Pourquoi les projets échouent – comment les PMO peuvent-ils éviter les échecs

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En tant que PMO vous savez que les projets échouent parfois. Certains projets sont même voués à l’échec dès le départ et ceci est pris en compte. Pour certains projets l’échec est douloureux. Et pour d’autres encore, l’échec peut s’avérer fatal pour l’entreprise.

Mais pourquoi certains projets échouent ils alors que d’autres réussissent ? Quels facteurs de réussite projets peuvent être influencés en particulier par le Project Management Office (PMO) ?

Dans cet article nous expliquons certains des facteurs clés permettant d’éviter l’échec des projets et/ou d’analyser un échec. Nous aborderons les points suivants :

Comment identifier un projet qui a échoué ?

En tant que PMO (project management office), vous avez forcément déjà réfléchi à cette question. Mais avez-vous réussi à clairement définir ce qui, exactement, constitue un échec ? Notre expérience nous montre que la façon dont on définit l’échec varie énormément. La définition peut être différente d’un projet à l’autre.

Regardons de plus près 3 scénarios.

Scénario 1 : arrêter un projet n’est pas la même chose que l’abandonner

L’échec a une connotation négative et donne l’impression que quelque chose s’est mal passé. En réalité il y a des projets pour lesquels un certain degré d’échec est attendu. C’est le cas par exemple dans les industries où la recherche est intensivement utilisée.

Dans ce type d’industrie les projets sont parfois lancés avec l’intention de ne les poursuivre que le temps nécessaire. De tels projets sont abandonnés dès qu’il n’y a plus de perspective réaliste de succès.

En substance le succès aurait véritablement été un « grand résultat » mais pas nécessairement présupposé. Toutefois cette hypothèse doit être précisée dès le départ

 Dans les industries où la recherche est intensive, les succès sont célébrés mais pas nécessairement présupposés. Il est important que toutes les personnes impliquées comprennent cela dès le début.  

Exemple : Pensez à tous les produits pharmaceutiques développés qui n’arrivent jamais sur le marché. Parfois, ils ne reçoivent pas l’approbation réglementaire. Ou bien le délai de développement dépasse la durée de vie du brevet.

Peut-être qu’un seul projet sur cinq est réellement couronné de succès. Compte tenu de ce scénario, on pourrait dire que l’échec est tout à fait normal dans ce secteur…

Scénario 2 : Un projet abandonné est un projet raté

La question de savoir si un projet abandonné est un projet raté est sujette à débat, car cela dépend de votre définition de l’échec. Les deux termes sont souvent utilisés de manière interchangeable.

De nombreuses entreprises ont des critères spécifiques qui déterminent quand un projet sera abandonné.
Un objectif a été fixé, mais au cours du projet, il devient de plus en plus évident que cet objectif ne sera pas tenu malgré tous les efforts déployés par chacun. Les projets de ce type sont considérés comme des échecs.

La question de savoir si un projet abandonné est un projet raté est sujette à débat, car cela dépend de votre définition de l’échec. Les deux termes sont souvent utilisés de manière interchangeable.

Exemple : Un projet logiciel impliquant l’introduction d’un nouveau système. Après avoir sélectionné un fournisseur, l’entreprise constate au cours du projet que ce fournisseur n’est pas en mesure de fournir l’environnement fonctionnel souhaité dans les délais requis ou au prix convenu.

L’entreprise abandonne donc le projet. Ensuite, elle trouve un autre fournisseur avec lequel elle essaie une nouvelle stratégie pour mettre en œuvre le système souhaité.

Dans ce scénario, l’entreprise s’attendait clairement à ce que le projet réussisse. Contrairement aux efforts de recherche du scénario 1, le succès n’était pas seulement un espoir, mais plutôt une attente. Dans ce scénario, l’abandon du projet est clairement un échec.

