7 Etapes pour une Gestion de Portefeuille de Projets Optimale

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+++ Ce qu’il faut avoir en tête quand on se lance dans la gestion de portefeuille de projets +++ Processus et Facteurs +++

                                                                 Lire l’article en allemand – Lire l’article en anglais

L’objectif de la gestion de portefeuille de projets (PPM) pour une organisation est de travailler sur les projets qui sont bons et ont un intérêt pour l’entreprise. Le défi spécifique à la gestion multi-projets est le suivant : les ressources telles que le budget et les collaborateurs sont souvent requis par plusieurs projets en même temps. De plus, les projets sont souvent interdépendants voire même mutuellement exclusifs.

C’est la raison pour laquelle nous vous donnerons avec cet article de précieuses aides à la prise décision. En sept étapes, vous apprendrez comment faire en sorte que la gestion de portefeuille de projets au sein de votre organisation réponde à deux exigences :

  • Que cela fonctionne
  • Que ce soit accepté par tous.

Les facteurs pertinents pour la classification de vos projets sont :

  • Quelle est la pertinence stratégique du projet ?
  • Quel est le coût ?
  • Quels sont les besoins en ressources ?
  • Quels sont les délais à respecter ?

Vous apprendrez aussi comment déterminer la combinaison optimale de projets dans le portefeuille. Cela vous permettra de sélectionner les bons projets à mettre en œuvre. Les projets les moins primordiaux devront attendre.

Etape 1 : Définition des critères pour les projets

Toutes les initiatives ne sont pas des projets. Beaucoup peuvent être gérées dans le cadre des opérations. L’analyse de viabilité du projet détermine à partir de quel point une initiative doit être traitée comme un projet.

Cette analyse peut aider à différentier les projets selon le type de projet (mineur/normal / majeur) et vous permettra de définir les méthodes à utiliser.

introduction à la gestion de portefeuille de projets

L’analyse de viabilité du projet détermine à partir de quel point une initiative doit être traitée comme un projet.

Définissez le point à partir duquel une initiative doit être considérée comme un projet. Seuls les projets doivent être ajoutés au processus de sélection du portefeuille de projets.

Concevez votre analyse de viabilité de projet selon vos besoins. Voici une liste de critères possibles :

  • Nombre de départements/services impliqués
  • Taille de l’équipe projet
  • Coûts de personnel
  • Investissement
  • Durée
  • Complexité inhérente
  • Nouveauté pour l’équipe projet
  • Risque lié à la qualité
  • Effet externe

Etape 2 : Définition d’un processus pour l’initiation du projet

Dans tous les cas, vous devez vous assurez d’une chose lors de la sélection du portefeuille : intégrez toutes les demandes de projets internes ou externes. Définissez par conséquent un processus uniforme d’initiation des projets.

Il est préférable d’utiliser un système central pour l’enregistrement standardisé des tâches, des idées et des demandes de projets : un outil de gestion de portefeuille de projets. Spécifiez une approche méthodique qui comprend :

  • Les flux de travail
  • Les permissions
  • Les critères pour les étapes de validation

Et veillez à une qualité adéquate pour la planification de nouveaux projets.

Des difficultés pour convaincre les décideurs ?  Vous trouverez ici les bons arguments pour un système PPM (en anglais). 

Trouvez des réponses aux questions suivantes dans votre processus de portefeuille de projets :

  • Comment sont recueillies les demandes de projets ou les nouvelles idées ?
  • De quelle manière les projets potentiels sont-ils évalués ?
  • Comment fonctionne le processus de validation ? Et qui est impliqué ?
  • Quels outils PPM devraient être utilisés ?
  • Comment vous assurez-vous que toutes les personnes impliquées connaissent le processus et l’appliquent ?
  • Comment garantissez-vous la qualité du planning sommaire des nouveaux projets ?

Astuce : Assurez-vous que le processus de portefeuille de projets que vous concevez est aussi simple que possible. Cela facilitera son acceptation.

Et une note pour ceux qui font de la gestion de portefeuille de projets en tant que membre PMO : concentrez-vous aussi sur la gestion du changement pour augmenter encore plus le niveau d’acceptation.

