Les 12 principales tendances en gestion de projet en 2021

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Le monde entier est bloqué en pleine pandémie, qui a eu des effets très différents selon les industries. Dans certains secteurs, les entreprises luttent pour survivre tandis que d’autres prospèrent. De nombreuses entreprises sont confrontées à des incertitudes extrêmes quant à leur évolution future. La flexibilité et la résilience doivent être deux des qualités les plus importantes dont les organisations ont besoin pour conduire les changements ou y faire face. Les changements sont toujours mis en œuvre par le biais de projets, et c’est pourquoi il y a actuellement plus de projets en cours que jamais auparavant.

Les thèmes de la gestion de projet, de la gestion de portefeuille, de la gestion des ressources et du PMO sont donc plus importants que jamais. Les entreprises qui ont mis en place des processus, des méthodes et des outils dans ces domaines pourront profiter des avantages inhérents à ces domaines à une époque comme celle-ci. Cela vaut indépendamment du fait que l’on doive lancer de nouveaux projets ou bien se concentrer sur les projets cruciaux et arrêter à temps tous les projets sans importance. Dans les deux cas, nous avons compilé 12 tendances en matière de gestion de projets qui sont, à notre avis, les plus importantes. Cela peut vous aider à garder ou à gagner le contrôle de votre paysage de projets, même en 2021.

Les 12 Tendances en gestion de projet en 2021

Sur la base de ces évaluations et prévisions, vous serez en mesure de choisir les bonnes stratégies pour votre environnement. Vous constaterez peut-être que cet article ne fait que confirmer vos idées concernant l’avenir de la gestion de projets. Au cas où vous trouveriez que le sujet de l’intelligence artificielle manque dans cet article, il est trop tôt pour en tirer des tendances utiles pour une application pratique, même si nous avons vu diverses expériences de chatbots.

Tendance 1) Un appel pour une planification complète des ressources

Commençons par accepter que le problème de la pénurie de ressources ne va pas s’améliorer. Il y a ceux qui ont encore trop peu d’employés et ceux qui en ont soudainement trop. La tendance à l’optimisation de la charge de travail des collaborateurs disponibles va se poursuivre. Les responsables devront continuer à essayer de rendre l’imprévisible prévisible.

Pour ce faire, ils doivent savoir ce que leurs employés sont en train de faire, non seulement dans le cadre de projets, mais aussi dans le cadre des opérations quotidiennes. Il est essentiel d’impliquer les chefs d’équipe dans la coordination entre la gestion de projet et la gestion hiérarchique. Ce n’est qu’en examinant les deux perspectives que la planification des ressources sera complète et donc fiable.
Pour aggraver les choses, de nouvelles demandes de projets et de domaines d’expertise apparaissent à des intervalles de plus en plus courts. Une plus grande flexibilité dans la planification stratégique des capacités est nécessaire.

Pour cette raison les responsables de PMO et de portefeuille ont besoin d’un soutien encore plus important en planification de scénario variable. Ils doivent décider selon les priorités et les disponibilités des mois et années à venir, quels projets lancer et quand. Certains doivent aussi faire preuve d’une grande souplesse pour reporter des projets et s’adapter aux nouvelles circonstances extérieures.

On se rend compte de plus en plus qu’une planification grossière mais complète des ressources est plus utile à cette fin qu’une planification précise pour quelques projets seulement. La règle empirique “complet et suffisant” est de plus en plus acceptabl

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Tendance 2) Partager les connaissances vous amènera plus loin

Les conflits liés aux ressources découlent du fait qu’il n’y a pas suffisamment de personnel qualifié à affecter simultanément. Plus les compétences des membres du personnel disponibles sont similaires, plus il est facile de les affecter. Les conflits sont ainsi automatiquement réduits au minimum.

Le problème n’est donc pas le nombre de personnes disponibles mais plutôt la rareté de certaines compétences.  Pour y remédier, vous devez veiller à ce que les experts partagent leurs connaissances au moins au sein des différentes équipes. Bien qu’il puisse être plus rapide de faire quelque chose soi-même à court terme, à long terme les choses vont plus vite si vous avez partagé vos connaissances avec d’autres.

