Projektabbruch richtig durchführen – etablieren Sie eine Kultur des erfolgreichen Scheiterns!

Ein tatsächlicher Projektabbruch ist bei vielen Unternehmen immer noch eher unüblich. Zumindest in der Theorie erachten die meisten es als sinnvoll, ein „totes Pferd“ nicht noch weiter zu reiten. Dennoch sieht die Praxis oft anders aus: Auch wenn das Projekt eigentlich nicht mehr zu retten ist, wird es oft gegen alle Widerstände bis zum bitteren Ende durchgezogen.

Die Gründe für das Verweigern eines Projektabbruchs sind vielfältig. Der erfahrene IT-Projektmanager Thomas Brustbauer lässt in diesem Text seine Meinung einfließen, warum in vielen Unternehmen kaum Projekte abgebrochen werden – und wie das zu ändern wäre. Diese Kapitel warten auf Sie:

• Warum ist ein Projektabbruch so schwer? – einige Gründe
• Wann sollte man ein Projekt abbrechen?
• Passt die Kommunikation über den Stand der Projekte?
• Fehler und Erfahrung als Teil der Unternehmenskultur
• Wie schaffen Sie einen Projektabbruch ohne Gesichtsverlust?
• Was sind Kriterien für den Projektabbruch?
• Projektabbruch Beispiel
• Zusammenfassung – Projektabbruch

Legen wir los!

Warum ist ein Projektabbruch so schwer? – einige Gründe

Thomas Brustbauer, Managing Director bei InsData, Tochter des österreichischen Versicherungskonzern Uniqa, hat es während seiner langjährigen Tätigkeit als Projektverantwortlicher nur sehr selten erlebt, dass ein Projekt mittendrin abgebrochen wurde. Im Gegenteil, die Beteiligten argumentieren gern, dass man für das Geld, das bereits in das Projekt hineingesteckt wurde, auch irgendetwas bekommen muss.

„Ich glaube, dass hier eine stark menschliche Komponente ins Spiel kommt“, beschreibt der langjährige Projektmanager seine Erfahrungen. „Ich glaube, mitten im Projekt hängen noch zu viele Emotionen an der ganzen Sache. Das Projektteam hat den Ehrgeiz, sein Versprechen zu halten. Und auf der anderen Seite möchte der Kunde auch, dass sein Geld für etwas gut war und hofft, dass das Projekt doch noch irgendwie positiv zu Ende gebracht wird.“

Wichtige Gründe für die Schwierigkeiten, einen Projektabbruch tatsächlich durchzuführen, können sein:

1. Projektabbruch und Scheitern: Ein Projektabbruch wird oft als Scheitern betrachtet, was negativ konnotiert ist. Viele Personen und Organisationen fürchten den damit verbundenen Imageverlust.
2. Wirtschaftlichkeit und Sunk Cost Fallacy: Organisationen neigen dazu, bereits getätigte Investitionen in die Entscheidung für die Fortführung des Projekts einzubeziehen. Sie konzentrieren sich nicht auf die zukünftige Rentabilität. Dies kann zu Fehlentscheidungen aufgrund der Sunk Cost Fallacy führen.
3. Strategische und politische Bedeutung: In einigen Fällen wird ein Projektabbruch als unmachbar betrachtet, wenn das Projekt eine immense strategische oder politische Bedeutung hat.
4. Vermeidung schwieriger Entscheidungen: Manche Personen oder Organisationen scheuen schwierige Entscheidungen und hoffen, dass sich Projektschwierigkeiten von selbst lösen. Das kann zu zögerlichem oder gar keinem Handeln führen.

Projektabbruch meist ganz am Anfang oder kurz vor Schluss

Thomas Brustbauer kennt es aus seiner Praxis eher so: Projekte werden entweder bereits ganz am Anfang oder aber erst kurz vor Abschluss verworfen. Denn am Ende bleibt dem Projektteam keine Wahl mehr, die Ergebnisse müssen präsentiert werden – wie lückenhaft diese auch sein mögen. Da rückt z.B. der Produktionstermin immer näher, aber es gibt noch kein Produkt. Oder das, was man entwickelt hat, gibt es mittlerweile vom Mitbewerber.

