Pourquoi se doter d’un PMO ? Rôle, avantages et acceptation – tout ce que vous devez savoir sur la création d’un PMO (+ téléchargements)

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+++ Le rôle d’un PMO en gestion de projet +++ Qu’est-ce qu’un PMO ? +++ Que fait un PMO ? +++ Comment mesurer sa valeur ajoutée ?

Définition d’un PMO (Project Management Office)

Un PMO est une unité organisationnelle permanente qui est responsable de gérer de multiples projets (gestion multi-projets) pour une entreprise ou pour un département d’une entreprise. Ses responsabilités incluent par exemple la formation, les services aux projets, les méthodologies, les processus et les outils de gestion de projet. Il peut aussi avoir des fonctions stratégiques telles que l’assistance dans la gestion de portefeuille de projets.

L’abréviation PMO signifie Project Management Office. Dans cet article, nous allons explorer ce thème et donner des informations de base qui permettront notamment aux novices sur ce sujet de trouver les réponses à leurs questions.

Nous allons aborder les sujets suivants :

  • Qu’est-ce qu’un PMO ?
  • Pourquoi se doter d’un PMO ?
  • La position du PMO dans la structure organisationnelle de l’entreprise
  • Quels avantages offre un PMO ?
  • Comment mesurer ces avantages ?
  • Les demandes des parties prenantes du PMO
  • Quels sont les rôles et responsabilités du PMO ?
  • Mettre en place un PMO – les premières étapes
  • Plus d’articles sur le sujet du PMO

Mais commençons tout d’abord par répondre à une question basique que beaucoup se posent : qu’est-ce qu’un PMO exactement ?

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En quoi un PMO diffère d’un bureau de projet, d’un bureau de programme ou de l’assistance projet ?

Un bureau de gestion de projet est responsable de l’environnement global multi-projets d’un département ou d’une entreprise entière. Il est conçu comme une entité permanente. Un PMO stratégique (SPMO) participe à la gestion active d’un portefeuille et peut aider à fixer les priorités et/ou à définir une stratégie. Il est important de faire une distinction claire entre le PMO et deux autres entités organisationnelles : le bureau de projet (PO) et le bureau de programme (PrgO). On peut facilement confondre ces différentes entités.

PMO

PMO, PO, et PrgO – à l’échelle de l’entreprise, d’un département ou pour des projets ou programmes individuels.

Un bureau de projet est responsable de la gestion optimale d’UN grand projet, c’est pourquoi il peut être considéré comme une forme très étendue d’assistance aux projets.

Le bureau de programme a une portée un peu plus large. Son rôle est d’optimiser un programme composé de plusieurs projets qui servent un objectif global de programme.

Le bureau de projet et le bureau de programme ont une durée de vie limitée. Ils sont créés lorsqu’un projet ou un programme de grande envergure est lancé. Une fois leur mission accomplie, ces entités sont généralement dissoutes.

Il existe aussi la fonction d’assistance aux projets. Sa mission est de soutenir le travail opérationnel et administratif et, normalement, d’alléger ainsi une partie de la charge qui pèse sur les entités susmentionnées.

Pourquoi se doter d’un PMO ? Quand a-t-on besoin d’un PMO ?

L’expérience a montré que le fait de disposer d’un PMO central est particulièrement utile dans les situations où :

  • Il y a de nombreux projets à gérer,
  • Les ressources issues de différents départements doivent être coordonnées,
  • Des informations fiables et à jour sont nécessaires pour prendre des décisions,
  • Les projets se déroulent dans différents départements mais sont interdépendants et éventuellement aussi internationaux,
  • Vous avez besoin de prendre des décisions rapides car vous travaillez dans un environnement dynamique,
  • La demande de rapports ne cesse de croître car de plus en plus de personnes souhaitent avoir des informations détaillées,
  • Les dépenses projets deviennent un problème de plus en plus critique,
  • Vous devez déterminer les priorités et l’importance stratégique des projets et les prendre en considération.