Lisez notre article sur l’Importance de la gestion du changement en gestion de projet.

Etape 3 : Définition d’une méthode de priorisation

La priorisation n’est pas une activité ponctuelle. A chaque fois que les circonstances changent, vous devez revoir et adapter vos priorités. Vous pouvez déterminer la pertinence stratégique des projets en leur attribuant proportionnellement des « business drivers ».

Ces drivers doivent être clairement séparés et avoir des significations distinctes. Voici une liste de drivers possibles :

  • Améliorer la qualité des produits
  • Obtenir une meilleure satisfaction client
  • Améliorer la satisfaction du personnel
  • Atteindre une meilleure efficacité en coûts
  • S’étendre sur de nouveaux marchés.

De plus, les drivers doivent être complets d’un point de vue stratégique. Dans ce cas, « complet » signifie que les drivers doivent être aussi peu nombreux que possible mais aussi nombreux que nécessaire.

Ensuite, vous définissez l’importance relative des drivers les uns par rapports aux autres.

Astuce : Choisissez au moins 3 drivers mais pas plus de 10. Cela garantira un bon traitement et une vue d’ensemble significative, tout cela sur une base raisonnable.

Etape 4 : Démarrez avec une vue complète de tous les projets en cours

Tout d’abord, vous faites état de tous les projets en cours avec leurs informations essentielles. Pour ce faire, utilisez une liste centrale, assistée par une base de données dans votre logiciel de gestion de portefeuille de projets.

Vous cherchez à mettre en place un système PPM ? Voilà 3 différentes approches. (en anglais).

L’information projet nécessaire doit inclure a minima :

  • Début
  • Fin
  • Effort
  • Coût
  • Sponsor
  • Chef de projet

Affectez le driver business correspondant à chacun des projets existants.

Continuez en vérifiant que la majeure partie de l’effort est bien dirigée sur les projets les plus importants. Pour cela, comparez l’importance des drivers avec les efforts correspondants des projets.

introduction à la gestion de portefeuille de projets

Est-ce que la majorité de l’effort est bien dirigée vers les projets les plus importants ? Il y a une incohérence sur le driver B.

Identifiez les projets non importants qu’il serait peut-être judicieux de stopper. Cela pourra libérer des ressources pour des projets plus importants.

Astuce : Il est difficile de présenter la valeur financière d’un projet qui ne produit pas de revenu direct. Il est donc préférable de mettre l’accent dans un premier temps sur l’importance des résultats des drivers stratégiques. Vous pourrez toujours ajouter une évaluation financière ultérieurement.

Vous pouvez aussi distinguer dans le portefeuille de projets les projets ayant un revenu de ceux qui n’en ont pas.

Etape 5 : Comparaison du planning des nouveaux projets avec la capacité restante et le budget disponible

Dans cette étape, vous ajoutez votre liste de projets supplémentaires souhaités au portefeuille de projets déjà en cours.

Un autre article intéressant : 7 Mesures pour améliorer la gestion de Programme (en anglais)

Comparez les efforts et coûts prévisionnels des nouveaux projets avec la capacité restante et le budget disponible. Il s’agit là de déterminer quel projet peut commencer à quel moment.

Il sera nécessaire de commencer à planifier sommairement les nouveaux projets. Ainsi, les besoins en ressources au fil du temps deviennent apparents. La planification doit se faire au niveau des compétences et non au niveau de l’individu. Cela simplifiera les efforts dans un premier temps.

Des difficultés avec la planification des ressources ? Lisez notre article sur la planification des ressources en gestion de projet.

Bien sûr, il vous faudra affecter les nouveaux projets aux drivers stratégiques. Sinon, il vous sera difficile de donner la priorité aux projets ayant la plus forte contribution stratégique.

Et rajoutez seulement à la fin, les petits projets à faible contribution stratégique pour combler d’éventuels « trous ».