Wann sollte man ein Projekt abbrechen?

Es gibt keine Faustregel, wann ein Projekt abzubrechen ist. Die Verantwortlichen müssen in der Lage sein, die Nicht-Machbarkeit zu erkennen und dann die Reißleine ziehen.

Es gibt Situationen, in denen ein Projektabbruch zwar schmerzhaft, aber notwendig ist, um größere Konsequenzen zu vermeiden. Folgend finden Sie ein paar wichtige Anzeichen, die auf die Notwendigkeit eines Projektabbruchs hindeuten können:

1. Knappheit von Mitteln und Ressourcen: Wenn das Projekt aufgrund fehlender Mittel und Ressourcen nicht termingerecht abgeschlossen werden kann und die Bereitschaft zur Investition weiterer Ressourcen fehlt, sollte ein Projektabbruch in Betracht gezogen werden.
2. Unwirtschaftliche Fortführung: Eine fortschreitende Unwirtschaftlichkeit, bedingt durch unterschätzte Aufwände oder übersehene Tätigkeiten, kann ein Signal dafür sein, dass eine Neubewertung des Projekts notwendig ist.
3. Verschlechterung der Risikolage: Wenn die Bewertung von Risiken zuungunsten der Chancen abdriftet, ist es ratsam, die Auswirkungen auf das Projekt kritisch zu prüfen und mögliche Konsequenzen zu bewerten.
4. Veränderung der Prioritäten: Sollten sich die organisatorischen Prioritäten verschieben und andere Projekte eine strategischere Bedeutung erhalten, könnte dies Auswirkungen auf die Fortführung des aktuellen Projekts haben.
5. Ausfall zentraler Projektmitglieder: Der Verlust entscheidender Teammitglieder oder Wissensträger, ohne die Möglichkeit einer gleichwertigen Ersatzbesetzung, kann die Umsetzung des Projekts erheblich gefährden.
6. Nicht erfüllbare Partnerschaftsvereinbarungen: Falls Partner zugesagte Leistungen nicht in der erforderlichen Qualität oder Menge liefern können, wird die Fortführung des Projekts möglicherweise technisch, logistisch und logisch schwierig oder sogar unmöglich.

Das Erkennen dieser Signale ermöglicht es Ihnen, rechtzeitig alternative Handlungsoptionen zu prüfen. Gegebenenfalls müssen Sie die Weichen für einen geordneten Projektabbruch stellen, um langfristige Schäden zu vermeiden. Dafür braucht es aber auch eine passende Unternehmenskultur, die Verantwortliche und Mitarbeitende von abgebrochenen Projekten nicht „brandmarkt“.

Tipp: Im Unternehmen muss die Kultur für einen Projektabbruch gegeben sein. Führt ein Abbrechen des Projekts im Unternehmen dazu, dass die Team-Mitglieder an Achtung verlieren, ziehen viele Projektleiter:innen einen Abbruch gar nicht erst in Erwägung.

Passt die Kommunikation über den Stand der Projekte?

Oft ist auch die Frage, ob die Leute, die eigentlich den Schlussstrich ziehen könnten, überhaupt über die Schieflage des Projekts informiert sind. Wird die Informationskultur im Unternehmen nicht gepflegt, so muss die Kenntnis über das sterbende Projekt erst einmal „durchdampfen“.

Bei immer mehr Unternehmen, die einen höheren Reifegrad des Projektmanagements erreicht haben, trägt ein Project Management Office (PMO) die Verantwortung, dass der Stand der Projekte überwacht und geprüft wird. Das Portfoliomeeting ist hierfür eine z.B. Plattform, die Entscheider:innen im Unternehmen zu informieren.

Tipp: Sind sich die Entscheidenden im Unternehmen klar darüber, dass Projekte auch scheitern können, dann ist der Abbruch in der Realität nur noch halb so schlimm.

