Wie Sie ein PMO einführen – 4 Schritte zum schnellen Erfolg (mit Downloads)

Denken Sie darüber nach, wie Sie in Ihrem Unternehmen ein Projektmanagement Office / PMO einführen? In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie beim PMO Aufbau in vier Schritten richtig vorgehen. Diese Kapitel warten auf Sie:

• PMO einführen – ein Projekt wie andere auch
• PMO Einführung Schritt 1: Ist-Analyse und Grobkonzept
• PMO Einführung Schritt 2: Vorbereitung und Spezifikation
• PMO Einführung Schritt 3: Umsetzung der Pläne
• PMO Einführung Schritt 4: Verfestigen des Regelbetriebs
• Change Management – wichtig schon von Anfang an
• Zusammenfassung PMO Einführung

Nach den vier empfohlenen Schritten erfahren Sie am Ende des Artikels auch, mit welchen PMO
Erfolgsfaktoren Sie die betroffenen Stakeholder mit an Bord holen.

Aber jetzt legen wir endlich mit diesem Artikel los.

Ein PMO einführen – ein Projekt wie andere auch

Wenn Sie ein Projektmanagement Office einführen möchten, dann rufen Sie ein neues Projekt ins Leben. Die Methodik ist dieselbe wie beim Aufsetzen anderer Projekte:

• Zuerst erstellen Sie eine Analyse der Ist-Situation.
• Daraus leiten Sie dann ein maßgeschneidertes Konzept ab.
• Dieses implementieren Sie schließlich und überführen es in den Regelbetrieb.

Phasenübergreifend holen Sie durch ein smartes Change Management die Stakeholder ins Boot. Das sichert die Akzeptanz des Projektes und seinen Erfolg.

Aber beachten Sie: Das Vorgehen beim PMO Aufbau müssen Sie auf die aktuellen Rahmenbedingungen und den Projektmanagement-Reifegrad Ihres Unternehmens anpassen. Das ist bei jeder Organisation eine individuelle Herausforderung, denn eines sollten Sie wissen: es gibt weder das „eine PMO“ noch das „eine Vorgehen“.

Wenn Sie ein PMO einführen, kann Ihnen ein generischer, stufenweiser Rahmen Orientierung liefern. Dieser sieht beispielsweise so aus, wie in der folgenden Grafik dargestellt.

Die PMO Einführung lässt sich in diesen generischen Rahmen in vier Stufen abbilden:

1. Ist-Analyse und Grobkonzept
2. Vorbereitung und Spezifikation
3. PMO Umsetzung
4. PMO Regelbetrieb

Parallel zu allen Stufen hilft ein gutes Veränderungsmanagement / Change Management im Umgang mit den betroffenen Menschen. Für gewöhnlich stehen Menschen Änderungen nämlich erst einmal eher kritisch gegenüber. Rechnen Sie also damit, dass Sie bei Ihrem Projekt immer wieder auf Ablehnung stoßen werden. Diese Menschen / Stakeholder müssen Sie überzeugen.

Sorgen Sie auf jeden Fall auch für die klare Unterstützung durch das Top-Management. Das hilft oft beim Überzeugen der anderen Stakeholder.

Und noch eine Empfehlung: Beginnen Sie mit dem Sammeln von Nachweisen zu Verbesserungen der Projektwelt durch Ihr PMO sofort am Anfang der PMO Umsetzung. Das hilft Ihnen beim Argumentieren falls Kritik aufkommen sollte.

Nun zu den Schritten im Einzelnen.

Schritt 1 zur PMO Einführung: Ist-Analyse und Grobkonzept

Den ersten Schritt beim Einführen eines PMO bildet die Ist-Analyse. Dabei untersuchen Sie die bisher
eingesetzten PM-Methoden, Prozesse und Tools sowie die wichtigsten laufenden Projekte kritisch auf Schwachstellen.

Folgend finden Sie die unserer Meinung nach besonders wichtigen Punkte, deren Vorhandensein Sie in dieser Phase prüfen sollten. Wenn Sie zu der Erkenntnis kommen, dass Ihnen einige Punkte davon (noch) fehlen, dann haben Sie damit Vorschläge, was die ersten Ziele Ihres PMO sein könnten.

