En tant que PMO, vous êtes responsable des rapports de gestion de projet et portefeuille (PPM). Cela englobe la structure et la sélection des informations présentées. Mais pas seulement. Le PMO a une autre responsabilité toute aussi importante mais pas si simple. Il doit garantir la qualité des rapports en s’assurant que les données sont à jour et qu’elles sont correctes et fiables.
Le problème : Quand on présente ou initie des solutions de gestion de projet et de portefeuille (PPM), le sujet du reporting est souvent laissé de côté et traité trop tard. Ça vous rappelle quelque chose ?
Dans un monde idéal, le PMO placerait le sujet du reporting au tout début des activités. Dans une telle éventualité, le système PPM serait planifié autour et en fonction des rapports et de leurs utilisateurs.
Car les rapports vous permettent de voir ce qui se passe et ce qui doit être décidé. Ils vous aident à vous concentrer sur l’essentiel et à tirer le meilleur parti de votre système PPM.
Mais ce n’est que la moitié du chemin parcourue. Pour vous permettre de réagir rapidement aux évolutions dans l’environnement projet, vos rapports doivent être à jour et flexibles.
Ainsi, nous souhaitons vous présenter au travers de cet article, les facteurs déterminants les plus importants pour un reporting informatique moderne. Nous vous donnerons par ailleurs une checklist et des exemples de contenu possible pour des rapports, que vous, en tant que PMO, pourrez utiliser.
Exigences pour les rapports du PMO en gestion de projet et de portefeuille
De nos jours, l’informatique nous permet de présenter rapidement sur écran des rapports en couleurs et au niveau de détails désiré. S’agissant de l’information figurant dans les rapports que le PMO présente à l’entreprise, il existe toutefois quelques notions classiques fixes à prendre en compte :
Les exigences de reporting réelles sont un peu plus réalistes. Elles peuvent être résumées en une phrase :
Il vous faut donc toujours vous poser ces questions lorsque vous mettez en place un système de reporting :
- Qu’est-ce que je veux planifier et contrôler ?
- De quelles informations ai-je besoin pour cela ?
- Quel niveau de détail est le plus adapté ?
- Quel est mon objectif avec ces rapports ?
- Qui va être amené à travailler avec ces rapports ?
- Les destinataires des rapports pourront-ils saisir le contenu ?
Astuce : Des réponses honnêtes à ces questions sont indispensables pour vos futurs rapports. Leur génération doit être efficace, sans surcharge de données inutiles. Une analyse préalable des parties prenantes et de leurs besoins est de toute façon recommandée.
Des rapports différents pour les différentes parties prenantes de l’entreprise
Dans une entreprise, différents niveaux de hiérarchie nécessitent différents rapports. Plus le niveau hiérarchique est élevé, plus l’information du rapport doit être condensée. Néanmoins, une analyse détaillée doit être possible, sur demande.
- La direction a un besoin régulier d’informations consolidées à des fins de contrôle de gestion. Par exemple, ils sont intéressés par le respect de l’orientation stratégique, par les risques ou encore par les risques liés aux investissements.
- Un PMO prépare souvent pour la direction les rapports projets et ressources au niveau du portefeuille. Le PMO a besoin d’une liste des projets avec les états d’avancement pour vérifier avec le chef de projet quand la génération du rapport est opportune. Tout problème nécessitant d’être remonté est présenté à la direction pour prise de décision.
- Les chefs d’équipe sont responsables de leurs ressources. Pour cela, ils ont besoin de vues d’ensemble de la charge de travail et de la disponibilité de leurs équipes. De plus, ils doivent pouvoir faire des engagements de ressources fiables aux chefs de projets.
- Lors de la planification de projets individuels, le chef de projet utilise le rapport d’avancement, la structure de division du travail (WBS), une vue d’ensemble des jalons ou encore une analyse de la tendance des jalons.
- Les membres d’équipes veulent visualiser leurs lots de travail. Ils sont aussi intéressés par qui d’autre travaille sur le projet et par la saisie des temps.
Les périodes de reporting en gestion de projet et portefeuille
Les rapports forment la base des réunions de coordination. Ils aident à comprendre ce qui se passe actuellement dans l’entreprise. Et où il y a besoin de prendre une ou des décisions.
La graphique clarifie comment les périodes de reporting à chaque niveau résultent du cycle de réunions. Plus on monte dans la hiérarchie, plus l’information devient condensée. Dans le même temps, la fréquence du reporting décroit.
Quelles décisions peuvent ou doivent être prises et où ? A cet effet, vous devez vous assurez que l’information nécessaire est disponible sous la forme de rapports pertinents.
Vous devez aussi décider quels éléments sont utiles dans quels rapports. Et cela ne doit pas se faire au détriment de la clarté de l’ensemble ni de son intelligibilité.
Quels rapports sont pertinents ?