Fehler und Erfahrung als Teil der Unternehmenskultur

Für Thomas Brustbauer fehlt in Europa die Unternehmenskultur, auch mal einen kalkulierten Fehler machen zu dürfen. „Aus Amerika höre ich immer, ein Unternehmer, der nicht dreimal in Konkurs gegangen ist, der ist kein guter Unternehmer. So was wäre ja in Europa undenkbar. Und ein Projektleiter oder eine Projektleiterin sind ja auch kleine Unternehmer:innen. Aber macht er bzw. sie einmal einen Fehler, wird der Person hierzulande nie mehr verziehen.“

Dabei sollte man die Erfahrungen der Leute nutzen – zum Beispiel in Schulungen für Projektleiter:innen.

Tipp: In Schulungen für Projektleitende können diese den anderen berichten, was eigentlich schiefgelaufen ist. Das kann den anderen die Angst vor eigenen Fehlern nehmen. Diesen Austausch zu organisieren wäre z.B. eine Aufgabe für das PMO im Unternehmen.

Wie schaffen Sie einen Projektabbruch ohne Gesichtsverlust?

Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie sich Verantwortliche vor einem „Gesichtsverlust“ schützen können.

Zum einen ist es wichtig, dass die Konsequenzen einer Weiterführung des Projekts aufzeigt werden. Meistens handelt es sich dabei um hohen Geldverlust und das Verschwenden wertvoller Ressourcen. Damit findet man sicher das Gehör der Verantwortlichen.

Zum anderen muss man sich trauen,

• Fehlentscheidungen zuzugeben,
• schlechte Leistungen beim Namen zu nennen,
• einsehen, dass manche Mitarbeitende einfach nicht gut ausgebildet sind und
• die Führungsriege muss diese Form der Einsicht auch vorleben.

Wer meint, keine Fehler gemacht zu haben, hat nicht gearbeitet.

Tipp: Ist Ihnen tatsächlich mal ein Projekt danebengegangen, sollten Sie für sich und das Team die Fehler offen analysieren. Schieben Sie dann ganz schnell ein kleines, aber erfolgreiches Projekt hinterher. So können Sie nach außen demonstrieren, dass zwar das eine Projekt gescheitert ist, Sie selbst aber in der Regel erfolgreich sind.

Mehr Macht für die Projektleiter:innen

Bei vielen europäischen Unternehmen ist Matrixorganisation fest verankert. Meist tragen die Projektleiterinnen und Projektleiter hier das gesamte Risiko. Sie müssen den Kopf hinhalten, wenn ein Projekt nicht so gut läuft.

Dabei wäre es ganz wichtig, den Projektleiter:innen mehr Macht an die Hand zu geben.

„Wenn ich nur das Risiko trage und keinerlei Rückendeckung oder Handlungsbefugnis besitze, dann versuche ich natürlich, dieses Risiko zu vermeiden. Ich übernehme also nur Projekte, die leicht zu überschauen sind. Und kann ich ein komplexes Projekt nicht abbiegen, versuche ich ganz still zu sein und das Projekt irgendwie hinzukriegen. Da wird sehr viel mit Hoffnung gearbeitet, und wenig mit Realismus“, so die Einschätzung von Thomas Brustbauer.

Wie richtig mit dem Thema „Scheitern“ umgehen?

Scheitern ist ganz normal. Scheitern gehört zum Leben!

Jeder von uns ist bereits mal irgendwo gescheitert und wird es wieder tun. Das heißt, Fehler machen und daraus zu lernen ist in Ordnung. Einen Fehler allerdings immer wieder zu machen ist nicht in Ordnung.

Tipp: Projektleiter:innen sollten schon vor Projektstart dafür sorgen, dass bestimmte Ereignisse als Wagnis eingestuft werden. Denn schließlich müssen sie die Schieflage während des Projekts aufzeigen. Eine offene Fehlerkultur im Unternehmen ist hierfür wichtig – setzen Sie sich dafür ein!

Und ist ein Projekt einmal schiefgelaufen, dann sollte die nötige Kultur des Scheiterns im Unternehmen dafür sorgen, dass daraus gelernt werden kann. Sorgen Sie daher für die Etablierung einer Lernkultur im Unternehmen. Diese setzt voraus, dass Fehler als Chancen zur Verbesserung betrachtet werden.