1. Projektwürdigkeitsanalyse – wann ist es ein Projekt?

Prüfen Sie zu Beginn, was überhaupt als Projekt behandelt werden soll. Nur dann fällt es in die Zuständigkeit des PMO.

Im Gegensatz dazu: welche Vorhaben sollen hingegen besser als Linientätigkeit in der Hoheit der Abteilungen bleiben?

Eine unternehmensspezifische Projektwürdigkeitsanalyse bietet die dafür nötige Entscheidungsgrundlage.

Kostenloser Download: Projektwürdigkeitsanalyse Vorlage (für Excel). Passen Sie die Vorlage einfach an Ihren individuellen Bedarf an.

2. Priorisierte Projektliste – welche Projekte laufen überhaupt?

Eines der wichtigsten Ziele ist eine vollständige Projektliste zu etablieren. Sie sollte zudem aktuell,
aussagefähig und idealerweise auch priorisiert sein. Nur anhand einer solchen vollständigen Liste wissen Sie, woran im Unternehmen wirklich gearbeitet wird.

Mal ehrlich: haben Sie eine vollständige Projektliste?
Unsere Erfahrung ist, dass in dieser Stufe die wenigsten Unternehmen darüber verfügen. Aber wenn Sie diese Liste schon nach ein paar Wochen in den Händen zu halten, wäre es sicher ein großer Gewinn für alle Beteiligten.

Das Bild oben zeigt das TPG PPM Paradise. Die Projektliste wird automatisch durch die Einzelprojekte
befüllt. Dann bildet sie die Grundlage für Portfolioberichte, die dem Management als aktuelle und valide Entscheidungsgrundlage dienen.

Übrigens hier ein Hinweis an Nutzer:innen agiler Methoden: Auch im agilen Umfeld können Sie bei vielen parallelen Projekten nicht auf die Arbeit eines PMO verzichten. Gerade in der vollständigen und aktuellen Projektliste für die Entscheider:innen liegt eine seiner wesentlichen Aufgaben.

Was Sie bei der Projektliste bzw. dem dafür einzusetzenden Tool noch beachten sollten:

• Es müssen beliebige benutzerdefinierte Felder anzulegen sein
• Die Liste muss nach allen Feldern sortiert, gefiltert und gruppiert werden können
• Verschiedene Ansichten mit Berechtigungen müssen möglich sein
• Workflows zur Anlage neuer Projekte wären wünschenswert
• Hyperlinks zum Aufruf von Details müssen konfigurierbar sein
• Die Liste muss mit den wesentlichen Details historisiert werden können
• Aus der Historie müssen künftige Tendenzen abgeleitet werden können
• Die Historie ist auch Basis zum Nachweis des Nutzens des PMO

Unser Tipp: Achten Sie darauf, dass es keine Projekte gibt, die nicht auf Ihrer Projektliste stehen. Solche U-Boote darf es nicht geben und es dürfen keine Ressourcen dafür eingesetzt werden. Ihre wichtige Aufgabe als PMO: Die Liste muss wirklich vollständig und aktuell sein!

3. Steuerungsumgebung – können wir valide entscheiden?

Weitere Punkte sind die Analyse der Steuerungsumgebung. Dazu sollten als besonders wichtig z. B. folgende Bestandteile gehören:

• Projektauftrag (Projektziel, Budget, Zeitrahmen etc., unterschrieben)
• Projektstatusbericht (aussagekräftig und mit Ampeln)
• Projektabschlussbericht (Gesamtergebnis des Projekts)
• Lessons Learned (was war gut, was schlecht?)

Unser Tipp: Stellen Sie im Rahmen dieser ersten Phase der PMO Einführung viele Fragen, z.B. wie sinnvoll bisherige Projekt-Statusberichte sind und was diese für welches Stakeholder Auditorium bewirken sollen. Welche Optimierungen wären möglich?