Un PMO doit être positionné au plus haut de l’échelle hiérarchique de l’entreprise. Cela présente plusieurs avantages notamment celui de permettre à la direction et aux principaux décideurs d’avoir les bonnes informations sur les projets.

De la même manière, cela contribue aussi à garantir que les demandes des décideurs clés sont communiquées à toute les personnes impliquées dans et impactées par les projets.

Les rôles, processus et outils adaptés doivent être mis en place pour que tout cela fonctionne.

PMO

Le PMO s’assure que les processus d’obtention des informations fonctionnent bien.

Le nombre de membres travaillant dans le PMO dépend de la taille de l’environnement projet et de son périmètre.

La position du PMO dans la structure organisationnelle de l’entreprise

Les entreprises qui mènent des projets multiples impliquant différents départements qui ont des interdépendances, ont souvent plusieurs PMO (voir graphique ci-dessous). Chaque PMO est responsable des méthodologies et processus de gestion de projet de son propre département.

PMO

Positionnement du PMO, du bureau de projet et du bureau de programme au sein de l’entreprise

Un PMO fait traditionnellement partie du département de R&D. Son objectif est de mieux gérer les projets de développement.

  • Les services informatiques ont souvent un PMO également et ce PMO a pour but de garantir le succès des projets informatiques.
  • Parfois vous trouverez un PMO dans d’autres départements comme celui des ventes ou du marketing. Ces PMO gèrent souvent des éléments de projets qui sont vitaux pour les missions de l’entreprise comme des projets de R&D ou des projets informatiques.
  • Par ailleurs il existe parfois un PMO Stratégique avec des responsabilités inter-départements. Ce PMO est lié à la direction de l’entreprise et peut avoir des responsabilités concernant la gestion de portefeuille ou les mises en œuvre stratégiques.

Important : Assurez-vous de faire une vraie distinction entre le PMO et le bureau de projet et/ou le bureau de programme comme décrit ci-dessus.

Quels avantages offre un PMO ?

La mission du PMO est d’améliorer les processus dans un environnement multi-projets. Cependant, les entreprises ont toutes une notion différente de ce qui constitue une amélioration. L’avantage d’un PMO est par conséquent plutôt décrit comme suit :

« Le PMO doit donner l’assurance à toutes les parties prenantes de l’environnement multi-projets que tout est sous contrôle. » (Johann Strasser)

Ainsi, le PMO donne un degré de satisfaction dans le paysage multi-projets qui n’existerait pas sans tous ses efforts.

Voici une liste d’arguments en faveur du PMO et de la valeur ajoutée qu’il offre. Ces arguments donnent aux parties prenantes confiance en la réussite des projets.

  • Chaque projet a une orientation stratégique (condition préalable : le PMO a son mot à dire sur les éléments stratégiques en relation avec le projet),
  • Chaque projet est géré avec succès (une requête légitime mais qui n’est pas forcément toujours le cas),
  • Un plus haut niveau de maturité dans la gestion de projet de l’entreprise (via diverses mesures pour tous ceux impliqués dans les projets),
  • Une performance projet maximisée (par exemple des projets R&D achevés très rapidement donnant ainsi un net avantage concurrentiel dans de nombreuses industries),
  • Une utilisation optimisée des ressources (faire la meilleure utilisation possible des ressources disponibles quand les ressources se font rares),
  • Moins d’échéances non respectées, de dépassements de coûts et d’utilisation excessive des ressources (par exemple en aidant le chef de projet en le formant ou en lui mettant des méthodologies à disposition),
  • Moins de risques projets (par exemple grâce aux enseignements tirés et via une plus grande sensibilisation à la gestion des risques projets),
  • Maximisation de la réussite de votre entreprise via ses projets en cours.

Comment mesurer ces avantages ?

Tôt ou tard on vous posera la question suivante : quels sont les avantages d’un PMO et comment peut-on les quantifier ? En tant que PMO, il est préférable d’être préparé à répondre à cette question.

