Dans un environnement multi-projets, il existe un défi particulier : les ressources telles que les budgets et les collaborateurs ont tendance à être requises par plusieurs projets à la fois. De plus, les projets sont souvent interdépendants, voire mutuellement exclusifs. Une bonne gestion du portefeuille de projets vous permet de garder une vue d’ensemble et de prendre le contrôle.
Dans cet article, vous verrez la manière la plus rapide de mettre en place une gestion de portefeuille de projets fonctionnelle et acceptée dans votre entreprise en utilisant notre guide en 7 étapes. Les sujets suivants seront abordés :
- Définition de la gestion de portefeuille de projets
- Pourquoi mettre en œuvre une gestion de portefeuille de projets ? Arguments importants
- Le guide en 7 étapes pour optimiser votre gestion de portefeuille de projets
- Étape 1 : Définition des critères pour les projets
- Étape 2 : Définition d’un processus pour l’initiation du projet
- Étape 3 : Définition d’une méthode de priorisation
- Étape 4 : Démarrez avec une vue complète de tous les projets en cours
- Étape 5 : Comparaison du planning des nouveaux projets avec la capacité restante et le budget disponible
- Étape 6 : Gardez constamment un œil sur la façon dont les projets sont gérés
- Étape 7 : Clôturez les Projets à l’aide d’un processus de clôture bien réglementé
- Conclusion : Gestion de portefeuille de projets en 7 étapes
Commençons avec cette question : Qu’est-ce que la gestion de portefeuille de projets ?
Définition de la Gestion de Portefeuille de Projets
La gestion de portefeuille de projets (PPM) permet de s’assurer que l’entreprise travaille sur les bons projets, c’est-à-dire qu’elle dispose de la combinaison optimale de projets pour atteindre ses objectifs. Le processus de gestion de portefeuille de projets comprend :
- Évaluation de la réserve de projets
- Sélection des projets en fonction de leur urgence / importance
- Affectation des ressources
- Contrôle de l’avancement et de la réalisation des objectifs de tous les projets.
La gestion du portefeuille de projets est une tâche régulière qui est généralement prise en charge par un PMO.
Pourquoi mettre en œuvre une gestion de portefeuille de projets ? Arguments importants
Soyons, clairs et précis. Les cinq raisons les plus importantes de mettre en œuvre la gestion de portefeuille de projets sont les suivantes :
- Se concentrer sur les projets « faisables » et « économiquement viables ».
- Avoir une vue d’ensemble de votre portefeuille
- Bénéficier d’une préparation claire pour la sélection des projets
- Prendre des décisions basées sur des priorités en accord avec la stratégie de l’entreprise
- Planifier vos capacités à l’avance
Bien souvent, une autre question se pose :
Quelle est la différence entre gestion de portefeuille de projets et gestion multi-projets ?
Selon nous, la gestion de portefeuille de projets aborde les aspects stratégiques du portefeuille de projets à l’échelle de l’entreprise. On pourrait résumer cela à : « Faire les bons projets ».
La gestion multi-projets, en revanche, n’englobe qu’un sous-ensemble de tous les projets à l’échelle de l’entreprise, par exemple ceux qui figurent dans la liste de projets d’une unité organisationnelle et qui ne sont pas affectés à un programme (cf. gestion de programme). Ici, on parlerait plutôt de : « Faire les projets correctement ».
Il n’existe cependant pas de définition universelle de ces deux termes.
Le guide en 7 étapes pour optimiser votre gestion de portefeuille de projets
Pour pouvoir évaluer un portefeuille de projets, il faut d’abord disposer d’informations sur chaque projet. Sur la base de ces éléments, vous évaluerez ensuite vos projets.
Pour chaque projet, posez d’abord les questions suivantes :
- Quelle est la pertinence stratégique du projet ?
- Quel est le coût ?
- Quels sont les besoins en ressources ?
- Quels sont les délais à respecter ?