4. Prozesse – sind sie effektiv und effizient?

Auch bestehende Prozesse im Projektmanagement der Organisation müssen Sie kritisch unter die Lupe nehmen. Deshalb sollten Sie die eingesetzten Tools und Methoden dringend auf deren Effektivität und Effizienz analysieren.

Von Bedeutung ist dabei unter anderem die Organisationsform (Linie / Matrix) des Unternehmens. Und auch den Ausbildungs- bzw. Karrierebereich im Projektmanagement sollten Sie kritisch prüfen.

Mit Hilfe dieser Erkenntnisse können Sie einen individuellen Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen ermitteln. Diesen sollten Sie unbedingt dokumentieren.

Nachdem die Etablierung eines PMO meist ein politisch heikles Thema ist, werden Sie Meldungen zu positiven Veränderungen noch gut gebrauchen können.

Unser Tipp: Dokumentieren Sie zu Beginn Ihrer Arbeit den Projektmanagement-Reifegrad im
Unternehmen. Am Beginn lassen sich nämlich oft „Quick Wins“ erreichen. Nur so können Sie später die erreichten Verbesserungen klar nachweisen.

5. Stakeholderanalyse – wer hat welche Wünsche?

Darauf aufbauend eruieren Sie die eigentlichen Ziele Ihres PMO. Hierfür bietet sich die Stakeholderanalyse an: Wer sind die Interessensgruppen des neuen PMO und welchen Nutzen des PMO stellen sich diese vor?

Die Gruppe der Stakeholder erstreckt sich vom Management und den Führungskräften wie Entscheider:innen und Teamleiter:innen / Scrum Master, über die Projektleiter:innen / Project Owner, die Controller bis hin zu den Mitarbeitenden.

Das PMO ist ein Dienstleister, dessen Erfolg davon abhängt, wie zufrieden die Stakeholder im
Projektumfeld als „Kunden“ sind. Jeder dieser Stakeholder erwartet einen Wertbeitrag des PMO.

Unser Tipp: Klären Sie die Erwartungen Ihrer Stakeholder an das PMO unbedingt im Vorfeld
auf der Basis einer sauberen Stakeholderanalyse. So können Sie die richtigen Ziele definieren und steigern die Akzeptanz Ihrer Arbeit.

6. Gap-Analyse – was zeigt der Soll- Ist-Vergleich?

Nach der Analyse des Ist-Zustands und dem Formulieren der Erwartungen, folgt die Gap-Analyse. Diese zeigt die Lücke zwischen aktuellem und gewünschtem Stand des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen.

Daraus leiten Sie priorisierte Handlungsempfehlungen ab. Diese sollten auch Sofortmaßnahmen in Form von „Quick Wins“ beinhalten.

Hier ein paar Anregungen für mögliche „Quick Wins“, wenn Sie ein PMO einführen:

• Klare Projektwürdigkeitsanalyse
• Unterschriebener Projektauftrag für jedes Projekt
• Priorisierte Projektliste
• Saubere Stakeholderanalyse
• Aktuelle Projektstatusberichte
• …

Wie Sie die Lücken gemäß Ihrer Gap-Analyse längerfristig schließen, können Sie z. B. mit einem stufenweise einzuführenden individuellen PM-Reifegradmodell definieren.

Unser Tipp: Realisieren Sie identifizierte „Quick Wins“ z. B. aus der Liste oben so früh
wie möglich. Damit steigert Ihr PMO mit schnellen ersten Erfolgen seine Akzeptanz.

Schritt 2 zur PMO Einführung: Vorbereitung und Spezifikation

Die nächste Phase ist die Konzeption. Hier legen Sie die Aufgaben, die hierarchische Position und die Kompetenzen Ihres PMO fest. Das PMO muss sich über sein Mandat und die zu erbringenden Dienstleistungen im Klaren sein.

Oftmals sind die Aufgabenfelder eines PMO vielfältig und die Erwartungen seiner Stakeholder hoch. Mögliche Tätigkeitsfelder für das PMO skizziert die folgende Liste.