Scénario 3 : Les projet achevés ne sont pas nécessairement des projets réussis

Des projets peuvent être menés à bien mais être quand même considérés comme un échec. Prenons ces deux exemples :

Exemple 1 : Un projet de développement produit un résultat qui répond à toutes les exigences en matière de caractéristiques et de fonctions. Cependant, les utilisateurs le rejettent et ne l’achètent pas ou ne l’utilisent pas.

La question est donc de savoir si le projet a été un échec. L’ordre de livrer ce résultat précis est-il en cause ?

On pourrait dire que cela dépend des éléments suivants :

  • La définition des besoins faisait-elle partie du projet ?
  • Le projet consistait-il simplement à mettre en œuvre un ensemble de spécifications prédéfinies ?

Exemple 2 : Un projet de développement de produit a atteint tous les objectifs, mais le produit rencontre des problèmes de production. Au final, l’ensemble du produit est considéré comme un échec, y compris le projet de développement parfaitement exécuté.

Important : Définissez exactement quels facteurs seront pris en considération et ce qui constitue un échec.

  • A quel point un projet doit-il être mauvais avant d’être considéré comme un échec ?
  • Que se passe-t-il quand le projet est considéré comme un échec ?
  • Un projet est-il considéré comme réussi si le travail est achevé à temps et dans le respect du budget, mais que le produit final est inutilisable ?

Différentes façons de définir l’échec d’un projet

1) Les objectifs du projet n’ont pas été atteints

Si l’on ne considère que le projet lui-même, l’échec peut être défini comme le fait de ne pas atteindre un ou plusieurs des objectifs du projet, ou de ne pas atteindre suffisamment ces objectifs. Voici quelques exemples courants :

  • Dépassement du budget du projet
  • Retards de livraisons
  • Spécifications de qualité non respectées

Si le résultat est accepté et utilisé malgré ces lacunes, le problème pourrait être qu’il a été livré trop tard et qu’il était trop cher. Cependant, le résultat est excellent et bénéficie d’une large acceptation.

En fin de compte, cependant, le chef de projet a échoué parce que les objectifs de coût et de livraison n’ont pas été atteints.

Si les récompenses qui en résultent sont récoltées au sein de la propre entreprise du chef de projet, ces manquements seront probablement mieux tolérés que si les récompenses profitent à une autre entreprise.

2) Echec perçu subjectivement

Les projets sont souvent considérés comme un échec simplement parce qu’on a l’impression qu’ils n’ont pas produit le succès escompté.

Lorsque les attentes des parties prenantes ne sont pas satisfaites, c’est souvent parce que :

  • Les parties prenantes et / ou leurs attentes n’étaient pas connues.
  • Les parties prenantes n’étaient pas suffisamment informées.
  • Il n’y avait pas de lignes directrices claires pour définir le succès et l’échec.

Tous ces problèmes peuvent être évités en ayant des directives claires et en faisant en sorte que le PMO communique activement avec les personnes concernées.

Important : En utilisant des méthodes même simples, le PMO peut jouer un rôle essentiel en veillant à ce que les informations clés parviennent aux bonnes personnes sous une forme compréhensible pour tous.

L’une des principales responsabilités du PMO est de fournir à toutes les personnes concernées les informations qui les concernent.

Cela permet d’éviter les malentendus et de minimiser les rumeurs. Les demi-vérités sur des résultats critiques ne sont pas recommandées. Un plan de communication efficace peut aider à éviter cela.

Quand un projet échoue – Les raisons et actions pour le PMO

Un projet peut échouer pour des raisons dépendantes ou indépendantes de la volonté de quelqu’un.

Causes externes de l’échec

Mesures externes

  • Définissez des lignes directrices et des normes et garantissez un environnement optimal
  • Assurez-vous que les personnes impliquées ont la formation et le support adéquats
  • Donnez au chef de projet les enseignements tirés des projets précédents
  • Vérifiez que les mesures de prévention des risques ont un sens

 

Actions externes avec lesquelles, vous en tant que PMO, pouvez minimiser la probabilité qu’un projet échoue.

