So steigern Sie die Akzeptanz für das PMO (Project Management Office)

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+++ In kleinen Schritten zum starken PMO +++ 7 praxisrelevante Maßnahmen zum Steigern der Akzeptanz des PMO +++

Von Johann Strasser

Sie arbeiten im Project Management Office (PMO) oder sind gerade dabei, ein PMO aufzubauen? Dann sollten Sie unbedingt weiterlesen: Denn in diesem Artikel erhalten Sie wertvolle Bausteine, um die PMO Akzeptanz in Ihrem Unternehmen aufzubauen oder zu steigern.

Gerade für ein PMO hat das Thema Akzeptanz eine weitreichende Bedeutung: Seine Sandwich-Rolle ist einzigartig, denn es steht zwischen den Abteilungs- und Projektleitern sowie der Unternehmensführung.

In diesem Spannungsfeld wird das PMO oft als „Polizist“ wahrgenommen, was die Akzeptanz erschwert: Die Projekt- und Abteilungsleiter hegen gerne Misstrauen gegenüber den PMO-Mitarbeitern, wenn eine besondere Nähe zum Management des Unternehmens besteht.

Zudem greifen die Vorgaben des PMO oft in lange praktizierte individuelle Arbeitsweisen der Projektbeteiligten ein.

Auf der anderen Seite fordert die Unternehmensführung ständig Nachweise über den Nutzen des PMO.

Lesen Sie hier, was Sie benötigen, um gewappnet zu sein!

Die Akzeptanz des PMO in Deutschland

Die empirische PMO Studie, die von der GPM in Kooperation mit der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU) 2013/2014 durchgeführt wurde, widmet der Akzeptanz des PMO ein eigenes Kapitel.

Die befragten Personen bewerteten hier die Akzeptanz des PMO im eigenen Unternehmen hauptsächlich als „gut“ bis „zufriedenstellend“.

Akzeptanz PMO 1

Bild 1: Akzeptanz des PMO im eigenen Unternehmen (GPM Umfrage 2013/2014)

Die Befragung nach Stakeholder-Gruppen ergab besonders bei den Managern eine sehr gute Bewertung des eigenen PMO.

Extra Download (als PDF): 10 wichtige Erfolgsfaktoren für ein PMO, die Sie kennen sollten

Die PMO-Leiter und die PMO-Mitarbeiter schätzen als „Aktive“ eines PMO den Nutzen und die Akzeptanz der eigenen Arbeit höher ein als ihre Kunden bzw. Partner. Nur die Projektleiter akzeptieren das PMO vergleichsweise weniger.

Auch fand die Studie heraus, dass die Akzeptanz des PMO in der Organisation grundsätzlich besser ist, wenn

  • die strategische Einbindung des PMO in Entscheidungs- und Steuerungsprozesse gegeben ist und
  • der Erfolg des Projektmanagements und des PMO im Rahmen eines quantitativen Benchmarkings gemessen wird.

Als Fazit aus der Studie kann geschlossen werden:

Wird das PMO in eine strategische Betrachtung der Projekte sowie eine (quantitative) Leistungsmessung eingebunden, liegt darin einer der Schlüssel für gute Akzeptanz in Unternehmen. Allerdings lassen die Umfrageergebnisse auch den Umkehrschluss zu: Aufgrund der hohen Akzeptanz wird ein PMO auch in strategische Aufgabenstellungen mit eingebunden.

Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden sieben Maßnahmen aufgezeigt, die bei der Verbesserung der Akzeptanz des PMO im Unternehmen unterstützen können. Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Maßnahme 1: Messung von PMO-Arbeit und PM-Reifegrad

Voraussetzung für ein Monitoring ist die initiale Bestimmung des Status quo bei den Arbeiten, die das PMO für das Unternehmen verrichtet.

Bei regelmäßiger Messung lässt sich durch die Veränderung bei den Aufgaben darstellen, wie sich der Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen geändert hat. Die folgende Grafik stellt Bereiche dar, die im Rahmen einer solchen Untersuchung quantitativ gemessen werden könnten.

Akzeptanz PMO 2

Bild 2: Bereiche zur Bestimmung des Reifegrades im Unternehmen

Ob die Arbeit des PMO als gut oder schlecht empfunden wird, wird hierbei jedoch nicht bewertet.

