La planification de la capacité en gestion de projets – 4 facteurs de réussite clés

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+++ Ces 4 étapes augmenteront vos chances de succès en matière de gestion stratégique des ressources +++

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Votre entreprise vit constamment des changements ? Si c’est le cas, vous connaissez forcément les problèmes liés à la planification de la capacité des ressources.

La planification de la capacité en gestion de projets signifie que l’on obtient ou que l’on crée les capacités nécessaires sous la forme de collaborateurs (ressources humaines) qui ont les compétences adaptées au travail à fournir. Pour ce faire, vous devez constamment regarder loin devant vous et en même temps vous devez tenir compte des objectifs stratégiques de l’entreprise – c’est le b.a.-ba du succès de l’entreprise.

Qu’est-ce que la planification de la capacité ?

La planification tactique des ressources est la coordination entre les chefs de projets et les responsables fonctionnels. En revanche, la planification stratégique des ressources ou planification de la capacité traite de :

  • La mise à disposition prédictive de collaborateurs avec les compétences nécessaires,
  • Veiller à ce que les collaborateurs qui correspondent puissent mettre en œuvre des projets stratégiquement pertinents au bon moment.

Note : Dans cet article, les termes planification stratégique des ressources, planification de la capacité et gestion de la capacité sont tous synonymes.

Figure 1 : Stratégique vs. Tactique – Planification prédictive des nouveaux projets et des ressources nécessaires

Figure 1 : Stratégique vs. Tactique – Planification prédictive des nouveaux projets et des ressources nécessaires

Définition : Gestion des ressources – différences

Planification stratégique des ressources : Ceci englobe la planification à long terme des compétences et de la capacité des ressources. Son objectif est de maîtriser parfaitement les projets en cours et à venir en ligne avec le focus stratégique de l’entreprise. Dans la plupart des cas, les responsables de portefeuilles prennent la responsabilité de cette tâche avec les chefs de projets (qui ont besoin de compétences) et les chefs d’équipes (qui mettent les ressources à disposition).

Planification Tactique des ressources : Ceci a trait à la formation à moyen terme des équipes projets. Cela inclut la coordination en continu entre le chef de projets et le chef d’équipe pour l’utilisation du personnel dans les projets et dans les opérations. Les chefs d’équipe engagent auprès des chefs de projets qui en ont fait la demande, des ressources avec les qualifications correspondant aux besoins du projet.

Planification opérationnelle des ressources : Ceci est la planification détaillée des tâches que fait le chef de projet en permanence pour les ressources affectées au projet.  Et il le fait au niveau de la tâche dans chaque projet.

Les trois types de gestion des ressources en un coup d'œil

Les trois types de gestion des ressources en un coup d’œil

Les avantages de la planification stratégique des ressources

La planification stratégique des ressources peut produire de nombreux avantages. Avec une planification de la capacité :

  • Vous vous assurez que vous réservez vos ressources aux projets les plus importants plutôt qu’aux petits projets secondaires,
  • Vous avez une vue d’ensemble complète de toutes les ressources, de leurs affectations aux projets et de leur charge de travail ; cela vous donne donc une information sur l’utilisation globale des ressources au fil du temps,
  • Vous savez quels projets supplémentaires vous pouvez démarrer et mener à bien,
  • Vous identifiez rapidement les goulots d’étranglement liés aux ressources et êtes en mesure de réagir en tenant compte de la stratégie d’entreprise,
  • Vous évitez les conflits liés aux ressources, puisqu’ils ne se produisent même plus.

Une planification inadaptée quant à elle, engendre de nombreux risques :

  • Du fait d’une affectation inadéquate des ressources, les projets ne finissent pas dans les temps,
  • Les coûts projets augmentent car il n’y a pas assez de ressources adaptées,
  • Vous êtes dans l’impossibilité d’exploiter certaines opportunités car vous ne pouvez pas vous procurer rapidement les compétences nécessaires,
  • Vos efforts de coordination pour résoudre les conflits liés aux ressources augmentent considérablement.

Et tout ceci peut mener à des clients mécontents, d’où l’importance de la planification de la capacité !