L’analyse et l’évaluation des facteurs externes nécessitent une expérience et une sensibilisation importantes en matière de gestion des parties prenantes et de gestion des risques. Il est important de garder en tête que :

Il est du devoir du chef de projet de surveiller les progrès et d’adopter des contre-mesures si nécessaire. Cela doit être fait en continu tout au long du projet. Le PMO n’est impliqué qu’indirectement, car il n’a normalement aucun contact direct avec les parties prenantes externes du projet. On n’attend donc pas du PMO qu’il ait une influence directe sur ces questions (et il se peut même qu’il ne soit pas en mesure de le faire).

Pour en savoir plus sur les devoirs du PMO, lisez notre article (en anglais) sur ce que le futur a en réserve pour les PMOs.

Cependant, en tant que PMO, vous avez certainement une influence indirecte et efficace sur le succès du projet.

  • Définissez les lignes directrices et les normes de manière à offrir aux chefs de projet un environnement propice à la réussite, et veillez à ce qu’ils bénéficient de la formation et du support nécessaires.
  • Fournissez aux chefs de projet les enseignements tirés d’autres projets. Vérifiez que, par exemple, les évaluations des parties prenantes et des risques tiennent suffisamment compte des enseignements tirés d’autres projets.
  • Vérifiez que les mesures de prévention des risques prévues ont un sens et sont adéquates.

Il est impossible de prévoir exactement la météo, les changements politiques à venir ou les nouvelles exigences d’un client. Vous pouvez toutefois tirer des enseignements de vos expériences passées et utiliser ces connaissances pour élaborer des directives générales permettant de faire face à ces incertitudes. Il vaut mieux avoir ces connaissances que d’être pris au dépourvu.

Vous ne pouvez pas éliminer toutes les incertitudes, mais vous pouvez travailler activement à l’analyse des problèmes passés et élaborer des solutions ou des stratégies d’escalade pour faire face à ces incertitudes, juste au cas où elles se produiraient.

Le simple fait de pouvoir réagir plus rapidement à des problèmes auparavant considérés comme des risques peut vous donner l’avance nécessaire pour éviter que le pire ne se produise.

Causes internes de l’échec

Mesures internes

  • Assurez-vous que les points suivants ont été clairement définis :– Demandes projets– Critères pour abandonner un projet – Réussite du projet
  • Développez un système d’alerte précoce – Utilisez des symboles de feux tricolores pour mesurer le temps, l’effort, les coûts et les risques – Prévoyez aussi des symboles de feux tricolores pour indiquer l’état d’avancement global du projet – Créez un état « action nécessaire »
  • Suivez et offrez du support aux chefs de projet – Fournissez des processus, des méthodes et des outils – Soutenez/Suivez les chefs de projet

 

Quelles actions, vous, en tant que PMO, pouvez prendre pour minimiser le risque que le projet échoue

Effectuez toujours une analyse des parties prenantes et des risques internes, si possible, car même les questions internes peuvent présenter des risques et doivent donc être prises en compte.

Cependant, des contre-mesures différentes sont nécessaires pour traiter les questions internes. Celles-ci peuvent également concerner le rôle du PMO lui-même. Dans ce cas, il existe de nombreuses mesures que vous pouvez prendre pour contribuer à réduire ou à éliminer les causes profondes de l’échec grâce à une planification minutieuse.

Commencez par développer des critères objectifs pour l’évaluation

Il est essentiel de définir clairement :

  • Les demandes projet
  • Les conditions du projet qui déclenchent une alerte précoce
  • Les critères pour abandonner un projet
  • Ce qui constitue la réussite du projet

Ce sont toutes des questions pour lesquelles vous, en tant que PMO, pouvez développer des solutions. Lorsque les solutions sont prêtes, mettez-les à la disposition des chefs de projet et des autres parties prenantes.

