oder auch des PMOs in Betracht ziehen.

Von Anfang an auf Change Management setzen

Über alle Phasen hinweg, von der Ist-Analyse bis hin zum Übergang in den Regelbetrieb, läuft das Change Management parallel zu sämtlichen Arbeiten. Das neu eingeführte PMO muss alle Stakeholder schnellstmöglich von seinem Nutzen überzeugen und seine Akzeptanz steigern.

Hier gibt es in der Regel drei Phasen:

Phase 1: Gelingt es dem PMO schon früh Quick Wins vorzuweisen, werden die Stakeholder zunächst froh sein, dass sich endlich jemand um die aufzuarbeitenden Themen kümmert. Sie stehen dem PMO aufgeschlossen gegenüber.

Phase 2: Anschließend folgt in der Regel eine Phase der Ernüchterung, sobald neue Strukturen und Kompetenzen eingeführt wurden. Mit steigender Transparenz beginnen Leute skeptisch zu werden und sich zu fragen, welche Auswirkungen das neue PMO mit seinen Zielen für sie haben wird und ob es ihnen wohlmöglich schaden könnte.

Phase 3: Gelingt die Einführung, werden die Vorteile des PMO aber schließlich erkannt. Die anfängliche Skepsis weicht einer konstruktiven Zusammenarbeit. Nun kann das PMO allmählich eine neue Projektmanagement-Kultur im Unternehmen einführen und ihr Leben einhauchen.

PMO einführen

Grafik 4: Change Management rückt Vorteile des PMOs in den Vordergrund.

Das A und O: Rückendeckung und Veränderung der Unternehmenskultur

Sorgen Sie für einen Promotor Ihres PMOs, der in kritischen Situationen auch unangenehme Dinge durchsetzt. Ihr PMO dauerhaft etablieren können Sie nur mit

  • der Rückendeckung aus dem Management,
  • klar definierten Aufgaben und
  • eindeutig festgelegten Kompetenzen.

Eine wichtige Rolle für den Erfolg des neuen PMOs spielt des Weiteren die Unternehmenskultur. 

Das bedeutet:

Aufgabe des PMOs ist es, in der Projektlandschaft für Transparenz zu sorgen. Der Erfolg eines PMOs lässt sich auch daran messen, wie viel Transparenz im Unternehmen überhaupt erwünscht ist und von allen Beteiligten tatsächlich gelebt wird.

PMO im Wandel: Wohin geht der Trend?

Abschließend bleibt festzustellen, dass das PMO eine Drehscheibe für verschiedene Interessensgruppen ist. Von ihm wird immer mehr erwartet.

So geht der Trend z.B. in die Richtung, dass das PMO nicht nur als Moderator hilft, Ressourcenkonflikte zu lösen, sondern diese in bestimmten Bereichen auch selbst aussteuern soll.

Ein anderer Bereich ist die zunehmende Einführung von strategischen PMOs, die aktiv an der Aufstellung und Priorisierung des Projektportfolios mitwirken. Schließlich ist es wichtiger die richtigen Dinge zu tun, bevor man sich darauf konzentriert die Dinge richtig zu tun.

Die 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren beim PMO einführen

1.    Ehrliche Analyse der PM-Schwachstellen
2.    Vollständige Stakeholder-Analyse
3.    Klare Unterscheidung Projekt- und Linienaufgaben
4.    Reifegradermittlung für Fortschrittsdokumentation
5.    Möglichst frühes Realisieren von Quick Wins
6.    PMO-Aufgabenfelder klar definieren
7.    Nicht mit zu vielen Aufgabenfeldern starten
8.    Umfassende Kommunikation des PMO-Auftrags
9.    Von Anfang an auf Change Management setzen
10.  Eindeutige Rückendeckung durch das Management



Sehen Sie hier das Webinar, das als Grundlage für diesen Artikel diente.

Hier finden Sie weitere kostenlose Videos, Fachartikel und Checklisten zum Thema PMO.


Zusammenfassung: erfolgreich ein PMO einführen

In diesem Artikel haben Sie erfahren, dass der Aufbau eines PMO ähnlich wie ein Projekt erfolgt: Nach der Initiierung kommt die Konzeption, Implementierung und dann der Regelbetrieb. Zudem haben Sie gelernt, dass neben der richtigen Vorgehensweise weitere Faktoren über Erfolg und Misserfolg entscheiden:

  • ein cleveres Change Management,
  • die Rückendeckung durch das Management und
  • der Wille zu mehr Transparenz im Unternehmen.

Denn: selbst das beste PMO kann erst dann erfolgreich arbeiten, wenn die Stakeholder den Mehrwert der neuen Organisationseinheit erkennen und aktiv mitwirken. Dann haben Sie die Akzeptanz, die Sie für den Erfolg benötigen.

Wie sind Ihre Erfahrungen beim PMO-Aufbau? Stehen Sie ganz am Anfang oder arbeitet Ihr PMO schon aktiv im Unternehmen mit? Wir freuen uns über Ihre Fragen oder ein Kommentar!

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1 Kommentar

  1. Ein richtig guter Artikel, wie er im Projektmagazin nicht ausführlicher stehen könnte!

    Lediglich anmerken möchte ich, dass in der Ist-Analyse mit allen Beteiligten abgeklärt werden sollte, ob wirklich ein PMO gefordert wird, oder vielleicht doch eher eine Projektassistenz.

    Diese beiden Tätigkeiten werden häufig verwechselt, was im Projekt fatale Folgen haben kann.

    Auf die Unterschiede gehe ich übrigens in folgendem Beitrag ausführlicher ein:

    https://www.theprojectgroup.com/blog/pmo-und-projektassistenz-im-vergleich/

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