Les 4 étapes pour une planification de la capacité réussie en gestion de de projets

Voilà comment atteindre votre objectif :

Etape 1 : Mettre en place les processus nécessaires avec les bonnes personnes de l’entreprise

La planification stratégique de la capacité dépend :

  • Des dynamiques propres à votre entreprise
  • De votre industrie
  • Du nombre de projets
  • Du nombre de ressources
  • De la durée des projets

On constate que les entreprises ont tendance à mener le processus de planification de la capacité à intervalles différents :

  • Une à 4 fois par an pour les entreprises qui développent et produisent des produits,
  • Eventuellement mensuellement pour les entreprises de service,
  • Seulement occasionnellement pour les entreprises qui n’ont que quelques projets d’envergure.

Les personnes impliquées dans le processus de planification stratégique sont :

  • Le management avec des objectifs stratégiques,
  • Les chefs d’équipes ou responsables de services qui fournissent les informations sur les ressources,
  • Les chefs de projets qui doivent mettre à jour les projets en cours à la date demandée,
  • Le PMO qui prépare les nouveaux projets de façon ordonnée et contrôle le processus global de la planification de la capacité.
Figure 2 : Intervalles de coordination entre les rôles nécessaires dans le processus de planification stratégique

Figure 2 : Intervalles de coordination entre les rôles nécessaires dans le processus de planification stratégique

Assurez-vous que toutes les informations sont complètes et à jour à la date demandée. Pour cela, toutes les parties impliquées doivent travailler ensemble et vous aurez besoin d’un PMO qui dispose des bonnes compétences.

Le PMO :

  • Définit les processus
  • Forme les personnes impliquées
  • Les motive pour effectuer leurs tâches dans les temps.

Le PMO peut aussi éventuellement aider les chefs de projets et les chefs d’équipe à effectuer leurs tâches. Cela dépend du type de PMO dont vous disposez dans votre entreprise.

Note importante : Pour une planification stratégique réussie de la capacité, il est primordial d’avoir l’aide d’un PMO fort qui a le soutien de la direction.

Lisez ici pour en savoir plus sur la mise en place du PMO : Comment mettre en place un PMO avec succès

Mettez en avant les avantages d’une coordination cyclique (régulière/ à intervalles fixes) auprès de tous les participants. Cela les motivera pour s’impliquer. Il est primordial de fixer les intervalles de coordination de manière individuelle.

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De plus, vous devez être minutieux dans la définition de la préparation et de la conduite des réunions de planification et de prise de décisions.

Vous devez réussir à prendre toutes les décisions pertinentes en à peine quelques heures. Dans le même temps, les décisions sur les démarrages de projets et la disponibilité des ressources doivent être bien fondées. Et cela ne fonctionnera que si vous avez un programme clair et que vous êtes un modérateur strict.

Astuce : Assurez-vous de la publication des résultats de ces sessions de planification.  Les collaborateurs ont tendance à avoir de grandes attentes du travail du PMO et de son pouvoir de contrôle dans l’intérêt d’une meilleure planification de la capacité des employés. L’annonce de bonnes nouvelles offre donc un gros potentiel. Si vous en gérez bien la communication…

Etape 2 : Assurez-vous d’avoir des informations projets complètes et à jour

Tout d’abord, vous enregistrez tous les projets avec des informations essentielles dans une base de données centrale. Il faudra des détails tels que :

  • Nom
  • Chef de projet
  • Sponsor
  • Date de démarrage
  • Date de fin
  • Des indicateurs lumineux pour l’avancement et les besoins en ressources.

Pour les projets en cours, l’effort restant (et réaliste) est l’information la plus importante – basé sur la situation actuelle.

Pour les nouveaux projets, il est nécessaire de répondre à l’exigence minimale de planification des ressources. Cela veut dire que vous devez planifier toutes les compétences requises (pas nécessairement les personnes), par mois ou par trimestre. Ce n’est absolument pas suffisant de regarder seulement le travail total sans répartition dans le temps.

Et c’est exactement là que les choses se compliquent.