Clarifier ces points en donnant des solutions vous donne une base fondée sur des critères objectifs. La réussite ou l’échec d’un projet ne reposera alors plus sur des évaluations subjectives.

Important : Le fait de disposer d’un cadre de critères objectifs permet de rendre compréhensibles toutes les décisions relatives à l’échec ou non d’un projet.

Bien sûr, il y aura toujours des personnes qui voudront utiliser la pression politique interne pour interpréter les résultats du projet d’une manière ou d’une autre à leur propre avantage. Le travail préparatoire que vous aurez effectué au préalable vous donne toutefois le pouvoir d’influencer positivement la rumeur.

Pendant les projets : Suivez et soyez un soutien pour les chefs de projet

La mise à disposition de processus, de méthodes et d’outils remplit les conditions préalables nécessaires pour optimiser les chances de succès. Pendant le projet, il incombe au PMO d’aider les chefs de projet à respecter les directives établies.

Important : Deux des principales responsabilités du PMO sont le suivi permanent des projets et le soutien aux chefs de projet.

Il est important de surveiller tous les projets pour s’assurer qu’ils sont conformes aux lignes directrices établies. Il est également important de fournir le soutien nécessaire pour aider les chefs de projet à accomplir cette tâche aussi efficacement que possible.

Une autre lecture intéressante : Abandonner un projet – Mettez en place une culture d’échecs réussis (en anglais)

Il existe plusieurs méthodes pour établir un système d’alerte précoce. Un système d’alerte précoce vous permet de détecter les problèmes à temps et aide les chefs de projet à mettre en œuvre des contre-mesures pour résoudre les problèmes. Cependant, cela ne fonctionne que si vous, en tant que PMO, travaillez continuellement à faire fonctionner ce système.

Les derniers résultats de l’étude PMO 2020 : Les causes de l’échec d’un projet

Dans notre Etude PMO 2020 (en anglais), nous avons interrogé les entreprises disposant d’un PMO et celles qui n’en ont pas. Les résultats de l’étude ont été divisés en deux parties, qui sont disponibles séparément : Partie 1 = entreprises avec PMOPartie 2 = entreprises sans PMO.

La question “Quels facteurs ont empêché votre PMO de mener à bien un projet ?” a été conçue pour obtenir des informations plus détaillées. Des réponses étaient fournies pour cette question à choix multiples et il était également possible pour le répondant d’ajouter sa propre réponse.

Il s’avère que le manque de clarté du périmètre et des objectifs est de loin la principale cause d’échec des projets.

Viennent ensuite, à parts égales, la sous-estimation de l’effort, le nombre insuffisant de collaborateurs et le manque de soutien des parties prenantes.

(Source : Etude PMO 2020)

Le manque d’expertise de la part des chefs de projet a été cité plus souvent que les qualifications insuffisantes des collaborateurs. Une formation complémentaire peut rapidement régler ce problème.

Pour 10% des participants, certains projets étaient “voués à l’échec dès le départ” ” mais selon eux, un bon PMO aurait certainement pu corriger certaines choses.

PMO survey 2020 TPG The Project Group

Les facteurs clés de réussite pour les projets

Dans la partie suivante, nous allons aborder ce que nous considérons comme étant les facteurs clés de réussite pour les projets.

1) Sélectionnez les bons projets

Plus tôt vous exercerez un contrôle, plus il sera facile de rester sur le bon chemin. Commencez par ne lancer que des projets ayant l’importance nécessaire.

Évitez de donner la priorité au projet favori de quelqu’un si cela entraîne un gaspillage de ressources qui pourraient être utilisées pour un projet plus important. En tant que PMO, vous avez votre mot à dire dans l’établissement des priorités des projets et pouvez garantir que ceux-ci sont alignés sur la stratégie de l’entreprise.

N’attendez pas qu’un problème survienne et que tout le monde se rende compte qu’il est dû à un autre projet sans importance qui est ensuite « tué ». Vous pouvez éviter ce type d’erreur en agissant de manière proactive.

