Vielleicht stehen Sie ja vor einer ähnlichen Aufgabe: die Projekte werden komplexer, das Unternehmen größer oder die Geschäfte internationaler – und der Ruf nach einem Projekt-Management-Office wächst.
In diesem Artikel erfahren Sie aus erster Hand:
- warum sich die mittelständische BRITA GmbH für den Aufbau eines PMO und Multiprojektmanagements entschieden hat,
- welche Schritte zu welchem Zeitpunkt umgesetzt wurden, und
- wo es Hürden zu überwinden galt.
Die klare Botschaft vorab: essenziell für den Erfolg bei der Einführung ist das aktive Einbinden der späteren Anwender und das Motto „Weniger ist mehr“ bei den Prozessen. Aber lesen Sie selbst!
Startschuss für optimierte Projektabwicklung
Projektmanagement ist in großen Unternehmen selbstverständlich. In vielen kleineren und mittleren Betrieben hingegen werden Projekte meist noch hemdsärmelig abgewickelt. Mit zunehmender Anzahl und steigender Komplexität der Projekte kommen aber auch mittelständische Betriebe nicht mehr um Projektmanagement herum.
Wie in vielen Betrieben, die organisch gewachsen sind, waren so auch bei der BRITA GmbH die ersten Projekte noch überschaubar und wenig komplex. Meistens wurden sie innerhalb einer Abteilung gestartet und pragmatisch und einfach umgesetzt.
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Durch das stetige Wachstum und die damit verbundene steigende Anzahl an Projekten, die von Mal zu Mal komplexer wurden, hat BRITA Anfang 2000 erste Hilfsmittel zur Projektabwicklung eingeführt.
So wurde z.B. ein Produkt-Entstehungsprozess (PEP) erstellt der als Leitfaden der Projektabwicklung diente. Ferner wurden Mitarbeiter aus den Fachbereichen für die jeweiligen Projekte als Projektleiter benannt.
Bild 1: Der originäre Produkt-Entstehungsprozess
Zudem wurden Projektanträge eingeführt, die den Nutzen des Projektes für das Unternehmen darstellten und von der Geschäftsleitung freigegeben werden mussten.
Als weiteres Hilfsmittel wurden Projektpläne zur Steuerung der Abläufe vorgegeben. Jedes Projekt musste regelmäßig im Produktprojektetag der Geschäftsleitung präsentiert werden, um mögliche Korrekturen vornehmen zu können (siehe Bild 1).
Erster Quick-Win der Maßnahmen: mehr Struktur und Transparenz in den Projekten.
Die Einführung eines gelenkten Projektmanagements führte dazu, dass Projekte wesentlich strukturierter und transparenter abgewickelt werden konnten. Doch schon nach wenigen Jahren stieß BRITA an neue Grenzen.
Die Projekte wurden deutlich komplexer. Im Projektverlauf waren unterschiedlichste Bereiche des Unternehmens involviert und die zunehmende Anzahl von Projekten machte eine noch genauere Ressourcenplanung erforderlich.
Daraus entstand die Idee der Geschäftsleitung, ein PMO (Projekt Management Office) mit den folgenden Aufgaben einzurichten:
- Überblick schaffen über die aktiven bereichsübergreifenden Projekte im Unternehmen
- Klare Reihenfolge erreichen – durch eine Priorisierung der Projekte bei der Projektarbeit in der Gruppe
- Sicherstellen, dass die vorhandenen Ressourcen effektiv in den Projekten eingesetzt werden
Klarer Fall für ein PMO: immer komplexere Projekte und zunehmend bereichsübergreifende Teamzusammensetzung.
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Der PMO-Plan – Ganz oder gar nicht
2009 war es dann soweit. Die Geschäftsleitung gab den Startschuss für die Einführung eines professionellen Projektmanagements und den Aufbau des PMO.
Mit Hilfe eines externen Beraters aus der Automobilindustrie sollte das Ziel verwirklicht werden.