Es geht allein um die quantitative Leistungsbestimmung. Über mehrere Jahre hinweg lässt sich aus den erfassten Daten dann eine Entwicklungskurve erstellen. Sie stellt das PMO als Treiber des Projektmanagements im Unternehmen dar, nicht nur als Verwalter von Projektportfolios.

Aus Sicht des PMO sind die Umfragen bei den Stakeholdern als besonders wichtig zu bewerten. Denn die aus Umfrageergebnissen resultierende Zufriedenheit der Projektbeteiligten mit dem PMO trägt maßgeblich zur Akzeptanz bei.

Diese „weichen“ persönlichen Einschätzungen der Stakeholder können für den Erfolgsnachweis viel wichtiger sein, als „harte“ Messungen von z.B. finanziellen Einsparungen.

Maßnahme 2: Erfolgsmessung eines PMO

Die oben genannte Studie der GPM gibt fünf Bereiche an, die zur Bestimmung des Erfolgs gemessen werden können. Dies sind:

  1. Wie gut wird der definierte Projektmanagementprozess eingehalten?
  2. Wie gut ist der Zielerreichungsgrad der Projekte im Projektportfolio?
  3. Wie gut ist die Steuerbarkeit des Projektportfolios?
  4. Wie ist die Machbarkeit des geplanten Projektportfolios?
  5. Wie gut ist der Reifegrad der Projekte im geplanten Projektportfolio?

Eine derartige Messung kann entweder durch das PMO selbst durchgeführt werden oder über externe Berater. Der zweite Weg steigert die Akzeptanz der Umfrageergebnisse innerhalb des Unternehmens, da dadurch keine Eigenbewertung erfolgt.

Auch diese Fragen ermöglichen Aussagen über den Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen. Werden die Messungen regelmäßig gegen den Status quo durchgeführt, so lässt sich die Entwicklung als Leistung des PMO darstellen.

Lesen Sie dazu auch: KPIs für’s PMO – So bewerten Sie Nutzen und Akzeptanz für Ihr PMO

Maßnahme 3: Einbinden in strategische Maßnahmen

Die Studie der GPM zeigte, dass besonders die Einbindung des PMO in strategische Maßnahmen die Akzeptanz im Unternehmen steigert. Das PMO könnte zum Beispiel in folgenden strategischen Bereichen unterstützen:

  • Welche Projekte werden tatsächlich gestartet und welche nicht?
  • Wie erfolgt die Priorisierung beim Auswahlverfahren?
  • Welchen Mehrwert liefern die Projekte jeweils für die strategischen Unternehmensziele?
  • Wie werden projektübergreifende Budget- und Ressourcenkonflikte gelöst?
  • Wie erfolgt die Einbindung in den Budgetierungsprozess?

Maßnahme 4: Operatives & strategisches Projektportfoliomanagement trennen

Strategische Aufgaben fallen nicht in jedem Unternehmen in die Verantwortung des PMO. Wenn dies der Fall ist, wäre eine Trennung zu überlegen. Das Trennen der PMO-Aufgaben in strategische und operative dient dem Vertrauen der Projektleiter.

Denn wenn das operativ unterstützende PMO nicht die Nähe zur Unternehmensleitung hat, wird es weniger als „Kontrolleur“ wahrgenommen. So ein Kontrolleur könnte ggf. Probleme in Projekten aus Besprechungen an das Management weitertragen. Aber Transparenz ist kein Ziel, das Projektleiter gerne von sich aus unterstützen.

Das strategische Projektportfoliomanagement (SPPM) kann beispielsweise Aufgaben übernehmen, wie Priorisieren, Entscheiden, Budgetieren und die Gesamtkapazitätsplanung. Ein operatives Projektportfoliomanagement (OPPM) kann mit dem Controlling und Staffing der Projekte betraut sein.

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Maßnahme 5: Aktives PMO-Marketing

„Tu Gutes und rede darüber“, das gilt auch für das PMO. Durch proaktive Kommunikation gegenüber allen Stakeholdern lässt sich darstellen,

  • welche Leistungen das PMO den anderen Rollen anbietet und
  • welche Erfolge durch die PMO-Arbeit erreicht wurden.

Diese Vermarktung in eigener Sache kann z.B. erfolgen über:

  • regelmäßige interne Mailings oder
  • eine eigene Site im Intranet des Unternehmens, die ständig aktuell gehalten wird und Neuigkeiten schnell zur Verfügung stellt.