Important : Ne lancez que les projets qui ont suffisamment d’importance pour être sauvés d’une situation difficile si nécessaire. Également, ne démarrez que des projets dont les résultats sont indispensables et non les projets favoris d’une poignée de personnes.

Les priorités peuvent naturellement changer, entraînant l’arrêt de certains projets si nécessaire. Ceux-ci ne doivent cependant pas être considérés comme des échecs, et il en va de même pour les projets qui sont arrêtés parce qu’un changement de stratégie a entraîné une modification des priorités.

La clé est de communiquer et de justifier correctement ces décisions. Ces deux aspects essentiels ne doivent pas être sous-estimés ou négligés. Cela donnerait l’impression que le projet a échoué ou a été interrompu involontairement, ce qui pourrait nuire à la réputation des personnes impliquées.

2) Ayez une demande projet clairement définie

Le PMO est généralement responsable de l’élaboration des normes de gestion de projet, et la demande projet est l’une des plus importants d’entre elles.

C’est souvent source d’inquiétude lorsqu’elle n’existe tout simplement pas. D’autres fois, la demande de projet ne contient pas les informations essentielles dont le chef de projet a besoin pour mener à bien le projet.

Important : Veillez à ce que le sponsor du projet fournisse au chef de projet une demande de projet clairement définie.

Ne confondez pas cela avec la commande du client à l’entreprise. Il s’agit ici de la demande du sponsor du projet au chef de projet.

  • Sponsor : clarifiez qui, en interne, a fait la demande pour ce projet
  • Chefs de projet : clarifiez qui est responsable de livrer les résultats

Pensez à votre propre entreprise : combien de projets connaissez-vous dans lesquels l’un ou les deux rôles n’ont pas été clairement définis – ou mieux encore, sont inconnus ? Ce n’est pas aussi simple qu’il y paraît.

Assurez-vous de savoir qui, en interne, a demandé le projet (sponsor du projet) et qui est responsable de la livraison des résultats (chef de projet).

En tant que PMO, vous savez, espérons-le, quels chefs de projet sont disponibles. Cela vous permet d’influencer le projet en choisissant pour ce rôle la personne la plus adaptée au projet.

La demande projet doit définir clairement les objectifs du projet, qui peuvent être des objectifs mesurables ou des questions non techniques.

Définissez les objectifs de la manière la plus précise possible, idéalement en utilisant des critères mesurables.

Il est toujours préférable d’avoir des objectifs mesurables, car cela permet de mesurer ou de déterminer plus facilement la réussite du projet et de minimiser les discussions par la suite.

Cela inclut de nommer les éléments qui ne font pas partie des objectifs du projet mais qui sont néanmoins pertinents. Cela permet d’attirer l’attention sur les attentes des parties prenantes et de mettre ces attentes en perspective.

Important : Soyez suffisamment précis sur tout ce qui ne fait pas partie des objectifs du projet.

Exemple : Vous espérez qu’un projet vous vaudra des commandes ultérieures de la part du client, et vous acceptez donc lorsque le client formule des demandes supplémentaires. Si le pourcentage du volume de la commande ou les chiffres exacts n’ont pas été précisés, le chef de projet doit poser la question à chaque fois qu’une telle demande est faite pour savoir quelle est la marge de manœuvre possible. Ou découvrir plus tard que sa décision était mauvaise parce que :

  • Trop de demandes supplémentaires ont été acceptées sans donner lieu à des commandes additionnelles de la part du client,
  • Ou bien il y a eu des commandes additionnelles mais trop de concessions ont été faites pour obtenir ces commandes additionnelles. En substance, les commandes ont été obtenues mais à perte, ou peut être que le projet a été abandonné car trop de choses ont été concédées trop tôt.

La demande de projet doit également spécifier un budget interne pour le temps et les dépenses, incluant idéalement les bénéfices et avantages.