La question de savoir quels rapports sont utiles donne toujours lieu à une réponse très personnelle. La figure ci-dessous donne une vue d’ensemble. Elle montre quels rapports sont pertinents à travers toute la hiérarchie. Bien sûr, cela dépend aussi dans une large mesure de :
- La taille de votre entreprise
- Ses processus
- Votre industrie
Malheureusement il n’y a pas UN rapport qui soit adapté à tous les individus. Bien que les rapports aient tendance à se ressembler, ils doivent être adaptés aux processus et aux outils de l’entreprise. Ils sont toujours dépendants de leur utilisation ultime et des destinataires.
Vous trouverez plus d’informations sur les types de rapports dans l’article Les 5 rapports indispensables en gestion de projet, de portefeuille et de ressources (en anglais)
Exemple : Tableau de bord portefeuille
Exemple : Rapport sur le pipeline de projets
Exemple : Rapport sur les ressources et la feuille de route
Exemple : Planification d’équipe et engagement de réponse sur les demandes projets
Astuce : En tant que PMO, il est recommandé de garder un œil sur le nombre de rapports. Avec le temps, il y a de grandes chances que ce nombre augmente car de nouveaux rapports sont continuellement ajoutés. Une consolidation périodique peut garantir que votre reporting conserve toute son efficacité.
Sélection dans l’environnement multi-projets
Souvent, le PMO est responsable de la préparation de la réunion portefeuille. Dans un environnement multi-projets, la sélection est un véritable défi. Vous devez sélectionner certains projets à partir d’un portefeuille de projets qui peut être assez substantiel. Vous devez choisir les projets qui seront traités pendant la réunion portefeuille.
Cela garantit que le besoin de prise de décision est identifié bien en amont ce qui vous permettra justement de prendre les décisions nécessaires.
Voici ci-dessous une liste d’exemples de critères selon lesquels vous, le PMO, pouvez faire votre sélection de projets à passer en revue :
- Besoin avéré de prise de décision
- Tous les projets avec un indicateur ROUGE (indicateur global ou indicateur de ressources ou de planning) + 3 ORANGE + 3 VERTS
- Tous les projets dans les 3 catégories principales de risques
- Les 10 projets ayant le plus d’écarts (coûts, délais, travail)
- Les 10 projets ayant la plus forte contribution stratégique ou la plus haute priorité
- Tous les projets au-dessus d’une valeur seuil (pénalités contractuelles, nombre de commandes/niveau d’investissement…)
- Domaines à problèmes (technologie, chef de projet, catégories de produits…)
Contenu possible pour les rapports de projets individuels
Quelles informations doivent contenir les rapports sur les projets individuels ? On peut inclure des informations sur les résultats, les livrables et l’avancement telles que :
- Réalisation de jalons
- Achèvement de phases
- Acceptation de livrables planifiées/réalisées (jalon de paiement)
- Achèvement de lots de travail / livrables
- Achèvement de tâches (pas démarrées/en cours/terminées)
- Liste de problèmes ouverts (ouvert/résolution en cours/terminé)
- Analyse de la valeur acquise (référence et % terminé)
- % d’achèvement
A des fins d’assurance qualité, le rapport doit inclure des contrôles de plausibilité tels que :
- Comparaison entre l’effort restant et l’état d’avancement remonté
- Relation entre % coût/ % travail / % temps / % achèvement (relation des valeurs les unes avec les autres)
Afin de déterminer la variance entre le planifié et le réel, nous vous recommandons de rassembler les informations suivantes :
- Livrables : Planifié / réel en termes de qualité, délais, effort, coût.
- Travail restant : précision de la maquette (proof of concept), travail/budget, coût/budget, délais/plan.
- Ressources : affectation, modification d’affectation, retrait d’affectation.
S’agissant des prochaines étapes, les informations suivantes sont utiles :
- Commande/suivi : saisie ou non (continuer malgré tout ?)
- Budget : disponible ou insuffisant (continuer uniquement après une augmentation du budget ?)
- Ressources : engagées ou insuffisantes (remontée du problème ou report du projet ?)
- Risques : gérables ou défavorables (alternatives connues ?)
- Option choisie : Méthode A ou B (documentation de la décision y compris les raisons de cette décision).
Une fois que le PMO a préparé la réunion, il est important de s’assurer d’une chose. Pendant la réunion, les informations nécessaires pour répondre aux questions des décideurs doivent être disponibles, et si possible avec le moins de manipulations possibles.
Astuce : Un rapport de réunion est aussi un moyen de communication important. Communiquez les résultats de la réunion à toutes les parties prenantes. C’est la seule façon de les faire adapter leurs actions futures aux résultats de la réunion.
Une collecte de données efficace comme base pour les rapports PMO
Dans de nombreuses organisations, la collecte d’information pour les rapports prend plus de temps que l’analyse des données elle-même et la préparation des rapports.
Cela peut être géré plus efficacement si vous n’avez pas à collecter et consolider différents fichiers Excel.
Il est préférable de travailler avec une base de données adaptée dès le début. Cela permet une évaluation centrale des données pour les rapports grâce à l’intégration avec d’autres systèmes. Cela laissera par conséquent plus de temps pour l’analyse des rapports. Cette analyse, à son tour, facilite une prise rapide de décisions bien fondées.