Le défi de la gestion de portefeuille de projets est de déterminer la combinaison optimale de vos projets dans le portefeuille, généralement à l’aide de critères stratégiques (moteurs de l’activité). C’est ainsi que vous décidez :
- Quels sont les prochains projets à mettre en œuvre
- Lesquels sont moins importants et devront attendre
Dans les 7 étapes suivantes, vous verrez en détail comment mettre en œuvre le processus de gestion de portefeuille de projets pour parvenir à un environnement de portefeuille réussi.
Étape 1 : Définition des critères pour les projets
Toutes les initiatives ne sont pas des projets. Beaucoup peuvent être traitées dans le cadre des opérations. L’analyse de l’opportunité du projet détermine à partir de quel moment une initiative doit être traitée comme un projet.
Il peut être utile de différencier les projets en fonction de leur type (projet mineur / normal / majeur). Cela vous permettra de définir les méthodes à utiliser.
| Critère | Opérations | Projet mineur | Projet | Sélection |
| Nombre de domaines impliqués | 1 domaine | Jusqu’à 3 domaines | Plus de 3 domaines | Jusqu’à 3 domaines |
| Taille de l’équipe projet | 2 – 5 personnes | Plus de 6 personnes | Plus de 12 personnes | Plus de 6 personnes |
| Besoin en ressources | 10 – 30 jours-hommes | 30 – 100 jours-hommes | Plus de 100 jours-hommes | 30 – 100 jours-hommes |
| Budget | Moins de 10.000 € | 10.000 – 50.000 € | Plus de 50.000 € | 10.000 – 50.000 € |
| Durée | 1 – 3 mois | 4 – 10 mois | Plus de 10 mois | 4 – 10 mois |
| Complexité inhérente | Faible | Moyenne | Haute | Haute |
| Nouveauté pour l’équipe projet | Faible | Moyenne | Haute | Faible |
| Risque qualité | Faible | Moyen | Haut | Moyen |
| Impact externe | Faible | Moyen | Haut | Faible |
| Recommandation : | Projet mineur |
L’analyse de viabilité du projet détermine à partir de quel point une initiative doit être traitée comme un projet.
Cette approche permet de définir facilement à partir de quel moment une initiative doit être considérée comme un projet. Ce n’est qu’à partir de ce moment-là qu’elle peut être ajoutée au processus de sélection du portefeuille de projets.
Concevez votre propre analyse de l’opportunité du projet en fonction de vos besoins. Les critères possibles sont les suivants
- Nombre de départements/services impliqués
- Taille de l’équipe projet
- Coûts de personnel
- Investissement
- Durée
- Complexité inhérente
- Nouveauté pour l’équipe projet
- Risque lié à la qualité
- Impact externe
Notre conseil : Téléchargez le modèle Excel gratuit (en anglais) pour votre analyse de viabilité du projet. Vous pouvez facilement adapter le modèle à vos besoins
Étape 2 : Définition d’un processus pour l’initiation du projet
En tout état de cause, vous devez vous assurer d’une chose lors de la sélection du portefeuille : intégrer tous les projets demandés en interne ou en externe. Définissez donc un processus uniforme pour le lancement des projets.
Il est préférable d’utiliser un logiciel central de gestion des idées pour l’enregistrement standardisé des tâches, des idées et des demandes de projets. Définissez une approche méthodique, y compris pour les :
- Flux de travail
- Permissions
- Critères pour les étapes de validation
Conseil de lecture : Comment mettre en place la gestion des idées – avantages et facteurs de succès (article en anglais).
Et veillez à une qualité adaptée de la planification des nouveaux projets.
Trouvez les réponses aux questions suivantes dans votre processus de portefeuille de projets :
- Comment sont recueillies les demandes de projets ou les nouvelles idées ?
- De quelle manière les projets potentiels sont-ils évalués ?
- Comment fonctionne le processus de validation ? Et qui est impliqué ?
- Quels outils PPM devraient être utilisés ?
- Comment vous assurez-vous que toutes les personnes impliquées connaissent le processus et l’appliquent ?
- Comment garantissez-vous la qualité du planning sommaire des nouveaux projets ?
Notre conseil : Veillez à ce que le processus de gestion de portefeuille de projets que vous concevez soit aussi simple que possible. Cela garantira l’acceptation et c’est particulièrement important si vous effectuez la gestion du portefeuille de projets en tant que membres d’un PMO. Une gestion du changement supplémentaire augmentera encore l’acceptation.