La demande de projet doit également donner des informations sur le budget interne pour le temps et les dépenses, ainsi que les bénéfices et avantages.

Dans le cas des commandes externes, les temps et les dépenses définis en interne ne doivent pas nécessairement correspondre aux valeurs communiquées en externe. Selon la situation, les valeurs internes peuvent être supérieures ou inférieures aux valeurs externes.

Important : Le chef de projet doit avoir connaissance des facteurs qui seront utilisés pour évaluer sa performance.

La clé d’une demande projet réussie est non seulement de disposer de normes convenues, mais aussi de contrôler la qualité pendant toute la durée du projet. Idéalement, toutes les demandes de projet devraient être vérifiées pour s’assurer qu’elles sont complètes, claires et mesurables avant d’être présentées au PMO pour signature.

3) Soyez prudent lorsque vous apportez des modifications à un projet

Tout projet est, à un moment ou à un autre, sujet à des changements, qu’ils soient planifiés ou non. Ces changements peuvent être demandés par le client, du fait d’influences extérieures, ou parfois simplement du fait de considérations techniques.

Ce ne sont pas nécessairement des perturbations, mais au contraire ces changements constituent parfois des opportunités.

Ce qui est important, c’est que le PMO ait formé de manière appropriée le chef de projet à la gestion de ces changements et qu’il lui fournisse un soutien si nécessaire.

Un bon chef de projet est celui qui sait gérer les changements avec succès.

L’art d’une gestion de projet réussie consiste à transformer les changements en opportunités. C’est votre chance, en tant que PMO, d’y contribuer.

Les changements peuvent donner lieu à de précieuses modifications qui peuvent transformer un projet d’entreprise modeste en un projet plus rentable.

Important : Des changements mal évalués ou mal négociés mènent malheureusement souvent à l’échec du projet.

Le PMO n’est généralement pas directement impliqué là-dedans. Toutefois, en créant le bon environnement de gestion de projet, le PMO peut inciter les chefs de projet à transformer les changements en résultats économiquement exploitables.

Et il peut être aussi recommandé d’aider les chefs de projet à rejeter ou discuter les changements.

Important : Il est essentiel que les chefs de projet gèrent correctement tout changement auquel le projet est confronté. Cela dépend fortement de la formation en gestion de projet spécifique à cette entreprise, ce qui relève généralement de la responsabilité du PMO.

4) Détecter les problèmes suffisamment tôt

Pour éviter l’échec, les projets doivent faire l’objet d’un suivi, d’une gestion et éventuellement d’un soutien permanents.

Pour ce faire, créez un système de reporting qui vous permette de détecter tout problème en temps utile. Un tel système ne se résume pas à un simple symbole de “code rouge” qui s’affiche lorsque le projet se dirige vers l’échec. De nombreux paramètres (ensemble ou individuellement) sont nécessaires pour identifier les situations dans lesquelles le chef de projet a besoin d’aide.

Assurez-vous que le système de reporting vous alerte suffisamment tôt pour vous permettre, en tant que PMO d’intervenir et de fournir l’assistance nécessaire.

Evitez toutefois de donner l’impression que les chefs de projet sont constamment surveillés.

Il est préférable pour le PMO de développer une atmosphère de confiance dans laquelle les chefs de projet sont soutenus et encouragés, plutôt que blâmés et humiliés, lorsque le projet semble dérailler.

Un symbole de feu tricolore est généralement utilisé pour indiquer quand le temps, les coûts et/ou les risques ont dépassé un seuil donné.

Nous vous conseillons également d’inclure dans le rapport d’avancement un symbole de feu tricolore que vous pouvez régler manuellement pour indiquer l’état général du projet. Les chefs de projet sont des individus et diffèrent quant à leur expérience en matière de gestion des problèmes.