Regelmäßige Lessons Learned nach jedem Projekt können dazu beitragen, dass durch Lernen aus Erfahrung küftige Projekte nicht mit bereits früher gemachten Fehlern zu kämpfen haben. Die Zeit für die Durchführung dieses Meetings sollten Sie sich unbedingt nehmen.

Was sind Kriterien für den Projektabbruch?

Die Kriterien für einen Projektabbruch sind laut Thomas Brustbauer eigentlich ganz einfach: Es gibt einen Projektauftrag und darin sind die Ziele des Projekts aufgelistet. Können diese Ziele nicht eingehalten werden, dann sind diese nicht erfüllten Ziele auch die Abbruchkriterien.

Ist es im Laufe eines Projekts absehbar, dass diese Kriterien nicht eingehalten werden können, dann sollte eigentlich jemand laut „Stopp“ rufen. Das könnte z.B. der Fall sein, wenn zu einem bestimmten Meilenstein der Großteil des Budgets bereits verbraucht ist.

Doch das Problem ist, dass in der Praxis oft keine:r der Verantwortlichen genau weiß, was in den Tiefen des Projekts läuft. Da kaschieren einige Personen unter Umständen den eigentlichen Fortschritt des Projekts gerne, bis es hoffentlich wieder besser läuft.

Tipp: Egal, ob Sie es Ziel- oder Abbruchkriterium nennen: von Anfang an sollte klar definiert sein, welcher Nutzen mit welchem Meilenstein zu erreichen ist. Wird dieser Nutzen nicht erreicht und es wurde bereits eine bestimmte Menge an Geld ausgegeben, sollten Sie einen Projektabbruch als mögliche Variante ins Spiel bringen.

Gibt es Projekte, die zu groß für einen Abbruch sind?

Theoretisch darf kein Projekt zu groß sein, um es abzubrechen. In der Praxis ist es eine Schadensabwägung. Denn es gibt Projekte, die sind so groß, dass es die Firma in den Ruin treiben kann.

Gerade bei kleinen und mittelständischen Firmen kommt das vor. Da wurde dem Kunden eine Lösung zum Fixpreis zugesagt, die nur mit hohem Mehraufwand realisiert werden kann. Wenn diese Erkenntnis erst spät im Projekt kommt und schon viel fakturiert wurde, kann es sein, dass man sich trotz allem durchbeißen muss. Die Rückabwicklung wäre unter Umständen finanziell nicht zu verkraften.

Also ja, es gibt Projekte, die sind zu groß, um sie abzubrechen.

Thomas Brustbauer meint hierzu: „In unserem Unternehmen haben wir genau aus diesem Grund die Projekte verkleinert. Das heißt, länger als ein Jahr soll ein Projekt nicht dauern. Sehr lange Projekte sind früher leider nicht immer gelungen – uns hat einfach die Kapazität für solche Großprojekte gefehlt.“

Jetzt, so Brustbauer weiter, hat das Unternehmen seinen Rahmen der Machbarkeit definiert und die Projekte laufen gut.

Testprojekt und mögliche Ausstiegsstellen

Die Verantwortlichen eines Unternehmens sollten in der Lage sein, die Machbarkeit eines Projekts realistisch einzuschätzen.

Und ist diese Machbarkeit einmal nicht so deutlich zu sehen, sollten sie den Mut zum begründeten Risiko aufbringen. Denn am Ende kann es unheimlich viel Geld und Zeit sparen, wenn man zunächst einen Testballon steigen lässt.

Tipp: Starten Sie ungewisse Projekte mit einem gewissen Betrag. Wenn Ihnen zu einem vorher bestimmten Meilenstein klar wird, dass aus dem Projekt nichts werden kann, dann brechen Sie ab.

Mit Hilfe eines Testprojekts hat die projektverantwortliche Person auf der einen Seite die Möglichkeit, frei zu agieren. Sie muss nicht ständig Angst vor dem Versagen haben.

Zum andern kann sich der Kunde sicher sein, dass sein Geld nicht im Sumpf eines mühsam am Leben erhaltenen Projektes versickert.