• Liegt der Schwerpunkt des neuen PMO im Training und Coaching, so kümmert es sich um
  Personalentwicklungsmaßnahmen für Projektleiter:innen und Projektteams.
• Bei den Projekt Services bildet die operative Unterstützung die Hauptarbeit. So moderiert das
  PMO beispielsweise Workshops oder übernimmt temporär die Arbeiten des Projektcontrollings.
• Bilden Methoden und Prozesse die Kernkompetenz des PMO, dann definiert es in erster Linie diese und stellt zudem passende IT-Werkzeuge zur Verfügung.
• Die Multiprojektsteuerung überwacht Projektfortschritte und definiert Steuerungsmaßnahmen. Hier sammelt das PMO Projektinformationen und bereitet diese für Entscheidungsgremien auf.
• Das Strategische Projektmanagement-Office (sPMO) kümmert sich um das Aufsetzen und Durchführen von Projekten. Es wählt Projekte aus und priorisiert sie. Zudem erstellt das PMO Nutzwertanalysen und legt die Rahmenbedingungen für das Projektmanagement fest.

Wenn Sie ein PMO einführen empfiehlt es sich, am Anfang mit einem oder zwei dieser Aufgabenfelder zu starten. So überlasten Sie Ihre Organisation nicht. Außerdem sollte der Auftrag des PMO allen bekannt sein.

Ein neu eingeführtes PMO ist quasi ein Fremdkörper im Unternehmen. Bis zur Selbstverständlichkeit ist in der Regel ein langer Weg zu gehen.

Häufig tendieren Stakeholder dazu, ein PMO mit Aufgaben zu überfrachten.

Beachten Sie unbedingt: Ein PMO kann und soll es nicht allen recht machen. Es gibt einen festgelegten Auftrag, der vorher aufgrund der Stakeholderanalyse klar zu definieren ist.

Unser Tipp: Stellen Sie sicher, dass Ihr PMO über eine praxisnahe und individuelle
Mandatserklärung verfügt. Diese muss mit allen Stakeholdern abgestimmt sein. So machen Sie die Aufgaben Ihres PMO realistisch.

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Und das ist außerdem wichtig:

• Kommunikation: Stellen Sie sicher, dass alle von der Existenz des neuen PMO wissen und
  wofür es zuständig ist. So lassen sich die Erwartungen klarstellen.
• Internes Marketing: Bewerben Sie die angebotenen Dienstleistungen, damit diese tatsächlich
  angefordert und genutzt werden. Nur wer seinen Nutzen klar hervorhebt schafft es, Akzeptanz im Unternehmen zu erlangen.
• Personalauswahl: Die Qualifikation und Motivation der PMO Mitarbeitenden ist wichtig. Sie
  müssen eine gewisse Dienstleistungsmentalität und Sozialkompetenz mitbringen, aber auch „nein“ sagen können.

Wurde das Change Management zuvor schon phasenbegleitend praktiziert, rückt es in der kommenden Stufe bei der Einführung eines PMO noch stärker in den Vordergrund.

Unser Tipp: Sorgen Sie für eine klare Kommunikation der Aufgabenfelder des neuen PMO an alle Stakeholder. Dafür bietet sich z. B. eine eigene Homepage im firmeneigenen Intranet an mit Infos zum PMO Team, PMO Diensten und Prozessabläufen im Projektmanagement

Schritt 3 zur PMO Einführung: Umsetzung der Pläne

Spätestens in dieser Stufe der Implementierung ist es an der Zeit, dass Sie Ihr PMO Personal final
ausbilden und es auf seine künftigen Aufgaben vorbereiten.

Sie brauchen das Wissen der ausgewählten Personen, um die in der Konzeptionsphase definierten PM-Prozesse und Methoden nach und nach umzusetzen. Das beinhaltet in der Regel agile Methoden genauso wie die klassischen sowie den hybriden Bereich als Kombination dieser Ansätze.

Unser Tipp: Besetzen Sie die PMO Leitung mit einem Senior-Mitarbeitenden. Diese:r sollte sowohl über Organisationsfähigkeit, als auch über langjährige Kenntnisse im Projektmanagement verfügen. Zudem ist eine hohe Sozialkompetenz wichtig.

