Earned Value Analyse mit Microsoft Project (MS Project Tipp)

Die Earned Value Analyse im Projektmanagement ist ein Werkzeug für das Controlling des Projektfortschritts. Kennzahlen beschreiben hierbei die aktuelle Termin- und Kostensituation. Synonyme Begriffe sind auch Leistungswertanalyse, Ertragswertanalyse, Fertigstellungswertmethode oder Arbeitswertanalyse.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie den Ertragswert und die daraus abgebildeten Kennzahlen ermitteln und in Microsoft Project abbilden. So können Sie den aktuellen Stand Ihres Projektes inklusive Prognosen berechnen.

• Defininition Earned Value Analyse
• Erklärungen zur Earned Value Analyse im Projektmanagement
  • Einfache Kostenabweichung
  • Der Ertragswert in der Ertragswertanalyse
  • Echte Kostenabweichung in der Leistungswertanalyse
  • Echte Planabweichung in der Leistungswertanalyse
  • Die Prognose in der Ertragswertanalyse
  • Vergleichbarkeit von Projekten
• Earned Value Analyse mit Microsoft Project
• Zusammenfassung und Empfehlung

Definition Earned Value Analyse (EVA)

Die Earned Value Analyse in Projektmanagement ist eine Controlling-Methode. Unabhängig von der Größe und Komplexität des Projektes liefert sie mit Hilfe von Plan- und Ist-Daten zu Kosten, Zeit und Leistungsumfang klare Kennzahlen zum Projektfortschritt. Zudem ermöglicht die EVA Prognosen zum Projektende und den Projektkosten. Der Earned Value / Fertigstellungswert wird aus der Summe der geplanten Aufwände für den zu einem bestimmten Stichtag erbrachten Leistungsumfang ermittelt. Dieser Wert ist die wichtigste Berechnungsgrundlage der Kennzahlen.

Als Ergebnisse und Nutzen dieser Methode können Sie erwarten:

• eine valide Aussage zum aktuellen Stand des Projektes
• eine errechnete Prognose zur Minimierung des Planungsrisikos
• ein verständliches Format als Entscheidungsgrundlage für Ihre Stakeholder

Erklärung zur Earned Value Analyse im Projektmanagement

Bei der Bewertung eines aktuellen Standes des Projektes gibt es folgende Fragen:

• Wo steht der Aufwand bisher?
• Was wurde bisher geliefert?
• Wie viel hätten Sie dafür aufwenden dürfen?
• Wann endet das Projekt?
• Wie hoch wird der Gesamtaufwand sein?

Einfache Kostenabweichung

Um die Differenz zwischen Plan- und Ist-Aufwand bis heute zu ermitteln, müssen Sie einen Basisplan als Referenz haben. Der Basisplan muss nach Fertigstellung der Planung und noch vor der ersten Änderung und Aktualisierung mit Ist-Daten angelegt werden.

Unerlässlich für die EVA: Legen Sie direkt nach der Fertigstellung der Planung einen Basisplan in Microsoft Project an.

Die Differenz zwischen den bis zum Status-Datum kumulierten Plan- und Ist-Werten ergibt auf der Kostenseite eine Unter- bzw. Überdeckung im Projekt. Das spiegelt den aktuellen monetären Stand des Projektes wider und ist für den Zahlungsplan ein sehr interessanter Wert.

Aber er hat keine Aussage auf die Frage, wie gut es um das Projekt steht, weil der Fertigstellungsgrad dabei nicht berücksichtigt wird.

Merke: Die einfache Kostenabweichung hat Relevanz für den Zahlungsplan, nicht aber für den Zustand des Projekts an sich.

Im Falle einer Kostenüberdeckung fragen Sie sich:

• Lief es bisher wirklich günstiger als geplant oder
• ist das Projekt einfach noch nicht so weit, wie es sein sollte?

Bei einer Kostenunterdeckung stellt sich die Frage, ob es

• bis jetzt einfach mehr Aufwand war oder
• ob nicht vielleicht schon mehr als geplant geliefert wurde.

Und in beiden Fällen geht es darum, was das bedeutet für

• die zu erwartenden Gesamtkosten und
• den Endtermin.

Natürlich können Sie diese Fragen nur seriös beantworten, wenn Sie wissen, wie es um den tatsächlich gelieferten Inhalt steht.