Dans un environnement agile, cet état d’esprit est la norme. Pourtant, pour beaucoup de structures organisationnelles traditionnelles établies, l’adoption de ce type de pensée sera un défi majeur. Cela se produit de plus en plus dans tous les secteurs, en particulier chez les jeunes générations.

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Tendance 3) Des équipes fixes livrent de meilleurs résultats

Les équipes agiles sont, par définition, des équipes fixes qui travaillent réellement ensemble pour obtenir des résultats exploitables. Elles définissent la faisabilité et la portée du résultat attendu et le divisent en sprints. Cela garantit une plus grande clarté sur ce qui peut être réalisé de manière réaliste et sur ce qui ne peut pas l’être. Toutes les personnes impliquées connaissent leurs propres capacités, ce sur quoi elles peuvent compter et là où il y a des doutes. Dans cette situation, il est beaucoup plus facile pour les membres de l’équipe de partager leur expertise au sein de leur équipe qu’ils connaissent bien et à avec qui ils sont en confiance.

La méthodologie agile exige que le résultat soit un résultat exploitable. Toutefois, ce résultat peut s’écarter du plan initial si le client est d’accord. Le plus important est que le résultat soit utile et réalisable.

En fin de compte, les responsables sont censés tenir leur promesse, ce qui signifie qu’ils ne doivent initialement pas faire de promesses irréalistes. La clé du succès est ici la continuité de l’équipe ainsi que son sens des responsabilités.

En outre, il y a la collaboration itérative du product owner et/ou du chef de projet avec les parties prenantes et un retour d’information fréquent. Il importe peu de savoir si l’on continuera à qualifier ce système d’agile ou non : la fiabilité est un atout précieux, et pas seulement en période d’incertitude. L’idée qu’il est plus facile d’y parvenir dans des équipes fixes continue de gagner du terrain.

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Tendance 4) Les projets inter-entreprise préfèrent les solutions Cloud

Que faire si votre entreprise ne dispose pas des connaissances nécessaires, en particulier dans certains domaines de l’omniprésente digitalisation ? La connaissance ne peut être partagée si elle n’existe pas. Ainsi, la question du “faire ou faire faire” gagnera en importance à l’avenir.

Dans le même temps, le choix de composants utilisables de manière flexible s’est développé dans de nombreuses industries. Les développements communs entre entreprises sont donc de plus en plus fréquents.  Nous pensons que la collaboration interentreprises dans le cadre de projets continuera à se développer.
C’est également un facteur important qui va intensifier l’utilisation des logiciels PPM dans le Cloud. Les solutions Cloud facilitent ce type de collaboration, du moins d’un point de vue technique. L’octroi de licences est également facile dans ce cas, puisque chaque entreprise concernée paie sa propre part des licences temporaires. Ces licences peuvent également être facturées de manière transparente.

Si vous cherchez une solution inter-entreprise puissante, vous trouverez des informations ici : Arguments en faveur de Microsoft Project Online.

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Tendance 5) Une mise en œuvre agile pour plus de projets clients

Dans un monde actuel Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu (VUCA), les clients sont très incertains quant à ce qu’ils doivent commander et à la manière de le faire. Ainsi, la tendance va vers des commandes de développement de plus en plus agiles en collaboration avec d’autres départements ou entreprises.

Il s’agit de moins en moins de se conformer à un cahier des charges fixe. Après tout, une telle spécification n’est pas encore disponible au moment de la commande. De plus en plus, les projets visent à garantir le bénéfice d’un produit livré, tel que formulé par le client, à l’aide de méthodes agiles.

Cette tendance peut être observée dans de nombreuses industries, même très éloignées des produits logiciels. Pourtant, la part croissante des logiciels dans les produits et solutions est un moteur décisif pour la diffusion des méthodes agiles. Bien que cette tendance ne soit pas nouvelle, elle est encore loin de son apogée.

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Tendance 6) Les outils traditionnels et agile fonctionnent mieux utilisés ensemble

Une autre tendance en matière d’outils logiciels pour les années à venir est l’effort de fusion des fonctions traditionnelles et agiles. Les développeurs de systèmes traditionnels s’efforcent d’ajouter des fonctions agiles telles que les tableaux Kanban, les sprints et les burndown charts (tableaux d’avancement).