Gleiches lässt sich mit der Durchführung von Premortem-Betrachtungen erreichen. Ein Premortem ist eine vorausschauende Rückschau, die zum Identifizieren der Risiken eines Projekts eingesetzt werden kann. Sie tun also so, als wäre das Projekt schon schiefgelaufen und machen sich Gedanken über mögliche Gründe für dessen Scheitern.

Projektabbruch Beispiel

Thomas Brustbauer: „Ein schlimmer Projektabbruch war für mich, als ein Großprojekt im siebenstelligen Bereich mit tausenden von Manntagen sein vorzeitiges Ende fand. Dem Kunden haben die gelieferten Ergebnisse nicht gefallen. Als er das Produkt zum ersten Mal gesehen hat, hat er schlichtweg gesagt, dass er sich das so nicht vorgestellt hat. Und mein Team und ich konnten das auch nicht mehr hinbiegen. Der Kunde hat schließlich gesagt, dass ihm das Geld egal ist und dass er aussteigen möchte.

Ich habe daraus gelernt, dass man den Kunden bereits früh im Projekt mit an Bord holen muss, indem man ihm Prototypen zeigt. So weiß jede Seite, was die jeweils andere bringen kann beziehungsweise erwartet. Bei den mittlerweile häufig eingesetzten agilen Vorgehensweisen im Software- und IT-Bereich ist diese ständige Rückkopplung zum Sponsor ohnehin schon eingebaut.“

Zusammenfassung – Projektabbruch

Um auf einen notwendigen Projektabbruch richtig vorbereitet zu sein, sollten Sie die Gründe für ein vorzeitiges Projektende vorab genau definieren. Die transparente Kommunikation zwischen PMO, Lenkungsausschuss und Projektverantwortlichen spielt hierbei eine zentrale Rolle. Gegebenenfalls ist auch eine abgestimmte Kommunikation mit weiteren Stakeholdern wie Projektsponsor und involvierten Partnern notwendig.

Einer der wichtigsten Punkte, dass sinnvolle Projektabbrüche tatsächlich zustande kommen können, ist, dass im Unternehmen eine Kultur für einen Projektabbruch gegeben sein muss (eine „Kultur des Scheiterns“). Führt ein Abbrechen des Projekts dazu, dass die Projektleitung und -mitarbeitenden an Achtung verlieren, ziehen viele Projektleiter:innen einen Abbruch gar nicht erst in Erwägung. Und damit wird der Schaden für das Unternehmen unter Umständen deutlich größer.

Ein entscheidender Schritt in Richtung einer Kultur des Scheiterns ist die Etablierung einer Lernkultur im Unternehmen. Diese setzt voraus, dass Fehler als Chancen zur Verbesserung betrachtet werden. Wie schon Thomas Edison sagte: „Ich habe nicht versagt. Ich habe gerade 10.000 Wege gefunden, die nicht das gewünschte Ergebnis bringen.“

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

Und abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. für einen höheren Reifengrad-Level Ihres Projektmanagements!

Sie wollen das Gelernte vertiefen, weitere wichtige Tipps erfahren und Ihre Fragen stellen? Dann sind Sie genau richtig beim TPG PMO Seminar.

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

Über den externen Autor:
Thomas Brustbauer

Thomas Brustbauer verfügt über eine langjährige und erfolgreiche Karriere in der Softwareentwicklung und im Management. Seit 1990 ist er bei UNIQA Versicherungen AG tätig und hat verschiedene bedeutende Positionen innegehabt. Aktuell ist er als Geschäftsführer für die UNIQA-Tochtergesellschaft, UNIQA Group Service Center, in der Slowakei verantwortlich. Mit der Leitung eines Teams von mehr als 250 IT-Expert:innen in Österreich und der Slowakei verfügt Thomas über eine breite Wissensbasis und ermöglicht seinen Teams, auf transformative und agile Weise erstklassige IT-Lösungen für die Kund:innen zu entwickeln.

Mehr zu Thomas Brustbauer auf LinkedIn.

ARTIKEL DRUCKEN