Dabei entschied BRITA sich, die gesamten Prozesse anzupassen, ein gesamtverantwortliches PMO einzurichten und „hauptamtliche“ Projektleiter einzustellen. Ziel war:
- Die Entwicklung und Weiterentwicklung der Projektmanagement-Methodik
- Die Bereitstellung und Verwaltung eines Projektleiter-Pools – Projektleiter sollten in die Divisionen eingebunden bleiben
- Ein zentrales PMO zur Steuerung der divisionseigenen Projektbüros – Projektleiter sollten in die Divisionen eingebunden bleiben
- Aufbau eines Multiprojektmanagements
Um die Praxistauglichkeit der überarbeiteten Projektmanagementprozesse zu testen, wurde das Projekt „Countertop“ (PM-Award Gewinner 2011) als Pilotprojekt ausgewählt.
Bild 2: Aufbau des PMOs
Der Weg zum PMO & Multiprojektmanagement
Nach dem Testlauf und der externen Zertifizierung der neu eingeführten Prozesse wurde im Sommer 2011 der Startschuss für die unternehmensweite Einführung des MPM (Multi-Projekt-Management) unter Leitung des PMO gegeben.
Schritt 1: Prozesse weitergeben
Das PMO hatte nun die Aufgabe möglichst schnell und effektiv den Mitarbeitern das MPM und den neuen PEP zu veranschaulichen. Hier stellte sich die Frage, wie das am besten gelingen kann.
Die Idee war, Mitarbeiter durch Kollegen zu schulen. Hierfür wurden engagierte Kollegen ausgewählt, die eine besondere Schulung durchlaufen haben, um wiederum die eigenen Kollegen in kleinen Gruppen zu schulen.
Diese Vorgehensweise führte zu einer hohen Akzeptanz und Glaubwürdigkeit bei der Einführung des neuen MPM.
Schritt 2: Mitarbeiterentwicklung
Parallel zur Mitarbeiterschulung wurden einzelne Mitarbeiter zum Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ IPMA Level D ausgebildet und standen den Kollegen als Coach zur Seite.
Das direkt an die Geschäftsleitung angebundene PMO steuert die zentral angehängten Projektleiter und ist für die Entwicklung und Durchführung von PM-Trainings für Projektmitarbeiter sowie die Zertifizierung von Projektmitarbeitern verantwortlich.
Die Erkenntnis – Weniger ist mehr!
Die anfängliche Akzeptanz bei der Einführung des PMOs und der damit verbundenen Umsetzung der angepassten Prozesse schlug in der Praxis schnell um. Es musste bei den Projektmitarbeitern viel Überzeugungsarbeit geleistet werden.
Dies lag zum einen daran, dass nun eine zentrale Stelle die Einhaltung der Prozesse einforderte. Zum anderen wurden die Abläufe und neuen Prozesse als zu komplex und intransparent wahrgenommen. Dies lag insbesondere daran, dass der seit 2000 gewachsene Projektmanagement-Prozess nun auch wirklich gelebt werden sollte.
Hemmschwellen bei der Akzeptanz: zu komplexe Prozesse und Unübersichtlichkeit an Regeln.
Früher wurden die Prozesse als einfacher und übersichtlicher wahrgenommen, da jeder Projektverantwortliche selbst auswählte, welche Bausteine/Prozesse er in seinem Projekt wirklich nutzen wollte.
„Plötzlich“ werden Milestones und Gate-Reviews eingefordert. Dies führte dazu, dass die neuen Prozesse nur zögerlich angenommen wurden.
Dies hätte zur Folge haben können, dass die Geschäftsleitung sich von der Institution des PMO trennt. Stattdessen wurde zum Angriff übergegangen und das PMO wurde personell sogar noch aufgestockt.
Das Management reagierte genau richtig: sie stärkte dem PMO personell den Rücken.
Zusätzlich wurden die hauptamtlichen Projektleiter, die bisher in die Fachabteilungen integriert waren, an das zentrale PMO angehängt. Dies führte dazu, dass die Kommunikation zwischen den Projektleitern intensiviert wurde und dadurch die Prozesse stärker gelebt wurden.
Mit den erhöhten Kapazitäten im PMO wurden dann Anfang 2013 die Projekte „PEP 2.0“ und „MPM-Light“ gestartet. Diese hatten zum Ziel, die Akzeptanz für Projektmanagement Prozesse im Unternehmen zu steigern sowie das Multiprojektmanagement auszubauen.
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Die Zielrichtung war klar:
- die Prozesse sollen anwenderfreundlicher gestaltet,
- Dokumente klar vereinheitlicht und
- bereichsübergreifende Projekte zentral erfasst und priorisiert werden.