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Eine sichtbare Positionierung kann auch über Veranstaltungen wie z.B. regelmäßige Best-Practice-Foren erfolgen. Förderlich für die Akzeptanz ist außerdem das Entwickeln einer PM-Community im Unternehmen, bei der auch Projektleiter in die gemeinsame Gestaltung des Projektmanagements mit einbezogen werden.

Eine hohe Aufhängung des PMO in der Unternehmenshierarchie ist auch bei der Kommunikation hilfreich. Zuträglich ist auch die positive Erwähnung der Leistungen des PMO bei internen Veranstaltungen, die z.B. erfolgreich durchgeführte Projekte feiern. Diese Prominenz sorgt auf jeden Fall für mehr Aufmerksamkeit.

Maßnahme 6: Dokumentation der PMO-Aufgaben

Sind die Stakeholder und die Leistungsbeschreibung des PMO im Unternehmen bekannt?

Von der Dokumentation der tatsächlichen Aufgaben des PMO ist maßgeblich abhängig, welche Erwartungen an das PMO gestellt werden und ob diese aus Sicht der Stakeholder auch erfüllt werden.

Fehlt diese Aufgabenbeschreibung oder ist sie den anderen Parteien nicht bekannt, so besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass das PMO an den Erwartungen der Zielgruppen vorbeiarbeitet. Das kann bei den Stakeholdern zu Unzufriedenheit führen. Explizit sollten auch wichtige Aufgaben beschrieben sein, für die das PMO nicht zuständig ist.

Die Art der Unterstützung ist zu klassifizieren für die klare Steuerung, wohin die Entwicklung des PMO gehen soll.

Zu unterscheiden wäre beispielsweise, ob

  • die operative Unterstützung im tatsächlichen Doing liegt (z.B. das „Führen der Maus“ des Projektleiters beim Bedienen des Tools) oder
  • nur in Anweisungen, wie der Projektleiter etwas durchzuführen hat, er sich somit mehr selbst überlassen ist.

Über die Zeit wird das PMO zudem durch die Lernkurve der Projektleiter seine Aufgaben ändern müssen. Somit ist die Dokumentation der Aufgaben kontinuierlich anzupassen.

Besonders wichtig ist auch, dass die Rolle des PMO in allen Projekten gleich ist und nicht variiert.

Maßnahme 7: Personelle Kontinuität im PMO

Für die Akzeptanz des PMO ist wichtig, dass hier qualifizierte Mitarbeiter zur Verfügung stehen, die den erfahrenen Projektleitern auf der anderen Seite auch ein ebenbürtiger Gesprächspartner sind.

Dies ist nicht möglich, wenn sich die Mitarbeiter im PMO ständig ändern und immer wieder neue Ansprechpartner zur Verfügung gestellt werden, denen es im schlechtesten Fall auch noch an Erfahrung im Projektmanagement fehlt.

Ein „bekanntes Gesicht“ unterstützt die Akzeptanz von allen Stakeholdern im Unternehmen.

Zusammenfassung

In diesem Artikel haben Sie die 7 möglichen Maßnahmen für die Steigerung der Akzeptanz des PMO kennengelernt:

  1. Dokumentieren Sie die Arbeit des PMO.
  2. Messen Sie die Erfolge.
  3. Binden Sie das PMO in strategische Maßnahmen mit ein.
  4. Trennen Sie operatives und strategisches Projektportfoliomanagement.
  5. Betreiben Sie aktives Marketing für das PMO.
  6. Dokumentieren Sie die Aufgaben des PMO.
  7. Sorgen Sie für eine personelle Kontinuität im PMO.

Letzter Tipp zum Schluss: Wenn Sie planen, eine oder mehrere dieser Maßnahmen im eigenen Unternehmen umzusetzen, gehen Sie wie folgt vor:

  • Priorisieren Sie die Maßnahmen und gehen Sie kleine aber zielgerichtete Schritte in die richtige Richtung. Und:
  • Sorgen Sie vor allem für ausreichend Commitment sowie Unterstützung durch die Unternehmensleitung.

Haben Sie noch weitere Strategien, die Sie gerne mit uns teilen möchten? Wir freuen uns über Ihren Kommentar!

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