Trouvez votre niveau de précision optimal en commençant par une planification la plus approximative possible mais toutefois complète. Tout le monde demande des plannings détaillés car cela constitue apparemment la meilleure base. Mais prenez en compte que cela nécessite un plus gros effort de planification. Et cet effort devra être reproduit encore et encore au fil du temps.

Trouvez votre niveau de précision optimal. Ce qui importe par-dessus tout, c’est un planning complet.

S’il y a plus de propositions de projets que l’entreprise ne peut en mener, vous devez les prioriser. Cela vous permet de décider quels nouveaux projets vous pouvez démarrer. Il y a plusieurs méthodes pour prioriser.  Elles peuvent être plus ou moins bien adaptées, selon le nombre de projets et de preneurs de décisions.

Vous pourriez être intéressé par notre article sur Les 7 étapes pour une gestion optimale des portefeuilles de projets (en anglais).

Le système de notation d’Eisenhower selon l’importance et l’urgence en est une. Elle vous aidera à obtenir rapidement de bons résultats.

Mais le plus facile est de faire faire la priorisation des nouveaux projets aux décideurs.

Notre conseil : Tournez-vous vers les décideurs pour déterminer le poids et l’urgence des projets.

S’il y a beaucoup de décideurs et beaucoup de projets, vous devrez sans doute choisir une autre façon de procéder. Une possibilité est de créer des axes/facteurs stratégiques. Il faudra déterminer leur priorité, leur poids et les affecter aux projets de façon cohérente. Cela vous permettra de calculer la priorisation. Vérifier ensuite sur tous les aspects, si la majeure partie de l’effort est bien réalisée sur les projets les plus importants.

Comment faire : vous alignez l’importance des axes/facteurs avec l’effort correspondant réalisé sur les projets.

Figure 3 : A vérifier - est-ce que le plus gros de l’effort est fourni sur les projets les plus importants ? (Dans le cas du facteur B, l’effort ne correspond pas à la priorité).

Figure 3 : A vérifier – est-ce que le plus gros de l’effort est fourni sur les projets les plus importants ? (Dans le cas du facteur B, l’effort ne correspond pas à la priorité).

Identifiez les projets non importants qu’il serait bon d’arrêter. Cela peut libérer des ressources pour de nouveaux projets plus importants. Observez aussi les dépendances entre les projets. Certains projets de développement ne peuvent commencer qu’une fois les résultats de projets plus basiques disponibles. Peut-être avez-vous aussi planifié plusieurs scénarios alternatifs. Evidemment seul l’un de ces scénarios doit être mis en œuvre.

Les simples listes Excel se révèlent rapidement inadaptées quand il s’agit de prioriser et de gérer des dépendances inter-projets. Des outils professionnels de planification de la capacité sont d’une grande aide dans ces domaines.

Astuce : Lors de la mise en œuvre de nouveaux types de projets (par exemple dans le domaine de la R&D), vous faites souvent face à des éléments inconnus ou à diverses approches possibles à une solution. Les besoins en ressources ont tendance à être assez incertains et plutôt différents d’un projet à l’autre.

Nous vous recommandons de diviser ces projets selon 2 catégories : recherche et mise en œuvre. Cela vous permet de limiter l’incertitude dans la partie « Recherche » via un budget temps. Puis, en fonction des résultats de la recherche, vous pourrez planifier à nouveau la mise en œuvre d’une manière plus précise.

Etape 3 : Déterminer les capacités réellement disponibles

Cela n’a pas de sens d’analyser chaque personne individuellement. Bien que ce soit parfaitement souhaitable, cela représenterait trop d’effort. Cela pourrait aussi se révéler assez brouillon et porter à confusion.

Montrer la capacité totale de tous les employés dans un graphique unique n’est pas non plus judicieux. Les collaborateurs ont différentes compétences que vous devez déployer en fonction des besoins.

Un niveau de détails clair et raisonnable peut être obtenu en consolidant au niveau des compétences. Certaines entreprises forment aussi des équipes selon les compétences. Dans certains cas, cela permet de planifier au niveau de ces équipes. Et, c’est souvent facile à mettre en place.