Optimierung 1 – Vereinfachung der PMO-Prozesse
Die Optimierung fing zunächst bei den Prozessen rund um das PMO an. Das PMO wird durch die PMO-Koordinatoren unterstützt, die als Sprachrohr in die einzelnen Unternehmensbereiche dienen.
Diese sind in ihrer Linientätigkeit in den unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens tätig und können so sowohl direkt die Methoden ins Unternehmen tragen als auch Feedback zurück ans PMO geben.
Das fehlende Puzzelstück: PMO-Koordinatoren in der Linie verbinden beide Welten.
Um eine regelmäßige Kommunikation sicherzustellen, gibt es alle vier Wochen ein Meeting, in dem sich das PMO mit den PMO-Koordinatoren austauscht.
Des Weiteren werden die erarbeiteten neuen bzw. optimierten Prozesse und Methoden alle zwei bis drei Monate im Executive Board vorgestellt und dort verabschiedet. So konnte die Unterstützung und Identifizierung des Top Managements mit dem Themen sichergestellt werden.
Regelmäßige Kommunikation schafft Verständnis und erhöht die Akzeptanz.
Der Fokus bei der Erarbeitung der Prozesse, Methoden und Dokumente wurde dabei stets darauf gelegt, an welcher Stelle der größte Nutzen gestiftet werden kann. Dies wurde anhand der Rückmeldungen von Projektleitern, Projektmitarbeitern, PMO-Koordinatoren und Management abgeleitet.
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PEP 2.0 – Optimierung des Produkt-Entstehungsprozesses
Außer den Prozessen um das PMO herum mussten natürlich auch die Prozesse zum Projektmanagement angepackt werden. Hierzu wurde für den Produkt-Entstehungsprozess (PEP) das Projekt PEP 2.0 aufgesetzt.
- Der erste Schritt war das Erfassen aller Dokumente und des zugehörigen Prozesses, um den IST-
Stand transparent aufzuzeigen. - Danach wurde in Abstimmung mit den Fachbereichen geprüft, welche Dokumente sinnvoll aufeinander aufbauen bzw. voneinander abhängig sind.
Daraus ergaben sich die wichtigsten Dokumente des PEP.
Diese wurden teilweise inhaltlich überarbeitet und in ansprechende Vorlagen überführt. Ziel hierbei war:
- eine klare Reduktion der zur Verfügung gestellten Dokumente
- eine klare Definition der Prozesse
- stärkere Einbindung der Fachbereiche bei der Erarbeitung.
Um auch hier die Akzeptanz zu steigern, wurde die sogenannte PEP-O Runde (Produkt-Entstehungsprozess Optimierungsrunde) ins Leben gerufen. Diese besteht aus den Mitarbeitern des PMOs und aus verschiedenen Experten der Fachbereiche.
Wege zur Prozessoptimierung: Weniger Dokumente, klare Prozessdefinitionen, und Einbindung von Fachbereichen.
Alle Prozessanpassungen wurden in das Projekttagesgeschäft überführt und direkt dem Praxistest ausgesetzt.
Alle gesammelten Änderungswünsche der Projektmitarbeiter flossen zeitnah zurück in das Optimierungsteam.
Auf diese Weise entstand ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Dieser führte dazu, dass Prozessanpassungen eine Optimierungsschleife durchliefen, bevor sie als Standard festgeschrieben wurden.
Bild 3: Prozessoptimierung bei der BRITA GmbH
MPM „Light“ – Einführen von Multiprojektmanagement
Im Projekt MPM „Light“ wurde nun geprüft, wie man das 2011 bei BRITA eingeführte Multiprojektmanagement vereinfachen kann. Hierbei erfolgte eine Aufteilung in drei Bereiche:
- Multiprojektmangement „Light“
- Voraussetzung für Multiprojektmanagement – standardisiertes Einzelprojektmanagement
- Ausbauoptionen des Multiprojektmanagements
Die Bereiche 1 und 2 wurden innerhalb von MPM „Light“ betrachtet. Die Ausbauoptionen wurden auf einen späteren Zeitpunkt verschoben.