Vous n’avez pas nécessairement besoin de chiffres détaillés et quantifiables. Une preuve rapide de l’efficacité du PMO peut être sous la forme par exemple de retours positifs de la part des parties prenantes. Cela peut suffire, alors commencez déjà par recueillir des « Likes » ou des étoiles.

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Classement par étoiles – un moyen rapide pour le PMO de recueillir des réactions positives

L’avantage de cette méthode est que la collecte des réactions est rapide et facile et peut être faite très simplement au cours d’une réunion ou d’une session de formation par exemple.

Commencez à recueillir les réactions immédiatement après avoir établi votre PMO. Si vous attendez trop longtemps, vous raterez peut-être l’opportunité de documenter des réactions positives qui sont particulièrement remarquables au début.

Notre recommandation : Commencez à documenter vos réussites dès le début ! Demandez aux personnes que vous avez aidées d’évaluer votre travail à l’aide d’étoiles ou de « likes ».

La mesure de la satisfaction vous permet de suivre votre succès dans le temps. Un graphique avec une belle courbe ascendante est un bon moyen d’illustrer clairement l’influence positive du PMO sur l’environnement projet.

Voici quelques idées supplémentaires d’utilisation de graphiques pour illustrer les avantages d’un PMO :

  • Avancement du projet: Suivre le nombre d’indicateurs rouges, jaunes et verts affichés dans les réunions d’avancement. Idéalement bien sûr il doit y avoir de moins de moins d’indicateurs rouges au fil du temps.

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  • Qualité du projet: Nombre de projets ayant un bon de commande signé, des rapports d’avancement etc… Ce nombre doit continuellement augmenter.

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  • Retards : Afin de suivre les changements dans le temps, vous devez avoir un planning de référence pour chaque projet. Dès que possible, le PMO doit préparer une liste centralisée de tous les projets avec un planning de référence pour chacun d’entre eux. Le nombre de retards doit diminuer au fil du temps.

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  • Dépassements de budget: disposer d’une liste centralisée de tous les projets avec leur planning de référence est aussi utile ici. Le nombre de projets en dépassement de budget doit aussi diminuer au fil du temps.

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Notre recommandation : si la qualité des données est suffisante, vous devez pouvoir suivre et documenter ces indicateurs au fil du temps. Cela démontre la valeur ajoutée du PMO si quelqu’un venait à en douter. Vous pouvez ainsi montrer que le PMO, en étant un système d’alerte précoce, a amélioré l’environnement multi-projets par exemple.

Les demandes des parties prenantes du PMO

Différentes parties prenantes telles que les décideurs, les chefs de projet, les chefs d’équipe et le département finance ont généralement chacune leurs propres attentes à l’égard du PMO. Veillez à ce que le PMO réponde toujours à ces attentes en priorité.

En tant que fournisseur de service, le PMO doit développer une bonne relation avec ces parties prenantes. Il doit servir de catalyseur, encourager les parties prenantes à travailler ensemble. Sa mission est de rassurer tout le monde sur la bonne gestion des projets et le bon déroulement des opérations. Cela permet de maximiser l’acceptation du PMO par tous.

« Le PMO sert de catalyseur au sein de l’entreprise, facilitant une collaboration harmonieuse entre toutes les parties prenantes ». (Martin Rudolph)

Le PMO sera parfois appelé à jouer le rôle d’inspecteur/police des projets. Par exemple si le chef de projet rate une échéance pour la soumission d’un rapport d’avancement. Dans ce cas, le PMO doit disposer de l’autorité nécessaire pour exercer des pressions le cas échéant.

Sachez toutefois que tout le monde d’appréciera pas forcément cette transparence accrue. La meilleure stratégie consiste à faire une analyse des parties prenantes. Cela vous aidera à déterminer quels problèmes pourraient résulter d’une plus grande transparence.

Des discussions régulières pour échanger sur les retours tout au long de votre gestion des parties prenantes vous aideront à savoir comment les choses se passent.

Les graphiques suivants montrent les différentes parties prenantes et leurs attentes vis-à-vis du PMO.