Étape 3 : Définition d’une méthode de priorisation
L’établissement de priorités n’est pas une activité ponctuelle. Chaque fois que les circonstances changent, vous devez adapter vos priorités. Vous pouvez déterminer la pertinence stratégique des projets en attribuant proportionnellement des moteurs d’activité (business drivers).
Ces moteurs doivent être clairement séparés et avoir une signification distincte. Les moteurs possibles sont les suivants :
- Améliorer la qualité des produits
- Obtenir une meilleure satisfaction client
- Améliorer la satisfaction du personnel
- Atteindre une meilleure efficacité en coûts
- S’étendre sur de nouveaux marchés.
De plus, les drivers doivent être complets d’un point de vue stratégique. Dans ce cas, « complet » signifie que les drivers doivent être aussi peu nombreux que possible mais aussi nombreux que nécessaire.
Ensuite, vous définissez l’importance relative des drivers les uns par rapports aux autres.
Notre conseil : Choisissez au moins 3 drivers mais pas plus de 10. Cela garantira un bon traitement et une vue d’ensemble significative, tout cela sur une base raisonnable
Étape 4 : Démarrez avec une vue complète de tous les projets en cours
Tout d’abord, vous faites état de tous les projets en cours avec leurs informations essentielles. Pour ce faire, utilisez une liste centrale, assistée par une base de données dans votre logiciel de gestion de portefeuille de projets .
L’information projet nécessaire doit inclure a minima :
- Début
- Fin
- Effort
- Coût
- Sponsor
- Chef de projet
Affectez le business driver correspondant à chacun des projets existants.
Continuez en vérifiant que la majeure partie de l’effort est bien dirigée sur les projets les plus importants. Pour cela, comparez l’importance des drivers avec les efforts correspondants des projets.
Identifiez les projets non importants qu’il serait peut-être judicieux de stopper. Cela pourra libérer des ressources pour des projets plus importants.
Notre conseil : Il est difficile de présenter la valeur financière d’un projet qui ne produit pas de revenu direct. Il est donc préférable de mettre l’accent dans un premier temps sur l’importance des résultats des drivers stratégiques. Vous pourrez toujours ajouter une évaluation financière ultérieurement. Vous pouvez aussi distinguer dans le portefeuille de projets les projets ayant un revenu de ceux qui n’en ont pas.
Étape 5 : Comparaison du planning des nouveaux projets avec la capacité restante et le budget disponible
Dans cette étape, vous ajoutez votre liste de projets supplémentaires souhaités au portefeuille de projets déjà en cours.
Un logiciel de gestion de portefeuille approprié apporte un soutien optimal à cette tâche grâce à des aperçus transparents des projets et de l’utilisation des ressources au cours de la période concernée.
Comparez les efforts et coûts prévisionnels des nouveaux projets avec la capacité restante et le budget disponible. Il s’agit là de déterminer quel projet peut commencer à quel moment.
Il sera nécessaire de commencer à planifier sommairement les nouveaux projets. Ainsi, les besoins en ressources au fil du temps deviennent apparents. La planification doit se faire au niveau des compétences et non au niveau de l’individu. Cela simplifiera les efforts dans un premier temps.
Regardez cette video (en anglais) : Optimisation ad-hoc de l’utilisation des ressources dans un portefeuille Microsoft Project (TPG PortfolioManager)
Bien sûr, il vous faudra affecter les nouveaux projets aux drivers stratégiques. Sinon, il vous sera difficile de donner la priorité aux projets ayant la plus forte contribution stratégique.
Et rajoutez seulement à la fin, les petits projets à faible contribution stratégique pour combler d’éventuels « trous ».
Notre conseil : Faites un planning aussi sommaire que possible mais aussi détaillé que nécessaire. Cette étape n’est pas très exigeante. Le principe de base est le suivant : il vaut mieux avoir un planning complet et sommaire qu’incomplet et trop détaillé. Dit autrement, il est préférable que TOUS les projets soient présents dans la vue globale même si leur planning est sommaire. En laisser de côté n’est pas du tout conseillé. Car dans ce cas une analyse globale sur la faisabilité devient impossible puisque vous avez affaire à des données incomplètes.