Garantir la qualité des données
Le PMO est aussi responsable de la qualité des données contenues dans les rapports. Mais comment déterminer si les données d’un rapport sont complètes, correctes et à jour ?
Le défi est de déterminer quels projets varient par rapport au plan initial en utilisant par exemple des contrôles de plausibilité. Le niveau d’achèvement mentionné par le chef de projet dans le rapport est-il vraiment correct ?
L’objectif du PMO est d’identifier les projets critiques. Ce sont ceux qui doivent être étudiés en détails pendant la réunion de portefeuille.
Les informations suivantes sont des exemples de ce qui peut aider à vérifier si les données sont complètes, correctes et à jour :
- Complètes
- Tous les projets (vs. Opérationnel)
- Tous les livrables par projet
- Toutes les ressources correspondantes avec toutes leurs activités (disponibilité des projets).
- Correctes
- Vérifiez la plausibilité du planning
- Couverture complète de tous les types de coûts et efforts
- Niveau d’achèvement réel
- A jour
- Quand les données ont-elles été saisies ?
- A quelle heure a eu lieu le transfert des données depuis les systèmes externes ?
- Quand les rapports ont-ils été créés ?
Astuce : Utilisez des échantillons pour améliorer la qualité des données. Les chefs de projets ont tendance à rendre leurs rapports particulièrement « discrets ». En tant que PMO, vous devriez choisir quelques projets ayant des indicateurs au vert en plus de ceux en rouge ou jaune. Cela enverra le message aux chefs de projets que même avec des indicateurs au vert, ils ne sont pas dispensés de se faire contrôler.
Les facteurs déterminants pour un reporting moderne
Vous voulez moderniser votre reporting ? Cette checklist avec les 10 questions les plus importantes peut vous pointer vers la bonne direction :
Checklist : Les 10 questions les plus importantes dans le reporting
- Qui doit avoir quelles permissions ?
2. A quelle fréquence les données doivent-elles être mises à jour ?
3. A quelle fréquence les rapports doivent-ils être publiés ?
4. Les rapports doivent-ils être disponibles en ligne ou hors-ligne ?
5. Avez-vous besoin d’analyses ad hoc ?
6. Les rapports doivent-ils être imprimés ?
7. Devez-vous inclure une option permettant de commenter sur les rapports ?
8. Les données doivent-elles être historisées ?
9. Les rapports doivent-ils être archivés ?
10. Voulez-vous avoir la possibilité de modifier les rapports ?
Ci-dessous vous trouverez quelques commentaires complémentaires sur des points importants de cette liste.
Les permissions permettent de contrôler qui a l’autorisation de voir quoi. Les mettre en place peut demander beaucoup d’efforts. Si vous optez pour trop de complexité, les ajustements peuvent se révéler compliqués quand les personnes changent de rôles. Il est aussi important d’impliquer le comité d’entreprise sur le sujet des données des collaborateurs.
Les commentaires dans les rapports doivent indiquer très clairement les problèmes qui nécessitent une attention particulière. Cela permet au lecteur de saisir rapidement les points critiques. Il est aussi recommandé d’inclure des explications sur les états présentés. Par exemple pour expliquer pourquoi un indicateur est au rouge.
Si un rapport est historisé, cela signifie que l’état du rapport à une date donnée peut être récupéré ultérieurement. D’une part il faut que les données sous-jacentes de cette période soient disponibles. Et d’autre part la mise en page d’origine doit être parfaitement respectée. La meilleure solution pour archiver est de créer des fichiers PDF. Il est possible de les sauvegarder automatiquement dans une base de données. Ainsi ils peuvent être récupérés dans leur version d’origine même bien plus tard.
Astuce : Utilisez des outils standards ! Si en tant que PMO vous pouvez modifier les rapports, vous disposerez d’une plus grande flexibilité. C’est pour cette raison qu’il est préférable, dans la mesure du possible, d’utiliser des outils standards. Vous pourrez alors apporter les changements que vous souhaitez, quand vous le souhaitez, rapidement et sans aide extérieure.
Conclusion – Les rapports PMO pour la gestion de projet et portefeuille
Cet article vous a présenté les exigences pour les rapports PMO en gestion de projet et de portefeuille. Vous en savez maintenant plus sur les rapports qui sont pertinents et vous savez quelles questions vous poser dans le cadre du PMO.
Vous savez :
- Qu’il faut différents niveaux d’information et fréquences de coordination pour les différentes parties prenantes de l’organisation.
- Quels critères sont importants pour la sélection des projets pour votre prochaine réunion sur le portefeuille de projets.
- Quelles informations on doit pouvoir trouver dans les rapports.
- Comment prendre en charge l’assurance qualité, enregistrer la variance entre le planifié et le réel et prendre les décisions concernant les étapes suivantes.
Par ailleurs, vous avez découvert :
- Qu’une collecte de données efficace est la base pour un système de reporting rapide et fiable.
- Comment vous pouvez vérifier que les données sont complètes, correctes et à jour.
Enfin, une checklist vous a familiarisé avec les 10 questions les plus importantes en matière de reporting, ce qui vous servira pour la suite de vos actions.
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Au sujet de l’auteur : Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars.
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