Unser MS Project Tipp: Sie planen derzeit keine Kosten für die Arbeitsressourcen in Ihren Projekten? Die echten Stundensätze der Ressourcen stehen nicht zur Verfügung oder dürfen nicht gezeigt werden? Dann ist dieser Tipp vielleicht interessant für Sie:

• Sie können ohne großen Aufwand alle Ressourcen mit dem Stundensatz von 1 EUR belegen und die EVA somit nur auf die Arbeit beziehen. Die echten Kosten bleiben außen vor.
• Wichtig: Dies funktioniert nur, wenn Sie auch an keiner anderen Stelle echte Kosten planen. In diesem Fall würde das Größenverhältnis und die Berechnung des Ertragswertes nicht mehr stimmen.

Es gibt viele Anwender:innen, die die Ertragswertanalyse im Projektmanagement so sehr gut nutzen können, weil die Steuerung der Projektkosten ohnehin voll über die Ressourcenarbeit geht.

Der Ertragswert in der Ertragswertanalyse

Der Ertragswert (EV – Earned Value) stellt nun einen Bezug zwischen inhaltlichem Fertigstellungsgrad zum Stichtag und dem dafür geplanten Aufwand her. Dies zeigt zum Statusdatum, wie viel für die tatsächlich erbrachte Leistung an Aufwand geplant war.

Merke: Der Ertragswert wird aus dem inhaltlichen Fertigstellungsgrad und dem ursprünglich dafür geplanten Aufwand errechnet.

Damit lässt sich ein realistischer Stand des Projektes ermitteln und eine Prognose für die Zukunft ableiten.

Die folgende Grafik zeigt den Verlauf der geplanten Kosten, die Ist-Kosten bis zum Status-Datum sowie den inhaltlichen Fertigstellungsgrad, aus dem der Ertragswert abgeleitet wird.

• Die rote Kurve zeigt den Verlauf der Kosten entsprechend der geplanten Arbeiten (BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled), die bis auf die geplanten Gesamtkosten (BAC – Budget at Completion) ansteigt.
• Die gelbe Linie entspricht den angefallenen Ist-Kosten bis zum Status-Datum (ACWP – Actual Cost of Work Performed).
• Die gestrichelte gelbe Linie im Anschluss skizziert den weiteren erwarteten Verlauf bis zum erwarteten Ende in Höhe der erwarteten Kosten (EAC – Estimated at Completion).

Nach Ermittlung der zum Status-Datum erbrachten Liefergegenstände (Actual Delivery) wird dies auf die ursprüngliche Planung zurück übertragen (Planned Delivery). Dort ist nun der wirkliche inhaltliche Fertigstellungsgrad abzulesen, der hier deutlich hinter den Erwartungen zurückliegt.

Damit kann auf der grünen Plankurve abgelesen werden, welchen Wert die aktuelle Lieferung laut Plan hat. Das ist der Ertragswert, Earned Value oder auch BCWP – Budgeted Cost of Work Performed.

Der Ertragswert entspricht also den Kosten, die laut ursprünglicher Planung nötig gewesen wären, um den zum Statusdatum festgestellten inhaltlichen Stand zu erbringen.

Merke: Im Gegensatz zu den Ist-Kosten entspricht der Earned Value dem inhaltlichen Stand des Projekts.

Der Earned Value (EV) ist somit eine rein monetäre Größe, die im Gegensatz zu den Ist-Kosten dem heutigen inhaltlichen Stand des Projektes entspricht. Die blanke Zahl des EV ist alleine aber nicht wirklich aussagekräftig und auch nicht vergleichbar mit anderen Projekten.

Der EV ist jedoch eine perfekte Grundlage, um die wirklich interessanten Kennzahlen für Prognosen abzuleiten. Diese können Sie dann zur Prüfung der Plausibilität der restlichen Planung für die noch zu liefernden Gegenstände heranziehen. So minimieren Sie das Risiko einer weiteren Fehlplanung.

Echte Kostenabweichung in der Leistungswertanalyse

Die echte Kostenabweichung (Cost Variance CV = BCWP – ACWP) zeigt die Differenz der tatsächlichen Kosten zum Ertragswert. Damit wird die Effizienz der Projektarbeit beschrieben. Dies kann auch prozentual berechnet werden (CV% = [BCWP-ACWP]/BCWP) und ist somit eine projektübergreifend vergleichbare Zahl.