Étape 6 : Gardez constamment un œil sur la façon dont les projets sont gérés
L’avant-dernière tâche de la gestion du portefeuille de projets est le contrôle permanent. Vous devez vous assurer à tout prix que les données de tous les projets sont :
- Régulièrement mises à jour.
- Remontées au système PPM central
Les données actualisées constituent la base dont vous avez besoin si vous souhaitez déterminer :
- Si de nouveaux projets pourront être démarrés dans le futur,
- Quand ces projets pourront démarrer,
- Quel genre de projets ils pourraient être.
Il est important de constamment monitorer son portefeuille. Vérifiez également très régulièrement les priorités des projets en cours.
Et quand les orientations stratégiques changent, il y a une chose que vous ne devez pas exclure : envisagez d’interrompre des projets s’ils ne sont plus en phase avec la nouvelle orientation stratégique.
Notre conseil : Organisez des réunions de portefeuille mensuelles. Ces réunions doivent être bien préparées par le PMO. Et retenez une chose pour les projets qui doivent être interrompus : mieux vaut une fin calamiteuse qu’une calamité sans fin…
Étape 7 : Clôturez les Projets à l’aide d’un processus de clôture bien réglementé
Chaque projet doit faire l’objet d’un processus de clôture. Ce dernier comprend un examen final du projet avec une comparaison des coûts et des résultats entre l’objectif et la réalité.
De plus, il est important de :
- Communiquer sur les enseignements tirés,
- Archiver correctement le projet,
- Décharger officiellement le chef de projet (le ou la décharger de sa responsabilité du projet clôturé).
Après ces étapes, tout le monde sait que le projet a bien été clôturé. Et que les ressources peuvent être affectées à d’autres projets.
Notre conseil : Dans l’intérêt de la culture d’entreprise et d’une bonne communication envisagez ceci : l’achèvement réussi d’un projet peut être un événement à célébrer. En même temps que les résultats et les réussites, vous pourriez également présenter les enseignements tirés. L’occasion peut aussi vous donner une opportunité d’augmenter la motivation du chef de projet pour de futurs projets.
Conclusion : 7 Etapes pour une gestion optimale du portefeuille de projets
Cet article vous a montré que la gestion du portefeuille de projets est une tâche essentielle pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Dans la plupart des cas, des réunions régulières sur le portefeuille sont préparées par un bureau de gestion de projet (PMO). Selon la nature du PMO, la responsabilité du portefeuille peut aller encore plus loin.
Concrètement, les étapes permettant de mettre en place une bonne gestion de portefeuille de projets orientée vers les objectifs sont les suivantes :
- Définition des critères pour les projets
- Définition d’un processus pour l’initiation du projet
- Définition d’une méthode de priorisation
- Démarrez avec une vue complète de tous les projets en cours
- Comparaison du planning des nouveaux projets avec la capacité restante et le budget disponible
- Gardez constamment un œil sur la façon dont les projets sont gérés
- Clôturez les projets à l’aide d’un processus de clôture bien réglementé
Ces conseils pratiques vous permettront de déterminer avec précision le portefeuille optimal de projets. Ces projets doivent soit
- servir à la mise en œuvre de votre stratégie à long-terme ou,
- apporter des améliorations à court terme.
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Avez-vous l’impression que nous avons oublié quelque chose ? Quelle a été votre expérience en matière de gestion de portefeuille de projets ? Nous attendons avec impatience vos commentaires.
Achim Schmidt-Sibeth – Senior Marketing Manager
Après avoir obtenu son diplôme d’ingénieur en technologie environnementale, Achim a acquis une grande expérience en gestion de projet grâce à de nombreuses années passées dans un bureau d’ingénierie, puis chez un équipementier et enfin au sein d’une agence multimédia. Achim et son équipe gèrent le marketing et la communication de TPG The Project Group depuis plusieurs années.
En savoir plus sur Achim Schmidt-Sibeth sur LinkedIn ou XING
Johann Strasser – Ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001
Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars.
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