Nous recommandons également de prévoir un statut “Action nécessaire” que le chef de projet peut définir. Cela lui permet d’attirer l’attention sur son projet avant que son statut ne devienne un “code rouge”. Cela permet d’alerter le PMO que :

  • Des décisions doivent être prises.
  • Des ressources dont on aura besoin ultérieurement n’ont pas encore été affectées.
  • Il y a des problèmes qui peuvent encore à ce stade être solutionnés par de simples mesures organisationnelles.

En tant que PMO, vous êtes chargé de veiller à ce que les rapports d’avancement soient actuels, précis et plausibles.

Vous n’aurez probablement pas le temps de vérifier chaque projet chaque mois, il est donc important que vous choisissiez soigneusement les projets qui nécessitent un examen approfondi.

Astuce : Nous vous recommandons de vous concentrer non seulement sur les projets étiquetés “code rouge” ou “code jaune”, mais aussi sur ceux qui sont “code vert”. Cela vous aidera à détecter les projets qui sont restés trop longtemps en “code vert” pour ne pas attirer l’attention sur leurs problèmes.

Pourquoi ? Le chef de projet peut avoir rencontré des problèmes dès le début, mais avoir décidé, compte tenu des circonstances, qu’il serait plus facile d’attendre et de ne pas les signaler avant la fin du projet.

Si les difficultés sont détectées suffisamment tôt, le PMO a plus de chances de résoudre les problèmes et d’éviter l’échec du projet.

5) Développez un cadre pour l’abandon de projet

Idéalement, vous avez établi des critères pour faciliter la décision d’abandonner ou non un projet. Dans la réalité, cependant, la décision est facile pour certains types de projets et très difficile, voire impossible, pour d’autres.

Si un projet a une grande importance pour l’entreprise, cela peut être une raison pour laquelle il n’est pas abandonné bien qu’il remplisse les critères pour l’être. Il y aura toujours des exceptions.

La même règle de base s’applique aux critères pour abandonner un projet et aux critères de lancement d’un projet – des critères faciles à définir doivent être établis.

Important : Ne perdez pas de temps à créer un ensemble exhaustif de règles. Il est préférable d’utiliser votre temps à suivre les projets et à poser des questions pour en savoir plus sur les problèmes spécifiques.

Une fin horrible est préférable une horreur sans fin…

Grâce à une communication soignée, le PMO peut avoir une influence majeure en aidant à établir une culture d’entreprise dans laquelle les projets qui sont interrompus à juste titre suffisamment tôt ne sont pas considérés comme un échec du chef de projet. En fait, la conclusion de ces projets peut être considérée comme nécessaire et, en fin de compte, significative voire bénéfique.

Conclusion – Pourquoi les projets échouent

5 facteurs de réussite

  • Sélectionnez les bons projets
  • Ayez une demande projet clairement définie
  • Apportez votre aide pour gérer les changements
  • Détectez les problèmes tôt
  • Créez une culture d’entreprise pour faire face aux projets abandonnés

 

Cinq facteurs clés pour éviter l’échec des projets

Dans cet article, nous avons vu pourquoi les projets échouent et démontré l’importance de définir correctement le mot « échec » dans le cadre des projets. Définissez des critères mesurables.

Vous comprenez également désormais les principales causes internes et externes des échecs de projet. Nous avons expliqué l’importance de la priorisation des projets et comment utiliser efficacement un système fiable pour détecter les problèmes suffisamment tôt.

Vous connaissez bien les rôles et responsabilités du PMO dans le cadre d’une demande projet clairement définie, la bonne manière de traiter les changements qui surviennent au cours du projet et l’importance d’une culture d’entreprise qui sache faire face aux échecs de projets.

La prise en comptes des astuces et des facteurs de réussite soulignés dans cet article devrait vous aider à largement minimiser les risques qu’un projet échoue.

Et vous ? Quelles sont vos expériences d’échecs projets ? Quelle est votre opinion sur les raisons de ces échecs ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous.


Johann StrasserAu sujet de l’auteur :  Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING. 

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