Projektstart – klassisch, agil oder hybrid?

So kann es eine der PMO Aufgaben sein zu bestimmen, welches Projekt agil, klassisch oder hybrid abzuwickeln ist. Es könnte die Kriterien aufstellen für die Höhe an Unsicherheit bei den Anforderungen und den zu wählenden Lösungsansatz. Dafür kann die Stacey Matrix dienen.

Was Sie hier beachten sollten: Muten Sie Ihren Projektleitenden nicht zu oft einen Wechsel der Projektabwicklung zwischen agil und klassisch zu. Das gefährdet unserer Erfahrung nach die Zufriedenheit und Prozessstabilität.

Methoden – welche sind auf jeden Fall nötig?

Methoden im klassischen Bereich, für die das PMO auf jeden Fall zu sorgen hat sind:

• Projektauftrag (als Referenz)
• Statusbericht (für Entscheidungen) und
• Abschlussbericht mit Lessons Learned.

Download (PDF): So geht Lessons Learned im Projektmanagement (PDF)

Lesen Sie in diesem PDF, wann und wie Sie Lessons Learned in Ihrer Projektumgebung erfolgreich einsetzen.
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In der folgenden Grafik sehen Sie weitere Methoden im klassischen Projekt-Umfeld, für die das PMO bei Bedarf zu sorgen hat. Zudem stellt das PMO die dafür geeignete IT-Infrastruktur bereit, bietet Schulungen an und unterstützt auch bei der Anwendung der Methoden und Tools.

Prozesse – wie sieht der richtige Takt aus?

Eine wichtige Aufgabe des PMO lässt sich klar so formulieren:
Das PMO sorgt dafür, dass alle wissen, was wichtig und richtig ist.

Bei einem klassischen, wie auch im agilem Projektumfeld muss das PMO für die nötigen Prozesse mit dem notwendigen Rhythmus sorgen. Sie brauchen einen Takt, in dem bestimmte Informationen weitergegeben werden, damit sie aktuell und belastbar für Entscheidungen sind.

Die folgende Grafik zeigt, wie so ein Takt für die Informationssammlung und -weitergabe über die beteiligten Ebenen zu organisieren ist.

Unser Lesetipp für Sie: Agiles Projektmanagement, klassisch oder hybrid? (ein Vergleich) – Was Sie zum Unterschied zu klassischen und hybriden Methoden wissen sollten und wann welche Methode passt.

Portfoliomeeting – was ist hier zu beachten?

Das PMO ist für ein gelungenes Portfoliomeeting zur Steuerung des Multiprojekt-Umfeldes verantwortlich. Hier gilt es, alle notwendigen Informationen rechtzeitig und aktuell zur Verfügung zu stellen. Dies ist die Voraussetzung, damit das Entscheidungsgremium die notwendigen Entscheidungen schnell und fundiert auf der Basis aktueller Daten treffen kann.

Um die Aktualität der Information zu den Projekten für das Portfoliomeeting sicherzustellen, lässt
sich beispielsweise ein Wochenplan erstellen. Dieser ermöglicht es Ihnen, Projektmitarbeitende und Projektleitende rechtzeitig zu erinnern, dass sie die nötigen Informationen zum turnusmäßigen Redaktionsschluss bereitzustellen haben.

Stellen Sie sicher, dass der Redaktionsschluss etwa 2-4 Stunden vor dem Meeting ist. So können Sie alles optimal vorbereiten und bekommen keine Änderungen in letzter Minute.

Was können Sie alles in einem Portfoliomeeting besprechen?

• Abschlüsse von Projekten (Abschlussbericht, Erfolge, Lessons Learned)
• Information zu neuen Projekten (Projektauftrag)
• Information zu wichtigen Projekten (Statusbericht, Risikoanalyse, MTA, …)
• Treffen anstehender Entscheidungen
• Darstellung der Ressourcensituation
• Lösung von Ressourcenüber- und -unterlastungen

Am Ende des Portfoliomeetings sollten Sie die Formulierung und Freigabe der Information über die wichtigsten Ergebnisse an die Belegschaft abschließen. So fühlen sich auch die Mitarbeitenden über die für sie relevanten Entscheidungen gut informiert.