Dies kann auch als Kostenleistungsindex errechnet werden (Cost Performance Index CPI = BCWP/ACWP):

• Er ist 1, wenn alles passt.
• Liegt er unter 1, so waren die Kosten für die erzielten Ergebnisse zu hoch.
• Über 1 waren die erbrachten Leistungen günstiger als geplant.

Ein CPI von 0,8 zeigt also eine Verteuerung an, während ein CPI von 1,2 eine Vergünstigung signalisiert.

Echte Planabweichung in der Leistungswertanalyse

Die echte Planabweichung (Schedule Variance SV = BCWP – BCWS) zeigt die Differenz der Plankosten zum Ertragswert. Damit wird der monetäre Abstand der erzielten zu den geplanten Ergebnissen deutlich. In Prozenten berechnet (SV% = [BCWP-BCWS]/BCWP) ist auch dies eine projektübergreifend vergleichbare Zahl. Die Planabweichung hat auf jeden Fall zeitliche Auswirkungen.

Dies kann auch mit dem Planungsleistungsindex (Schedule Performance Index SPI = BCWP/BCWS) berechnet werden:

• er ist 1, wenn alles passt.
• Liegt er unter 1, so liegen die erzielten Ergebnisse gegenüber der Planung zurück, und
• über 1 haben die erbrachten Leistungen den Plan übertroffen.

Ein SPI von 0,8 zeigt also eine Verzögerung an, während ein SPI von 1,2 eine Beschleunigung signalisiert.

Die Prognose in der Ertragswertanalyse

Aus der Aktualisierung des Projektplanes durch Eingabe von Ist-Werten, Fertigstellungsgraden und neuen Restaufwänden haben Sie eine aktualisierte Planung erstellt und neue Gesamtkosten ermittelt.

Deren Realitätsbezug können Sie nun prüfen, indem Sie Ihre neuen Kosten mit dem hochgerechneten Wert (EAC Estimated at Completion) vergleichen. Je nach Unterschied sollten Sie Ihre Planung überdenken und vielleicht auch überarbeiten.

Zuvor müssen Sie aber noch Annahmen zur weiteren Entwicklung treffen, um daraus die Prognose berechnen zu können.

• Ab jetzt nach Plan: EAC = ACWP + (BAC – BCWP)
• Es geht weiter wie bisher: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / (CPI * SPI)
• Keine weitere Planabweichung: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI (Hinweis: Dies ist die von Microsoft Project verwendete Formel).

Die dritte ist die in Microsoft Project berechnete Variante. Die ersten beiden könnte man mit benutzerdefinierten Formeln selbst berechnen lassen.

Zur Statusmeldung gehört dann natürlich noch die Abweichung der Prognose von den geplanten Gesamtkosten (Variance at Completion VAC = BAC – EAC), die natürlich auch prozentual ausgedrückt werden muss, wenn dies mit anderen Projekten verglichen werden soll (VAC% = [BAC -EAC]/BAC).

Lesetipp: PMO-Reporting: Anforderungen an Berichte für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement

Vergleichbarkeit von Projekten

Die bisher genannten Indizes und prozentualen Werte können Sie in Stufen einteilen und mit Ampeln Rot / Gelb / Grün darstellen. Damit können Sie in einer Projektübersicht diejenigen schnell identifizieren, deren Kennzahlen nicht im grünen Bereich liegen.

Unser Tipp: Nutzen sie Ampeln und Stufeneinteilungen zum Erleichtern der Übersicht über kritische Kennzahlen.

In der Regel sind an die Farben auch Aktionen gebunden, die bei Farbwechsel umzusetzen sind:

• Bei ungünstigen Werten ist dies meist die Information bzw. Eskalation an den Lenkungsausschuss.
• Allzu gute Werte könnten zur Überarbeitung des Planes bzw. Offenlegung oder auch Auflösung von eingeplanten Puffern führen.

Es kann auch sein, dass sich ein CPI > 1 bei einem SPI < 1 ergibt und umgekehrt. Die Bedeutung lässt sich auch grafisch zeigen. Der Durchmesser der einzelnen Projekte kann dabei die geplanten Kosten darstellen. So können Sie auch das absolute Ausmaß der Abweichung einschätzen.