Bild 4: Identifizierte Bereiche in MPM „Light“
Multiprojektmangement „Light“
Im ersten Bereich, dem MPM „Light“ Konzept, wurden folgende Punkte umgesetzt:
- zentral geführte Projektliste – dies beinhaltet unter anderem die Art des Projektes, Start- und Endtermine und den aktuellen Status (erhöhte Transparenz)
- monatliche Reports zur Projektliste – diese zeigen auf aggregierter Ebene die Veränderung zwischen den Monaten für das Management auf
- klarer Prozess zum Start von Projekten – Installation von einem zusätzlichen Gremium und Vereinheitlichung der Prozesse für alle Projekte
- Priorisierung der Projekte innerhalb einer Portfolio-Betrachtung – klare Bewertung der Projekte anhand der BRITA Scorecard
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Standardisiertes Einzelprojektmanagement
Das standardisierte Vorgehen im Einzelprojektmanagement muss als wichtige Voraussetzung gegeben sein.
Nur so können Projekte wirklich miteinander verglichen werden. Für alle produktspezifischen Projekte ist dies durch den optimierten Prozess aus PEP 2.0 gegeben. Für alle anderen Projekte, intern als Businessprojekte benannt, war dies noch nicht möglich.
Für den Vergleich unerlässlich: standardisiertes Einzelprojektmanagement ist Grundvoraussetzung für Multiprojektmanagement.
Daher wurde zusätzlich ein schlanker Projektmanagement Prozess mit den wichtigsten Dokumenten für alle Businessprojekte entwickelt, der Business Stage Gate-Prozess (BSG).
Elementarer Inhalt des BSG ist der Projektauftrag, der auch für alle PEP-Projekte übernommen wurde. Dieser dient als „schriftlicher, aggregierter Vertrag“ zwischen dem Auftraggeber und dem Projektleiter mit dem Ziel:
- das Projektvorhaben zu skizzieren
- das Ziel des Projektes zu beschreiben
- abzugrenzen, was das Projekt nicht adressieren soll
- die am Projekt beteiligten Personen zu definieren
- einen groben Zeitplan aufzustellen
- die benötigten Ressourcen (Budget) zu beziffern
- Kriterien zum Messen des Projekterfolgs zu schaffen
Q-Net – zentrale digitale Anlaufstelle für alle Templates
Damit alle Templates plus zugehörige Prozessbeschreibungen zentral für die Mitarbeiter verfügbar sind, wurde das auf einem Intranet basierende „Q-Net“ aufgebaut. Dieses ist als interaktive Schaltfläche konzipiert.
Die einzelnen Dokumente liegen hinter Schaubildern, die den Prozess verdeutlichen:
Bild 5: Darstellung Produkt-Entstehungsprozess im zentralen Q-Net
Das Q-Net dient hierbei nicht nur als Plattform für den Produkt-Entstehungsprozess, sondern beinhaltet alle relevanten Prozesse des Unternehmens. Dies unterstützt die Qualitätsstandards, die auch für externe Zertifizierungen (z.B. DIN EN ISO 9001) erforderlich sind.
Die Schulung der Mitarbeiter – Voraussetzung für das Gelingen
Damit die Prozesse sich im Projektalltag schnell etablieren, war die Schulung der Mitarbeiter ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
Vor allem für die Projektleiter wurde ein umfangreiches Schulungsprogramm aufgesetzt. Dieses umfasst sowohl theoretisches Projektmanagement als auch konkrete Beispiele und Dokumente aus der Praxis. Die Schulung ist in drei Modulen aufgebaut, die zwischen 2 und 3 Tage dauern.
Da aber nicht nur die Projektleiter mit den Methoden umgehen müssen, wurde das Schulungsprogramm entsprechend erweitert.
Optimal vorbereitet: BRITA entschied sich für ein Programm mit drei unterschiedlichen Konzepten – passend zur Zielgruppe.
Komprimiert wird es zum einen für Projektentscheider und zum anderen für Projektmitarbeiter angeboten. Diese dreistündigen Schulungen unterstützen das gemeinsame Verständnis von Projektmanagement im Unternehmen.