Lisez cet article (en anglais) pour en savoir plus sur l’utilisation de la gestion des compétences dans la planification des ressources.

Le niveau de détails concernant les compétences doit être en rapport avec l’effort. Le plan de capacités doit rester facile à comprendre. Les principes mentionnés ci-dessus s’appliquent aussi ici : aussi approximatif que possible, aussi détaillé que nécessaire.

De plus, vous devez utiliser la disponibilité réelle dans vos calculs. Il y a deux moyens d’y parvenir :

  1. Vous déduisez la charge ou les absences et les activités opérationnelles de la capacité totale de la ressource ou,
  2. Vous comparez la charge de base et les projets avec la capacité totale.

Le choix de la méthode reviendra finalement à une question d’outils ou de préférence des décideurs.

Figure 4 : Déterminer la disponibilité réelle pour le projet est primordial pour une planification réaliste.

Figure 4 : Déterminer la disponibilité réelle pour le projet est primordial pour une planification réaliste.

La façon dont la charge de base ou les opérations sont traitées est un facteur important pour la précision de la planification. Pour rester simple, vous pouvez utiliser une estimation forfaitaire tout au long de l’année. Mais il est quand même préférable de récupérer mensuellement le planning du chef d’équipe.

Astuce : Assurez-vous d’impliquer les chefs d’équipes dans votre planification de capacité de projet. Fournissez-leur un outil adapté. L’outil doit être capable de transférer les données du chef d’équipe dans le système de gestion de projets et de portefeuilles.

Les chefs d’équipe ont de toutes façons, un intérêt à planifier toutes les activités externes au projet. Il peut être très simple de transférer leurs données depuis un fichier Excel vers un outil professionnel.

Etape 4 : Consolidez les capacités et les besoins

Maintenant que les capacités des compétences et les besoins du projet sont disponibles, vous devez déterminer comment ces éléments s’imbriquent.

Des difficultés avec la gestion multi-projets ? Découvrez les 7 facteurs clés du succès ! (en anglais)

Pour pouvoir les contrôler, toutes les compétences et leur utilisation doivent pouvoir être clairement visualisées sur une page. Car après tout, un projet implique généralement diverses compétences.

L’effet sur les compétences de tout changement que vous effectuez doit être visible en un coup d’œil. Cela nécessite des diagrammes de ressources adaptés montrant plusieurs compétences en une seule vue.

Figure 5 : Plusieurs diagrammes de ressources sur un seul écran donnent une bonne vue d’ensemble en cas de changements

Figure 5 : Plusieurs diagrammes de ressources sur un seul écran donnent une bonne vue d’ensemble en cas de changements

Quand vous ajoutez de nouveaux projets au portefeuille, cela doit être en ligne avec les priorités et la disponibilité restante. Votre approche doit être similaire à celle utilisée pour remplir un verre de pierres et de sable. Vous commencez avec les plus grosses pierres, puis les cailloux et enfin le sable.

Mélanger et secouer aide le sable à remplir les trous.

Il se peut que vous ayez trop de capacité pour certaines compétences. Dans ce cas, identifiez les tâches concernées pour le service commercial ou pour le service de développement des produits. Ou alors vous pouvez identifier le potentiel pour une réaffectation. En ces temps où les environnements évoluent constamment, ce sont des informations précieuses à avoir – si elles arrivent au moment opportun.

Un problème assez récurrent est celui d’une ressource ou d’une compétence en surcharge. Il existe des manières simples et logiques pour résoudre de tels problèmes :

  • Compensez les capacités manquantes à l’aide de ressources internes ou même externes,
  • Changez la priorité des projets ou abandonnez complètement certains projets,
  • Retardez suffisamment les projets dans le temps pour qu’ils s’inscrivent parfaitement dans la situation de ressources donnée.

Que ce soit pour l’une ou l’autre de ces 3 options, vous aurez besoin d’une base de données optimale. Mais ayez bien en tête que cette base de données est basée sur des estimations personnelles. Et qu’elle est sujette aux courants politiques dans l’entreprise.