Earned Value Analyse mit Microsoft Project

Vorab sollten Sie wissen: In Microsoft Project wird der Ertragswert für alle Vorgänge berechnet,

• die geplante Kosten haben
• deren Anfang vor dem Statusdatum liegt
• deren Fertigstellungsgrad größer Null ist.

Zur Erinnerung: Dazu müssen Sie in Microsoft Project einen Basisplan am Ende der Planung und noch vor der ersten Aktualisierung speichern.

So gehen Sie vor:

In Optionen / Erweitert / Ertragswertoptionen für dieses Projekt können Sie dabei einen der elf zur Verfügung stehenden Basispläne für die Berechnung des Ertragswertes auswählen.

Hier können Sie auch wählen, welches Feld Sie für die Fertigstellung in der EVA verwenden wollen:

• das Feld % Abgeschlossen (% Complete) oder
• das Feld % Physisch abgeschlossen (Physical % Complete)

Achtung: Für eine bessere Verständlichkeit benennen wir die Felder im Artikel % Physisch abgeschlossen. Die Feldnamen in Microsoft Project heißen aber tatsächlich im Deutschen Physisch abgeschlossen (%) und im Englischen Physical % Complete. 

Die Aktualisierung des Feldes % Abgeschlossen ist normalerweise an die Aktualisierung der Ressourcenarbeit, also an das Feld % Arbeit abgeschlossen (% Work Complete), gekoppelt, was nicht zwangsläufig eine Aussage über den inhaltlichen Fertigstellungsgrad zulässt.

Um diese Verbindung zu lösen, können Sie die entsprechende Einstellung Vorgangsstatus aktualisiert Ressourcenstatus in Datei / Optionen / Terminplanung für dieses Projekt ausschalten.

Wichtig: Lösen Sie die Verbindung zwischen Ressourcenarbeit und dem Feld % abgeschlossen (% Complete), um so Aussagen über den inhaltlichen Fertigstellungsgrad zu erhalten.

Aber Achtung: Auch das muss nicht unbedingt passende Ergebnisse zulassen, weil % Abgeschlossen untrennbar mit der aktuellen und verbleibenden Dauer verbunden ist. Und eben nicht dem geleisteten Inhalt entsprechen muss.

Unser Tipp: In der Regel ist es klarer, das Feld % Physisch abgeschlossen zu verwenden, weil dies von allen anderen Werten unabhängig ist. So kann hier der tatsächliche Fertigstellungsgrad eingegeben werden, ohne die Aktualisierung von Dauer, Arbeit oder Kosten zu beeinflussen.

Aktualisierung des Projektes

Als Erstes empfiehlt es sich, das Statusdatum in den Projektinformationen zu setzen und dies vielleicht auch als vertikale Linie im Balkenplan über Format / Gitternetzlinien… anzuzeigen.

Die korrekte Aktualisierung der Vorgänge ist die nächste Voraussetzung für eine richtige Berechnung der Ertragswertanalyse. Dazu müssen neben den aktuellen Stunden und Kosten auch die verbleibende Arbeit bzw. die verbleibende Dauer eingegeben werden, woraus sich % Arbeit abgeschlossen bzw. % Abgeschlossen errechnen.

Als Ergebnis müssen die Aktualisierungsbalken bei allen laufenden Vorgängen exakt bis zum Statusdatum reichen. Die Ungenauigkeit bei der Berechnung des Ertragswertes mit % Abgeschlossen kommt hier von dem Umstand, dass der zeitliche Verbrauch nicht unbedingt der inhaltlichen Fertigstellung entspricht.

Wenn Sie die Berechnungsmethode des Ertragswertes auf % Physisch abgeschlossen gesetzt haben, muss dieses Feld nun auch für jeden begonnenen bzw. abgeschlossenen Vorgang gepflegt werden.

Dabei sollten Sie eine Regel definieren, wie genau diese Werte eingegeben werden.

• Angaben im einstelligen Prozentbereich sind meist nicht wirklich so genau anzugeben und werden gerne hinterfragt.
• Die Ungenauigkeit ist hier außerdem abhängig von der Anzahl der derzeit laufenden Vorgänge.
• Nicht begonnene und abgeschlossene Vorgänge sind ja einfach mit 0% bzw. 100% zu bewerten.