PMO

Vue d’ensemble des parties prenantes du PMO

Décideurs :
  • Vue d’ensemble de tous les projets.
  • Une base fiable pour prendre les décisions (ex : un projet doit-il être lancé ou arrêté, des ressources doivent-elles être réaffectées, un projet a-t-il besoin de support supplémentaire).
Chef de projet/maître du projet :
  • Formation et chemin de carrière pour les chefs de projet
  • Support
  • Modèles
  • Processus
  • Outils (Plateforme PM avec base de données intégrée)
  • Ressources affectées
Chef d’équipe / scrum master :
  • Demandes de ressources précises
  • Priorités
  • Processus pour gérer les conflits quand des problèmes liés aux ressources surviennent
Département finance :
  • Prévisionnels à jour pour gérer le budget
  • Rapports ponctuels sur les heures réellement travaillées pour pouvoir déclencher la facturation client
Membres du projet :
  • Plannings de travail reflétant un déploiement équilibré des ressources
  • Facilité pour remonter les heures travaillées
  • Formation et support.

Notre recommandation : Il est essentiel de commencer par mener une bonne analyse des parties prenantes. La meilleure façon de recueillir les retours des chefs de projet est via des sondages. Pour les décideurs, une réunion en face à face fonctionnera mieux. Pour garantir une bonne gestion des parties prenantes, veillez à rencontrer régulièrement les personnes clés.

Quels sont les rôles et responsabilités du PMO ?

Soyons clairs : il n’y a pas UNE liste universelle applicable des rôles et responsabilités du PMO. Ces rôles et responsabilités dépendent toujours du type de projet que le PMO est censé gérer dans un environnement multi-projets.

Les domaines de responsabilités possibles peuvent être :

PMO

Vue d’ensemble des domaines de responsabilités possibles du PMO

  • Gérer un environnement multi-projets : ceci est le premier devoir du PMO et inclut de tenir à jour une bonne vue d’ensemble de tous les projets et veiller à ce que toutes les données nécessaires soient toujours à jour. Cela donne une bonne base pour la prise de décisions lors des réunions des décideurs à cet effet. Pour faire toute cela, le PMO doit disposer de l’autorité nécessaire pour exercer la pression sur les chefs de projet qui sont en retard pour soumettre leurs rapports.
  • Méthodes et processus: choisir et adapter les méthodologies et processus de gestion de projet les mieux adaptés à toutes les personnes impliquées dans l’entreprise.
  • Outils : sélectionner et mettre en place des outils adaptés pour tous les rôles de gestion de projet et de gestion de portefeuille.
  • Formation et coaching : former et soutenir les chefs de projets et toutes les personnes impliquées dans les processus.
  • Services aux projets: cela implique de fournir le support opérationnel nécessaire en lien avec les projets (Services PMO sous la forme par exemple d’ateliers de modération ou encore fournir un chef de projet ou un contrôleur de projet temporaire).
  • Support stratégique (sPMO) : aligner le travail projet avec la stratégie d’entreprise en classifiant, sélectionnant et priorisant (et si nécessaire en arrêtant) les projets si le PMO est positionné suffisamment haut dans la hiérarchie.

Notre recommandation : si possible, mettez dans votre équipe des personnes dont la responsabilité première est la gestion des projets, et “prêtez” ces membres de l’équipe aux projets en tant que service du PMO. Par exemple, le chef d’équipe et le responsable du PMO peuvent être la même personne.  Cette constellation permet une utilisation plus efficace des méthodes et permet d’utiliser des outils plus complexes. Cela donne de meilleurs résultats que si vous utilisez des chefs de projet moins expérimentés.

Notre expérience nous a montré que vous aurez plus de succès à gérer un environnement multi-projets si vous choisissez soigneusement quelques méthodes clés et les appliquez à l’ensemble des projets. Les choses deviennent plus compliquées si les projets utilisent chacun différentes méthodes, voire aucune méthode.