Alle drei Schulungsangebote werden sehr positiv aufgenommen und steigern merklich die Akzeptanz der Projektmanagement-Thematik im Unternehmen. Dies liegt insbesondere daran, dass das Schulungsangebot auf die jeweilige Gruppe abgestimmt wurde:
Bild 6: Ein differenziertes Schulungsangebot unterstützt das gemeinsame Verständnis und die Akzeptanz
Der Ausblick – Praxisnahes Multiprojektmanagement
Auch wenn in der Vergangenheit schon einiges bewegt werden konnte, wurden für die Zukunft weitere Ziele gesteckt:
- Einheitlicher Priorisierungsprozess über alle Projekte und Bereiche hinweg. Momentan nur innerhalb einer Portfolio-Betrachtung gegeben.
- Weiterentwicklung vom Multiprojektmanagement und Projektmanagement durch kontinuierlichen Verbesserungsprozess
- Weiterentwicklung von Vorlagen und Methoden
- Weitere Vereinfachung der PEP Prozesse durch Fortsetzung des PEP 2.0 Projektes
- Kontinuierliche Harmonisierung der zwei vorhandenen Projektmanagement Prozesse PEP und BSG
Zeitlicher Überblick
2009: Start der Einführung von professionellem Projektmanagement und PMO-Aufbau
2011: Unternehmensweiter Start des Multiprojektmanagements und Einführung eines neuen PEP
2012: Sammeln der ersten Erkenntnisse bei der Einführung des Multiprojektmanagements und der Umsetzung der angepassten Prozesse
2013: Start der Projekte „PEP 2.0“ und „MPM Light“
2015: Akzeptanz bei den Projektmitarbeitern durch transparente, vereinfachte Projektmanagement-Prozesse
Zusammenfassung
Die BRITA GmbH beschloss aufgrund ihres Wachstums und der steigenden Anzahl immer komplexerer Projekte, ein PMO einzurichten und Multiprojektmanagement einzuführen.
Folgende Maßnahmen wurden umgesetzt:
- Einführen von Hilfsmitteln wie einen Produkt-Entstehungsprozesses (PEP), Projektanträge und Projektpläne
- Einrichten eines zentralen PMO mit den Kernaufgaben Projektüberblick, Priorisierung, Ressourcenmanagement sowie Projektkommunikation
- Entwickeln und Optimieren von Projektmanagement-Methoden und Prozessen, und
- Umsetzen zielgruppengerechter Schulungsmaßnahmen zur Akzeptanzsteigerung
Die zentrale Botschaft beim Einführen von neuen Prozessen: binden Sie die späteren Anwender aktiv ein und starten Sie mit kleinen Veränderungen. Denn hier gilt im jedem Fall: Weniger ist mehr. Dies hat wesentlich zum Erfolg der Einführungen bei BRITA beigetragen.
Stefan Hother beschäftigte sich als studierter Chemieingenieur zunächst mit der Konzeption, Auslegung und Abwicklung von Wasseraufbereitungsanlagen im Bereich der Trink- und Abwassertechnik. Erfahrungen im klassischen Projektmanagement sammelte er als Projektleiter in verschiedenen internationalen Projekten. Seit 2006 ist er bei der BRITA GmbH für den Bereich Produktentwicklung Home Produkte verantwortlich. 2011 erhielt er gemeinsam mit seinem Projektteam den Deutschen Project Excellence Award 2011 (DPEA) und ist zertifizierter Senior Projektmanager (GPM-Level B). Xing: https://www.xing.com/profile/Stefan_Hother
Kristina Kissel ist studierte Diplom-Wirtschaftsingenieurin in der Fachrichtung Maschinenbau. Nach mehrjährigen Erfahrungen im Projektmanagement sowie im strategischen und projektbezogenen Controlling in der Automobilbranche ist sie im Projekt Management Office (PMO) der BRITA GmbH tätig. Im PMO ist sie zum einen für die Weiterentwicklung der Projektmanagement-Methodik und die Schulung der Projektbeteiligten zuständig. Zum anderen befinden sich die Portfolio-Betrachtung im Rahmen des Multiprojektmanagements und der Aufbau des Ressourcenmanagements in Ihrer Verantwortung.
E-Mail: kkissel@brita.net / Xing: https://www.xing.com/profile/Krissel
Hinweis: Dieser Gastartikel gibt die Meinungen und Erfahrungen der Autoren wieder. Fragen posten Sie bitte gerne im Kommentarbereich unten. Wir werden Ihre Fragen umgehend weiterleiten.