Astuce : Faites un planning aussi sommaire que possible mais aussi détaillé que nécessaire. Cette étape n’est pas très exigeante. Le principe de base est le suivant : il vaut mieux avoir un planning complet et sommaire qu’incomplet et trop détaillé. Dit autrement, il est préférable que TOUS les projets soient présents dans la vue globale même si leur planning est sommaire. En laisser de côté n’est pas du tout conseillé. Car dans ce cas une analyse globale sur la faisabilité devient impossible puisque vous avez affaire à des données incomplètes.

Etape 6 : Gardez constamment un œil sur la façon dont les projets sont gérés

Le travail de gestion de portefeuille de projets ne s’arrête pas à la sélection des projets à démarrer. Au contraire, vous devez vous assurez à tout prix que toutes les données des projets sont :

  • Mises à jour régulièrement,
  • Remontées au système central.

Les données actuelles constituent la base dont vous avez besoin si vous souhaitez déterminer :

  • Si de nouveaux projets pourront être démarrés dans le futur,
  • Quand ces projets pourront démarrer,
  • Quel genre de projets ils pourraient être.

Il est important de constamment monitorer son portefeuille. Vérifiez également très régulièrement les priorités des projets en cours.

Et quand les orientations stratégiques changent, il y a une chose que vous ne devez pas exclure : envisagez d’interrompre des projets s’ils ne sont plus en phase avec la nouvelle orientation stratégique.

Astuces : Organisez des réunions de portefeuille mensuelles. Ces réunions doivent être bien préparées par le PMO. Et retenez une chose pour les projets qui doivent être interrompus : mieux vaut une fin calamiteuse qu’une calamité sans fin…

Etape 7 : Clôturez les Projets à l’aide d’un processus de clôture bien réglementé

Chaque projet qui prend fin doit le faire selon un processus de clôture. Ceci comprend une revue de projet avec une comparaison entre les objectifs originaux et les coûts et résultats réels

De plus, il est important de :

  • Communiquer sur les enseignements tirés,
  • Archiver correctement le projet,
  • Décharger officiellement le chef de projet (le ou la décharger de sa responsabilité du projet clôturé).

Après ces étapes, tout le monde sait que le projet a bien été clôturé. Et que les ressources peuvent être affectées à d’autres projets.

Astuce : Dans l’intérêt de la culture d’entreprise et d’une bonne communication envisagez ceci : l’achèvement réussi d’un projet peut être un événement à célébrer.

En même temps que les résultats et les réussites, vous pourriez également présenter les enseignements tirés. L’occasion peut aussi vous donner une opportunité d’augmenter la motivation du chef de projet pour de futurs projets.

Conclusion – 7 Etapes pour une gestion optimale du portefeuille de projets

Cet article vous a montré comment :

  1. Définir les critères pour vos projets,
  2. Conceptualiser un processus pour l’initiation de projet,
  3. Définir une méthode de priorisation,
  4. Démarrer avec une vue globale des projets,
  5. Comparer les nouveaux projets à la capacité restante et au budget disponible,
  6. Garder un œil sur la façon dont les projets sont gérés,
  7. Utiliser un processus de clôture de projet réglementé.

Ces étapes concrètes vous permettront de définir le portefeuille de projets optimal de façon précise. Ces projets doivent soit 1) être au service de la mise en œuvre de votre stratégie sur le long-terme, soit 2) apporter des améliorations sur le court terme.

Avons-nous oublié quelque chose ? Quelle est votre expérience en gestion de portefeuille de projets ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous.

Astuce finale : Souscrivez à la Newsletter TPG Blog (en anglais), et ne ratez plus jamais la publication d’articles sur notre blog. 


Achim Schmidt-Sibeth_Projektmanagement in KrisenzeitenAchim Schmidt-Sibeth
Senior Marketing Manager

Après avoir obtenu son diplôme d’ingénieur en technologie environnementale, Achim a acquis une grande expérience en gestion de projet grâce à de nombreuses années passées dans un bureau d’ingénierie, puis chez un équipementier et enfin au sein d’une agence multimédia. Achim et son équipe gèrent le marketing et la communication de TPG The Project Group depuis plusieurs années.

En savoir plus sur Achim Schmidt-Sibeth sur  LinkedIn ou XING


Johann Strasser
Ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001

Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING.

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