Im Projektportfoliomeeting sollten die Probleme bei den Projekten mit z. B. roten Ampeln besprochen werden. Die richtige Tool-Umgebung lässt zu, dass von der Portfolioebene ein „Drill down“ bis in die Details der Projekte möglich ist. Dass so etwas mit der Tool-Umgebung möglich ist, auch dafür ist das PMO verantwortlich.

Eine Lösung nach dem TPG Modell von „The PPM Paradise“ lässt diese Möglichkeit zu:

Extra Download (als PDF): Warum Sie MS Project Standard NICHT nutzen sollten – sondern die Server-Version!

Zum kostenloden Download klicken Sie bitte hier.

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Ressourcenmanagement – wer arbeitet woran?

Weiterhin kann die Zuteilung der Ressourcen zu den Projekten eine sehr wesentliche Aufgabe des PMO sein.

Die Voraussetzung dafür ist aber eine vollständige Erfassung aller Tätigkeiten der Mitarbeitenden innerhalb und außerhalb von Projekten.

Beachten Sie hierbei, dass die Granularität der Ressourcenplanung dabei nicht zu kleinteilig ist. Meldet sich eine Person krank, so schmeißt das die Planung sowieso teilweise wieder über den Haufen.

Unser Tipp: Steuern Sie darauf hin, dass Ihre Ressourcenplanung genau so gut ist, dass
sie für die nötigen Entscheidungen auf Portfolioebene ausreicht. Mehr Kleinteiligkeit ist nicht nötig.

Am Ressourcenmanagement sind alle Ebenen beteiligt:

• Entscheidernde (welche Projekte sind aus Ressourcensicht wann (noch) möglich
• PMO (Erstellen der Auslastungsübersicht über die Zeit für Portfolioentscheidungen)
• Teamleitende (Planung der Teammitglieder und ihren Tätigkeiten in Line und Projekten)
• Projektleitende (Abstimmung mit den Teamleitenden zur Beschaffung von Ressourcen für die Projekte)
• Teammitglieder (Rückmelden von Ist-Zeiten, Fortschritt und verbleibender Arbeit)

Unser Lesetipp für Sie: Ressourcenplanung im Projektmanagement – Die Vorteile und Herausforderungen von Ressourcenplanung sowie das Geheimnis der schnellen Einführung.

Auch das Teilen von Wissen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, wenn Sie Ressourcenengpässe und
Projektverzögerungen vermeiden wollen. Umgehen Sie Engpassressourcen („Gurus“), alleinstehende Expert:innen, die ihr Wissen nicht an andere weitergeben möchten. Das Problem dieser Ressourcen ist, dass das Projekt nicht weiterkommt, wenn sie mal nicht zur Verfügung stehen.

Wenn Sie als PMO hingegen dafür Sorge tragen, dass das Wissen redundant auf Personen in den Teams verteilt wird, dann vermeiden Sie solche problematischen Wartezeiten. Das sollte Sie den Teamleiter:innen in Ihrem Unternehmen ganz klar mit auf den Weg geben.

Schritt 4 zur PMO Einführung: Verfestigen des Regelbetriebs

Nach der Implementierung erfolgt die Überführung des PMO in den Regelbetrieb. Wurde Ihr PMO von einer externen Beratungsfirma initiiert, ist es nun an der Zeit, dass Sie die Verantwortung an interne Mitarbeitende abgeben.

In einigen Fällen bietet es sich an, dass externe Consultants das PMO bei bestimmten Fragestellungen noch punktuell begleiten. Je nach Fortschritt der Qualifikationsmaßnahmen sollten Sie vielleicht auch ein Coaching der internen Projektleiter:innen oder auch des PMO in Betracht ziehen.