Lorsque vous communiquez sur la charge de travail des équipes vous rencontrez très souvent la même difficulté : faire comprendre à tous que la coupe est pleine et qu’aucune nouvelle initiative ne peut être entreprise.

Une astuce : posez cette simple question : que peut-on enlever pour faire de la place ? Cela créera une prise de conscience nécessaire chez les parties prenantes.

Vous pouvez aussi être plus direct et opposer un « non » catégorique à toute nouvelle demande. Mais boire un verre ensemble sera sûrement d’une plus grande efficacité. Cela réduire la pression et détendra l’atmosphère. Après tout, il y a toujours un peu de place dans un verre rempli de pierres et de sable.

Des données fiables sont la base pour une gestion de la capacité réussie

Peu importe qu’elles soient pour amener des ressources externes ou pour retarder les projets, les décisions restent des décisions humaines. Mais vous devez toujours prendre ces décisions en vous basant sur les meilleures données possibles.

Pour disposer de ces données, vous avez besoin d’outils informatiques adaptés pour la planification de la capacité. Sans l’aide d’outils adaptés à la planification stratégique des ressources, vous aurez des difficultés à maîtriser ces tâches.

Vous travaillez avec des tableaux Excel ou quelque chose de similaire ? Vous traitez des choses complexes et une grande quantité de données ? Dans ce cas, vous ne parviendrez à de bons résultats en termes de planification de la capacité qu’avec une très grande dose d’effort. Ou il se peut que vous n’y arriviez tout simplement pas…

Notre astuce : définissez vos objectifs précis et vos besoins avant d’investir dans un outil. Prévoyez une introduction échelonnée de l’outil afin d’éviter de submerger les personnes impliquées. Ce n’est qu’alors que l’achat sera bien fondé. Et vous serez en bonne voie vers une meilleure efficacité des ressources.

Conclusion – La planification de la capacité en gestion de projets

Cet article vous a présenté les quatre étapes clés pour réussir votre planification stratégique de la capacité :

  • Etape 1 :Déterminez tous les processus nécessaires avec les bonnes personnes de l’entreprise – de la direction au chef d’équipe, en passant par les chefs de service et les chefs de projets sans oublier le PMO.
  • Etape 2 :Fournissez des données projets complètes et à jour et priorisez vos projets.
  • Etape 3 :Identifiez les capacités réellement disponibles au niveau des compétences. Pour ce faire, définissez les charges de bases et faites des points réguliers avec les chefs d’équipes.
  • Etape 4 :Consolidez les besoins (étape 2) et les capacités (étape 3). Identifiez les sous-charges et les surcharges et essayez de les équilibrer.

Par ailleurs, vous avez maintenant des informations sur deux paramètres supplémentaires qui ont toute leur importance. Ils contribuent aussi à la réussite de la planification de la capacité en gestion de projets :

  • Un PMO efficace qui a le soutien du management
  • Un outil informatique adapté à la planification de la capacité pour garantir une base de données solide.

Vous trouverez dans la liste ci-dessous les points les plus importants :

Checklist :

+ Nommez un PMO ayant les compétences adaptées
+ Identifiez les rôles et les personnes impliquées
+ Mettez en avant les avantages d’une gestion stratégique des ressources
+ Prévenez les parties prenantes des risques d’une absence de la gestion des capacités
+ Assurez-vous d’un processus de coordination avec des réunions à intervalles réguliers
+ Tenez à jour tous les projets (en cours et nouveaux)
+ Contrôler les priorités des projets
+ Prenez en compte les dépendances inter-projets
+ Assurez-vous que les chefs d’équipes aient des plannings complets (notamment qu’ils planifient la capacité de leur équipe)
+ Soyez précis dans la préparation et la conduite de vos sessions de planification
+ Créez une vue claire au moyen de graphiques dynamiques avec des lignes projets et des diagrammes pour les ressources
+ Présentez le sujet par étape pour ne pas submerger les personnes impliquées
+ Donnez à chaque rôle l’outil informatique adapté

Vous souhaitez rajouter quelque chose sur la planification stratégique de la capacité ? Qu’est-ce qui vous pose le plus de difficultés ? Nous serons heureux de répondre à vos commentaires.

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