Ceux qui évoluent dans le monde agile ajoutent des diagrammes en barres pour la planification à haut niveau des sprints et font des percées dans le domaine de la gestion de portefeuille et de la gestion des ressources. Jusqu’à présent, cependant, les efforts visant à combiner les deux n’ont pas encore vraiment porté leurs fruits.

On nous demande souvent de représenter des projets en utilisant des phases et des jalons pour un usage externe, mais avec des sprints pour un usage interne. Il serait donc plus logique d’utiliser simultanément des outils de gestion de projet et de gestion du travail. Veillez toutefois à intégrer ces outils pour garantir un partage efficace des données entre les différents paysages informatiques.

En raison de la répartition des postes de travail entre le travail à domicile et le travail au bureau, les solutions Cloud ont clairement le vent en poupe.

Intégrer un produit tel que Microsoft Project avec un outil de gestion des tâches réputé tel que Jira ou

Microsoft Planner est facile. Découvrez comment ici : Intégrer Jira avec MS Project.

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Tendance 7) Des résultats ouverts offrent de plus grands bénéfices

La tentative d’achever des projets complexes dans un délai fixe avec ce qui semble être des spécifications claires a assez souvent échoué. Cette expérience d’apprentissage coûteuse, une fois réalisée, augmente l’appréciation des résultats ouverts fréquemment discutés qui caractérisent les approches agiles par opposition aux objectifs fixes traditionnels.

L’ouverture vers le résultat final que l’on trouve dans les approches agiles peut donner un résultat généralement accepté avec un avantage plus grand que celui que l’objectif initial aurait donné. Ce bénéfice est dû aux fréquentes discussions de coordination entre le client, le chef de projet et l’équipe projet. Ces discussions permettent de clarifier les résultats souhaités et réalisables.

De fréquentes discussions de coordination sont théoriquement possibles dans les projets traditionnels également, mais elles n’ont généralement pas lieu. En revanche, dans les équipes agiles, cela se fait réellement.

Avec les méthodes traditionnelles, il peut arriver que l’objectif visé ne produise pas le bénéfice escompté, ce qui signifie qu’en fin de compte, le succès ou la satisfaction sont amoindris. Nous pensons que cette idée sera de plus en plus acceptée.

Dans les projets dont les objectifs sont encore incertains, il est payant d’encourager une approche agile dès le départ ! Vous ne manquerez pas l’objectif apparemment clair, mais vous atteindrez plutôt l’objectif qui a été fixé mutuellement.

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Tendance 8) Les chefs de projet sont responsables de bien plus que du simple résultat

L’implication logique de la tendance mentionnée ci-dessus est que le chef de projet a une plus grande influence sur le résultat final quand des méthodes agiles sont utilisées. Car après tout, les objectifs sont formulés au cours du projet.

Les futurs chefs de projet ne seront donc pas seulement responsables de la réalisation individuelle. Ils seront également chargés de garantir les bénéfices que ces livrables sont censés apporter. À l’avenir, les objectifs économiques devront être accompagnés d’aspects écologiques et sociaux dans l’intérêt d’une utilisation durable.

Cela exigera de la part des futurs chefs de projet toute une série de nouvelles compétences. Les compétences en communication, en particulier, deviennent de plus en plus importantes pour motiver les différents porteurs de connaissances et fournisseurs à travailler dans le même but. Par ailleurs, la gestion n’est pas facilitée pour les chefs de projet par le fait qu’actuellement et probablement aussi à l’avenir, les équipes travaillent à partir de différents endroits au lieu de s’asseoir dans un même bureau.

Veillez donc à tenir compte de cette tendance lorsque vous créez un plan de formation pour les futurs chefs de projet.

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Tendance 9) La gestion du changement en parallèle à la gestion de projet

Dans le passé, la gestion de projet était principalement utilisée pour produire des résultats réalisables. Les projets étaient réussis lorsque les livrables étaient reçus tels que commandés.

Dans le monde numérique/digital actuel, un projet peut également impliquer de nombreux changements organisationnels. Pour garantir le succès de ces projets, il est important de traiter les changements organisationnels avec le même respect que les changements contextuels.