Berechnung der Earned Value Analyse in Microsoft Project

Die Berechnung des Ertragswertes ist in beiden Methoden im Prinzip dieselbe.

Es werden die geplanten Kosten entsprechend den % Abgeschlossen bzw. % Physisch abgeschlossen entlang der geplanten Dauer Tag für Tag kumuliert.

Beispiel: Hat ein Vorgang über 4 Tage je 800 EUR geplante Kosten, und die Fertigstellung liegt bei 50%, so werden also die geplanten Kosten bis zu 50% der geplanten Dauer aufsummiert. Macht in diesem Fall 2 Tage mit je 800 EUR, also 1.600 EUR.

Die Prognose wird in Microsoft Project entsprechend dem dritten oben genannten Fall berechnet:
EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI

Um die Berechnung am Bildschirm nachzuvollziehen, wählen Sie ein Balkendiagramm im oberen Teil und die Ansicht Vorgang: Einsatz im unteren Teil, und blenden die Spalten wie im Bild unten ein.

Um bei unserem Beispiel zu bleiben: Hier sind vier Vorgänge mit je 4 Tagen Dauer, deren Basisplan am Dienstag beginnt und täglich 800 EUR kostet – weil je eine Ressource mit 100 EUR Stundensatz 8 Stunden pro Tag arbeitet. Die geplanten Gesamtkosten jedes Vorgangs sind also 3.200 EUR.

Das Status-Datum ist auf Mittwochabend eingestellt und die Vorgänge wurden unterschiedlich aktualisiert, um die Logik der Berechnung mit realen Situationen zu erklären.

Berechnung mit % Abgeschlossen

Alle Vorgänge sind auf die Ertragswertmethode % Abgeschlossen gesetzt.

Vorgang A wird wie geplant durchgeführt und erreicht zum Statusdatum einen Fertigstellungsgrad von 50%.

• Damit ist der Ertragswert 1.600 EUR bei 50% der geplanten und auch aktuellen Dauer.
• CPI und SPI liegen beide bei 1, weil die Ist-Kosten exakt den Plan-Kosten entsprechen.
• Die Prognose liegt wie der Basisplan und wie die aktuelle Planung bei 3.200 EUR.

Vorgang B beginnt einen Tag später und das mit nur 4 statt 8 geplanten Stunden. Es werden aber trotzdem 50% Fertigstellung gemeldet. Dies führt dazu, dass der Fertigstellungsbalken über das Status-Datum ragt und der Überhang nicht eingerechnet wird.

• Kumuliert wird also nur über 25% der geplanten Dauer, was nur einen Tag mit 800 EUR ergibt.
• Der CPI liegt bei 2, weil dies mit nur 400 EUR Kosten erreicht wurde.
• Der SPI wird mit 0,5 errechnet, weil bis zum Status-Datum mit 800 EUR Ertragswert nur die Hälfte der geplanten Leistung von 1.600 EUR erbracht wurde.
• Die Prognose liegt bei 1.600 EUR, entsprechend der obigen Formel. Demnach wird der echte Rest zum halben Preis gemacht, also 400+(3.200-800)/2=1.600 EUR.
• Die Kosten der aktuellen Planung liegen noch bei 2.800 EUR aus den erbrachten 4 Stunden und den noch nicht umgeplanten 8 Stunden an den restlichen 3 Tagen.

Vorgang C zeigt die richtige Aktualisierung von Vorgang B. Bei 50% Fertigstellung aus 4 Stunden an nur einem Tag, muss die Dauer entsprechend von 4 auf 2 Tage reduziert werden. Entsprechend reicht der Fortschrittsbalken genau zum Status-Datum.

• Dann errechnet sich ein Ertragswert von 1.600 EUR.
• Der CPI erreicht dann den Wert 4, weil in 4 von 16 Stunden nur ein Viertel der Kosten angefallen ist.
• Der SPI kommt auf 1, weil schließlich zum Status-Datum trotzdem nur die geplante Leistung entsprechend 1.600 EUR abgeliefert wurde.
• Die Prognose liegt bei 800 EUR, weil man auch den zweiten Tag mit der Leistung des ersten Tages erledigen könnte.
• Die Kosten der aktuellen Planung liegen noch bei 1.200 EUR aus 4 Stunden am ersten Tag und den noch nicht umgeplanten 8 Stunden des 2. Tages.