La mission du PMO est de maîtriser les nombreux projets, puis de bien les gérer. La meilleure stratégie est d’introduire les méthodologies étape par étape pour tous les projets.

Par exemple, une première étape pourrait être de rassembler un demande projet signée avec toutes les informations nécessaires au projet et ce pour chaque projet (voir graphique ci-dessous).

PMO

Un modèle de demande de projet

 

Après avoir recueilli les demandes projets, votre prochaine étape doit être d’établir un cycle de reporting pour obtenir les rapports d’avancement pour tous les projets.

Une fois que vous avez tous ces rapports, veillez à ce que tous les plannings soient dans un format similaire et surtout qu’un planning précis existe bien. Pour les projets individuels, vous pouvez également mener une analyse des risques. Avant d’introduire une nouvelle méthode, il est bien sûr préférable de la tester sur quelques projets sélectionnés pour s’assurer qu’elle fonctionne réellement et pour l‘affiner. Cela permettra de s’assurer de son acceptation.

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Mettre en place un PMO – les premières étapes

Parfois, le désir d’établir un PMO trouve son origine dans la nécessité de solutionner un problème. Peut-être trop de projets antérieurs ont-ils échoué pour une raison ou une autre. Si tel était le cas dans votre entreprise, il y a plusieurs éléments importants à garder à l’esprit lors de la création de votre PMO.

Ne vous embêtez pas à essayer de convaincre quelqu’un de mettre rapidement en place un PMO, car cela ne fonctionnera tout simplement pas. Cette approche est vouée à l’échec.

Soyez réaliste et avancez une étape à la fois. N’oubliez pas que vous avez affaire à des êtres humains que vous devrez continuer à impliquer. Ce n’est pas la même chose que d’introduire un nouvel outil.

Toutes les personnes concernées doivent comprendre ce qu’on attend d’elles et dans quel ordre. Nous vous recommandons donc de faire une analyse interne des parties prenantes afin que tout le monde soit d’accord sur ce que le PMO est censé accomplir, et sous quel délai.

Notre recommandation : Lors de la définition des responsabilités du PMO, il est préférable de commencer petit pour éviter un lourd échec plus tard. N’essayez pas d’en faire trop, trop vite. Documentez ce que le PMO est censé accomplir, et sous quel délai.

Commencez par clarifier :

  • Combien de temps est disponible ? La personne responsable est-elle censée faire cela en plus de ses fonctions normales parce qu’elle est aussi chef de projet ? Ou bien s’agit-il d’un poste à temps plein ou même d’une équipe entière du fait des nombreux projets à gérer ?
  • Quelle est la mission du PMO ? Afin de déterminer quelles seront ses premières tâches, vous pouvez menez une analyse interne des parties prenantes par exemple.
  • Quels éléments ne relèvent pas des responsabilités du PMO ? Documentez cela et communiquer le à tous ceux impliqués dans l’environnement projet.

Notre recommandation : Assurez-vous que votre PMO ait une mission claire dès le départ. Documentez et communiquez à tous ceux impliqués dans l’environnement projet. Définissez ce qui ne fait pas partie du périmètre du PMO. Cela permet de s’assurer que l’on n’attende pas du PMO des choses qui ne feraient pas partie de son champ d’action.

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Selon vous, quels sont les avantages et les inconvénients d’un PMO ? Avez-vous des suggestions ou des idées ? Laissez-nous votre commentaire ci-dessous.


Achim Schmidt-Sibeth_Projektmanagement in KrisenzeitenAchim Schmidt-Sibeth
Senior Marketing Manager

Après avoir obtenu son diplôme d’ingénieur en technologie environnementale, Achim a acquis une grande expérience en gestion de projet grâce à de nombreuses années passées dans un bureau d’ingénierie, puis chez un équipementier et enfin au sein d’une agence multimédia. Achim et son équipe gèrent le marketing et la communication de TPG The Project Group depuis plusieurs années.

En savoir plus sur Achim Schmidt-Sibeth sur  LinkedIn ou XING

Johann Strasser
Ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001

Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING.

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