Veiller à ce que les personnes touchées par ces changements soient suffisamment préparées et soutenues. Cela doit être fait dès le début lors de la planification du projet. Le fait que la gestion de ces changements relève également de la responsabilité du chef de projet dépend de l’ampleur de ces changements et du nombre de personnes concernées. Toutefois, il est probablement judicieux de faire appel aux services d’un spécialiste de la gestion des changements dans de tels cas. Cette idée n’est pas nouvelle, mais de nos jours, elle n’est pas seulement discutée mais aussi mise en œuvre.

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Tendance 10) Le PMO tend vers une plus grande responsabilité

Sans méthodes, processus et outils normalisés, la gestion multiprojets ne peut réussir – ni avec une approche traditionnelle, ni avec une approche agile. Si vous devez également mettre en œuvre des changements organisationnels, il est important de planifier et de gérer ces changements avec soin. Le PMO sera tenu beaucoup plus responsable de cela que ce n’était le cas auparavant.

La digitalisation a donné lieu à des projets dans des domaines qui étaient auparavant gérés par les opérations sans qu’il soit nécessaire de recourir à la gestion de projet. En permettant au PMO de poser les bases, vous permettez à cette intégration de se dérouler sans heurts.

La tendance est de laisser le PMO donner le ton dans tous les départements en ce qui concerne la production de résultats dans et autour des projets – tout au long de la chaîne de valeur de l’entreprise. La gestion des ressources a ainsi gagné en importance pour le PMO. Peut-être que les PDG, les Directeurs Techniques et les Directeurs Informatique seront bientôt rejoints par les Directeur de Projet qui sont responsables de la gestion des projets au plus haut niveau.

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Tendance 11) Le changement culturel vers l’acceptation d’un échec réussi

Les PMO assument une responsabilité croissante dans la mise en œuvre des objectifs stratégiques. Toutefois, ils ne peuvent y parvenir que si la situation des ressources le permet. À cette fin, le PMO a besoin d’une vue d’ensemble des compétences disponibles à l’échelle de l’entreprise. À l’avenir, les compétences devront être affectées de manière plus dynamique aux projets d’importance stratégique.

Cela signifie que les projets actuellement jugés moins viables devront être abandonnés. Après tout, l’interruption délibérée d’un projet permet de libérer du personnel pour des projets plus prioritaires. Le slogan “Fail Cheap” n’est pas nouveau dans ce contexte. Toutefois, il encourage les changements culturels nécessaires pour accepter un échec réussi.

Comment se présentent les choses au sein de votre organisation ? Est-il acceptable d’interrompre un projet lorsque cela est justifié ? Est-ce toujours considéré comme un échec du chef de projet ? Veillez à ce que les changements culturels nécessaires soient adoptés. Peut-être que l’observation de Peter Drucker selon laquelle “la culture mange la stratégie au petit déjeuner” vous aidera à souligner l’importance de la culture dans votre entreprise.

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Tendance 12) Le changement est acceptable si vous comprenez pourquoi il est nécessaire  

De nouvelles structures organisationnelles, un travail agréable et l’autodétermination sont très appréciés par de nombreux collaborateurs de nos jours. Il existe aujourd’hui plus d’organisations que jamais utilisant des méthodes de travail agiles et modernes.

Cependant, de nombreuses personnes préfèrent encore les styles de leadership traditionnels et il existe de nombreux projets qui peuvent être gérés plus efficacement en utilisant des méthodes traditionnelles. Et cela ne pose pas de problème. Après tout, il y aura toujours un besoin de pionniers et de colons, même à l’avenir.

Mais le changement est une constante, tout le temps et partout, et il y a parfois des grands changements et parfois des petits changements.  Il est utile de comprendre que la plupart des personnes qui rejettent le changement le font parce qu’elles n’en voient pas le sens. Si vous leur expliquez clairement dès le départ pourquoi le changement est nécessaire, il est ensuite beaucoup plus facile d’expliquer quels sont les changements à venir et comment ils seront traités.

À notre avis, “Expliquer, ne pas exiger” est la tendance la plus importante – une tendance qui continuera également à gagner rapidement en importance à l’avenir pour la gestion de projets.

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Johann StrasserAu sujet de l’auteur :  Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING.

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