Vorgang D beginnt einen Tag früher als geplant und es werden mit 8 Stunden pro Tag trotzdem nur 50% erbracht.

• Daraus ergeben sich 1.600 EUR Ertragswert.
• Der CPI liegt wegen einem Drittel Mehraufwand nur bei 0,67.
• Der SPI rangiert wegen der erwarteten 1.600 EUR auf 1.
• Die Prognose liegt bei 4.800 EUR, weil ein Drittel Mehraufwand zu erwarten ist.
• Die aktuelle Kostenplanung liegt auch bei 4.800 EUR, weil die Dauer bereits auf 6 Tage mit je 8 Stunden verlängert wurde.

Am Sammelvorgang werden der Planwert und der Ertragswert aus der Summe der Vorgänge darunter berechnet, % Abgeschlossen aus der tatsächlichen Lage des aktuellen Anfangs und der aktuellen Dauer. Die Werte für CPI, SPI und EAC werden am Sammelvorgang neu berechnet, sodass der EAC hier nicht die Summe der Vorgänge darunter ist.

Wenn Sie nachrechnen wollen, achten Sie darauf, nicht den angezeigten Wert des CPI zu verwenden, weil mit nur 2 Dezimalstellen große Rundungsdifferenzen erscheinen können. Rechnen Sie stattdessen mit den Werten BCWP/ACWP. In diesem Fall also 4.800+(12.800-5.600)/(5.600/4.800)=10.971,4.

Die Summe der derzeitigen Planung liegt bei 12.000 EUR im Vergleich zu 10.972 EUR aus der Hochrechnung am Sammelvorgang und 10.400 EUR als Summe der EACs der Vorgänge. Es könnte also durchaus sinnvoll sein, die Planung des Aufwands der bisher gut gelaufenen Vorgänge etwas nach unten zu korrigieren, sodass vielleicht durch Umverteilung der Ressourcen auch der Verzug von einem Tag wieder aufgeholt werden kann.

Berechnung mit % Physisch abgeschlossen

Hier zeigt sich bei gleichen Daten nach der Umstellung von % Physisch Abgeschlossen und Eingabe der 50% Physisch abgeschlossen an allen Vorgängen fast dasselbe Ergebnis wie bei der vorherigen Methode.

Vorgang B hat nun ein anderes Ergebnis bei Ertragswert, Indizes und Prognose, weil der Überhang der 50% über das Statusdatum nicht abgeschnitten wird. 50% sind hier unabhängig von der Lage die Hälfte der geplanten Leistung, also 1.600 EUR. Das bringt auch den SPI auf 1 und den CPI auf 4 wie bei Vorgang C, unabhängig davon, wie bei diesen Vorgängen der Rest weiter geplant wird.

Am Sammelvorgang lässt sich nun auch eine Prognose feststellen, die der Summe der untergeordneten Vorgänge entspricht.

Zusammenfassung und Empfehlung zur Earned Value Analyse mit Microsoft Project

Sie haben in diesem Artikel gelernt, dass der Ertragswert selbst nur interpretierbar ist, wenn man den Kostenrahmen des Projekts kennt. Deshalb ist er auch nicht über mehrere Projekte hinweg vergleichbar.

Sinnvoller ist es daher, die davon abgeleiteten Indizes und die prozentuale Abweichung der Prognose als Information zum Projektstatus nach außen weiterzugeben. Diese Werte sind einfach klassifizierbar und sowohl vom terminlichen als auch vom monetären Rahmen der Projekte unabhängig.

Egal wie lange Ihr Projekt dauert und wie viel es kostet – sowohl ein CPI von 0,5 als auch von 1,5 machen Ihren Namen als Projektleiterin oder Projektleiter in der Firma bekannt.

Empfehlung: Das Verständnis des Ertragswertes und auch der Indizes sind nicht sehr weit verbreitet. Prüfen Sie deshalb unbedingt, ob die Empfänger:innen der Daten die richtigen Informationen daraus ableiten können. Es ist immer besser statt der reinen Zahlen die oben gezeigten Grafiken zu verteilen.

Für Sie als Projektleiter:in empfehlen wir, die Ertragswertanalyse zur Prüfung der Plausibilität der eigenen Planung zu verwenden – Sie minimieren damit Ihr Planungsrisiko.

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Über den Autor
Johann Strasser
Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

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