Optimieren Sie in dieser Phase Ihre Prozesse und Methoden. Dabei sollte die Kommunikation auf jeden Fall immer sichergestellt sein, damit die Akzeptanz der Änderungen möglichst von Anfang an sichergestellt ist.

Und noch ein sehr wichtiger Punkt zum Nachweis des Nutzens Ihres PMO: Eine wichtige Rolle für den Erfolg des PMO spielt die Unternehmenskultur. Da es die Aufgabe des PMO ist, in der Projektlandschaft für Transparenz zu sorgen, lässt sich sein Erfolg daran messen.

Unser Tipp: Messen Sie den langfristigen Erfolg Ihres PMO auch daran, wie viel Transparenz
im Unternehmen überhaupt erwünscht ist und von allen Beteiligten tatsächlich gelebt wird.

Change Management – wichtig schon von Anfang an

Über alle Phasen hinweg, von der Ist-Analyse bis hin zum Übergang in den Regelbetrieb, läuft das Change Management parallel zu sämtlichen Arbeiten. Wie schon oben erwähnt: Ihr neu eingeführtes PMO muss alle Stakeholder schnellstmöglich von seinem Nutzen überzeugen und seine Akzeptanz steigern.

Hier gibt es in der Regel drei Phasen:
Phase 1: Gelingt es dem PMO schon früh „Quick Wins“ vorzuweisen, werden die
Stakeholder zunächst froh sein, dass sich endlich jemand um die aufzuarbeitenden Themen kümmert. Sie stehen dem PMO aufgeschlossen gegenüber.
Phase 2: Anschließend folgt in der Regel eine Phase der Ernüchterung, sobald neue
Strukturen und Kompetenzen eingeführt wurden. Mit steigender Transparenz beginnen Leute skeptisch zu werden und sich zu fragen, welche Auswirkungen das neue PMO mit seinen Zielen für sie haben wird und ob es ihnen wohlmöglich schaden könnte.
Phase 3: Gelingt die Einführung, werden die Vorteile des PMO aber schließlich erkannt. Die anfängliche Skepsis weicht einer konstruktiven Zusammenarbeit. Nun kann das PMO allmählich eine neue Projektmanagement-Kultur im Unternehmen einführen und ihr Leben einhauchen.

Unseren Podcast zum Thema „Wie Sie in 10 Schritten ein PMO aufbauen“ können Sie hier anhören. Dort sind die oben dargestellten vier Schritte noch etwas ausführlicher beschrieben:

Die 10 Schritte aus dem Podcast in einer Infografik. Teilen Sie diese gerne in Ihrem Netzwerk.

Zusammenfassung PMO Einführung und Erfolgsfaktoren

In diesem Artikel haben Sie erfahren, dass der Aufbau eines PMO ähnlich wie ein Projekt erfolgt: Nach der Initiierung kommt die Konzeption, Implementierung und dann der Regelbetrieb. Zudem haben Sie gelernt, dass neben der richtigen Vorgehensweise weitere Faktoren über Erfolg und Misserfolg entscheiden:

• ein cleveres Change Management,
• die Rückendeckung durch das Management und
• der Wille zu mehr Transparenz im Unternehmen.

Denn: selbst das beste PMO kann erst dann erfolgreich arbeiten, wenn die Stakeholder den Mehrwert der neuen Organisationseinheit erkennen und aktiv mitwirken. Dann haben Sie die Akzeptanz, die Sie für den Erfolg benötigen.

Dies ist die Liste der 10 wichtigsten PMO Erfolgsfaktoren für die Einführung eines PMO:

1. Ehrliche Analyse der PM-Schwachstellen
2. Vollständige Stakeholder-Analyse
3. Klare Unterscheidung Projekt- und Linienaufgaben
4. Reifegradermittlung für Fortschrittsdokumentation
5. Möglichst frühes Realisieren von Quick Wins
6. PMO Aufgabenfelder und Kompetenzen klar definieren
7. Nicht mit zu vielen Aufgabenfeldern starten
8. Umfassende Kommunikation des PMO Auftrags
9. Von Anfang an auf Change Management setzen
10. Eindeutige Rückendeckung durch das Top-Management

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio-
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